● 文 |中國(guó)空間技術(shù)研究院 張軼男 呂碩

國(guó)外宇航企業(yè)并購(gòu)案例對(duì)我國(guó)航天企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的啟示與借鑒

● 文 |中國(guó)空間技術(shù)研究院 張軼男 呂碩

一、前言

企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化是企業(yè)充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩種資源，優(yōu)化資源配置，提升國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。作為企業(yè)國(guó)際化的助推器，開(kāi)展海外并購(gòu)可以使企業(yè)快速獲取國(guó)外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與知識(shí)，發(fā)展創(chuàng)新能力，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，提升全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，我國(guó)航天企業(yè)發(fā)展正處于緊要關(guān)頭，對(duì)需要盡快趕超國(guó)際一流宇航防務(wù)公司以求在激烈的宇航市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展并提升中國(guó)航天話語(yǔ)權(quán)的我國(guó)航天企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)不失為一個(gè)值得考慮的戰(zhàn)略選擇。

然而，并不是所有的并購(gòu)都能獲得收益。鑒于此，通過(guò)對(duì)宇航市場(chǎng)并購(gòu)情況以及國(guó)際一流宇航企業(yè)開(kāi)展嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆妒窖芯?，力圖清晰說(shuō)明開(kāi)展海外并購(gòu)的利弊得失，而能否通過(guò)海外并購(gòu)有效地獲取戰(zhàn)略資源，并進(jìn)一步通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升創(chuàng)新能力，以建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，這些問(wèn)題是我國(guó)航天企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)和深入研究的重要課題。

二、國(guó)際宇航市場(chǎng)并購(gòu)現(xiàn)狀

目前，宇航與防務(wù)市場(chǎng)并購(gòu)活動(dòng)整體上日趨活躍，大宗交易額比較頻繁。宇航與防務(wù)市場(chǎng)的兼并與收購(gòu)可能將保持原有的趨勢(shì)，大規(guī)模剝離增長(zhǎng)較低的業(yè)務(wù)，小規(guī)模收購(gòu)高增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，金融投資將參與更多的小額交易。從防務(wù)、航天以及維修及配套企業(yè)各領(lǐng)域來(lái)看，防務(wù)企業(yè)的并購(gòu)交易量與交易金額變化較大，近期處于下降趨勢(shì)。航天企業(yè)雖然交易數(shù)量與交易金額在整體上并不占主導(dǎo)地位，小規(guī)模交易居多，未來(lái)有進(jìn)一步上升趨勢(shì)。維修及配套企業(yè)的交易數(shù)量整體上處于上升趨勢(shì)，這表明宇航與防務(wù)企業(yè)可能選擇利用兼并與收購(gòu)來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈的下游進(jìn)行更好的控制。歐美等國(guó)際一流宇航與防務(wù)綜合企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)、雄厚的資金以及巨大的市場(chǎng)占有率，在并購(gòu)交易活動(dòng)以及金額中占據(jù)主要比例。

當(dāng)前，宇航市場(chǎng)比較典型的并購(gòu)領(lǐng)域，主要分為傳統(tǒng)宇航企業(yè)、新興宇航企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍航天的并購(gòu)案例。以洛馬、空客為代表的綜合防務(wù)集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)穩(wěn)固自身的優(yōu)勢(shì)地位，拓展宇航市場(chǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大在國(guó)際航天市場(chǎng)的份額和影響力。以加拿大麥克唐納·德特威勒聯(lián)合公司（MDA）、軌道科學(xué)-ATK公司為代表的新興商業(yè)航天企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得在航天領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)低成本、集約化、快速響應(yīng)的商業(yè)航天新模式，快速獲得市場(chǎng)青睞，重塑?chē)?guó)際航天發(fā)展格局。以一網(wǎng)公司與國(guó)際通信衛(wèi)星公司等為代表的大型衛(wèi)星運(yùn)營(yíng)商通過(guò)并購(gòu)重組逐漸形成衛(wèi)星運(yùn)營(yíng)壟斷地位，提升市場(chǎng)份額，重塑全球區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。以Google為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)航天技術(shù)微型企業(yè)，謀求航天技術(shù)和資源的整合，加劇航天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

三、并購(gòu)案例研究

當(dāng)前，國(guó)際宇航與防務(wù)市場(chǎng)并購(gòu)活動(dòng)日趨活躍。然而，并購(gòu)既有成功的也有失敗的，既能為企業(yè)帶來(lái)收益，也會(huì)造成高昂成本，因此必須從不同視角、不同層面對(duì)國(guó)際宇航與防務(wù)市場(chǎng)的并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)研究。為此，我們選擇了歐美兩家具有代表性的大型宇航企業(yè)空客和洛馬，通過(guò)對(duì)上述兩家企業(yè)的并購(gòu)案例以及并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展全景生態(tài)圖的研究，力圖得出未來(lái)國(guó)際宇航企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展態(tài)勢(shì)以及開(kāi)展海外并購(gòu)必要的戰(zhàn)略管控機(jī)理，予以借鑒。

1.空客并購(gòu)案例

空客走的是一條典型通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大之路。具體主要有：2000年收購(gòu)英國(guó)遙感中心，建立遙感公司，開(kāi)展商業(yè)化運(yùn)營(yíng)；2001年收購(gòu)德國(guó)TESAT，增強(qiáng)衛(wèi)星研制核心部組件研制能力；2008年，收購(gòu)法國(guó)斯波特成像公司，增強(qiáng)商業(yè)遙感業(yè)務(wù)；2009年收購(gòu)英國(guó)薩瑞衛(wèi)星技術(shù)公司，增強(qiáng)小衛(wèi)星業(yè)務(wù)；2011年，收購(gòu)意大利空間工程公司，加強(qiáng)數(shù)字通信、射頻無(wú)線電和天線技術(shù)；2011年收購(gòu)Vizada，進(jìn)入商業(yè)移動(dòng)通信領(lǐng)域；2013年，收購(gòu)盧森堡mobsat公司，推動(dòng)衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)鏈向下游運(yùn)營(yíng)發(fā)展；2014年，收購(gòu)了德國(guó)薩爾斯堡慕尼黑銀行100%股權(quán)，提升集團(tuán)整體在金融方面的融資能力。

空客并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)主要有：①空客所有并購(gòu)交易都與空客主業(yè)息息相關(guān)，其力圖通過(guò)并購(gòu)補(bǔ)足企業(yè)的發(fā)展短板，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全能型產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，打造空客的企業(yè)生態(tài)圈，并且空客“一站式方案”的并購(gòu)理念及并購(gòu)后的模塊化商業(yè)可持續(xù)性解決方案，直接實(shí)現(xiàn)其技術(shù)起飛與市場(chǎng)擴(kuò)張，推動(dòng)空客的企業(yè)業(yè)務(wù)向高端攀升；②設(shè)立獨(dú)立的跨國(guó)籍、跨文化的團(tuán)隊(duì)，跟蹤研究并購(gòu)對(duì)象，擬定并購(gòu)戰(zhàn)略，研究并購(gòu)對(duì)象所駐國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境與政策，捕捉政府政策動(dòng)向，培養(yǎng)與所駐國(guó)政府、供應(yīng)商的良好關(guān)系，培育供應(yīng)商和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)合作者，挖掘新的并購(gòu)項(xiàng)目；③對(duì)于妨礙防務(wù)和航天領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)業(yè)務(wù)，特別是盈利率低于3%的業(yè)務(wù)，敢于通過(guò)資本運(yùn)作進(jìn)行資產(chǎn)剝離，快速實(shí)現(xiàn)有用資產(chǎn)的引進(jìn)和無(wú)用資產(chǎn)的處置，保證核心能力的強(qiáng)化，快速、低成本地完成并購(gòu)后組織的優(yōu)化和轉(zhuǎn)型，從整體上實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源布局的優(yōu)化。

2.洛馬并購(gòu)案例

洛馬公司的并購(gòu)案例主要包括：1996年收購(gòu)勞拉空間系統(tǒng)公司國(guó)防電子和系統(tǒng)集成部門(mén)；2000年收購(gòu)勞拉空間系統(tǒng)公司與西班牙合資衛(wèi)星通信公司；2002年收購(gòu)OAO公司；2003年收購(gòu)ORINCON國(guó)際公司；2005年收購(gòu)Coherent技術(shù)公司；2007年收購(gòu)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)公司；2013年收購(gòu)Amor公司；2014年收購(gòu)工業(yè)防衛(wèi)者公司；2015年收購(gòu)軍用直升機(jī)制造商西科斯基公司。從并購(gòu)態(tài)勢(shì)上看，洛馬將改變軍品為主的企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，未來(lái)將重返商業(yè)航天，洛馬公司的商業(yè)國(guó)際化有飛躍趨勢(shì)。

洛馬并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)主要有：①通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化戰(zhàn)略，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，豐富產(chǎn)品線，鞏固其在全球軍工業(yè)的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)地位，依托并購(gòu)公司的品牌效應(yīng)拓展國(guó)際市場(chǎng)，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升自身的研發(fā)能力，向客戶(hù)提供更優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)；②通過(guò)并購(gòu)把洛馬公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)資源進(jìn)行有機(jī)的整合，形成一種“混合能力”，以研制出橫向集成的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部技術(shù)與外部技術(shù)的集成，以資本運(yùn)作助推技術(shù)開(kāi)放與應(yīng)用推廣，向全球輸出技術(shù)并取得收益；③在英國(guó)倫敦建立洛馬國(guó)際公司，深入研究并購(gòu)政策追求政策紅利，保持與強(qiáng)并購(gòu)對(duì)象國(guó)政府的良好關(guān)系，處理并購(gòu)對(duì)象、國(guó)際客戶(hù)和工業(yè)合作伙伴關(guān)系，并擴(kuò)展公司的全球業(yè)務(wù)，通過(guò)并購(gòu)開(kāi)展海外布局；④注重內(nèi)外部資源協(xié)調(diào)運(yùn)用，通過(guò)兼并收購(gòu)、非核心業(yè)務(wù)剝離等資本運(yùn)作手段適時(shí)調(diào)整公司專(zhuān)業(yè)能力布局和發(fā)展方向，借用外力加強(qiáng)關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)能力建設(shè)。

3.外部案例啟示

（1）從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，歐美軍工企業(yè)的并購(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合、高度統(tǒng)一

1）通過(guò)收并購(gòu)整合企業(yè)的內(nèi)部資源，提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，使并購(gòu)成為企業(yè)成長(zhǎng)壯大、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，以更好地適應(yīng)用戶(hù)需求，積極開(kāi)拓新領(lǐng)域、新市場(chǎng)，每一次并購(gòu)都意味著歐美宇航企業(yè)的重大戰(zhàn)略調(diào)整。

2）歐美軍工企業(yè)在尋找并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，看重的是與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后，對(duì)目標(biāo)企業(yè)分拆、合并、重組來(lái)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，最終提升自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和攫取更高利潤(rùn)。

3）歐美軍工企業(yè)收購(gòu)對(duì)象始終堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：收購(gòu)的目標(biāo)鎖定于大型的、有巨大贏利潛力、快速發(fā)展的市場(chǎng)且處于國(guó)際領(lǐng)先地位的公司；保證收購(gòu)之后，獲得的全球市場(chǎng)份額要比收購(gòu)之前與被收購(gòu)企業(yè)分別獲得的市場(chǎng)份額之和更大；收購(gòu)價(jià)格必須合理，不會(huì)付出過(guò)高代價(jià)。

（2）從產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成來(lái)看，并購(gòu)是歐美軍工完善產(chǎn)業(yè)鏈的重要手段

1）歐美宇航企業(yè)大多采用一體化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，其航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)出以控制產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，“小核心、大協(xié)作”為特征的有限縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。因此，歐美軍工企業(yè)的并購(gòu)更多是通過(guò)分系統(tǒng)承包商之間以及主承包商與分承包商之間的收并購(gòu)活動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力建設(shè)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2）從產(chǎn)業(yè)鏈空間布局看，歐美宇航企業(yè)以提升航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈整體效能為根本，通過(guò)收并購(gòu)最終形成一個(gè)從原材料供應(yīng)到標(biāo)準(zhǔn)件加工，從專(zhuān)業(yè)化零部件生產(chǎn)到大型結(jié)構(gòu)件組裝，從系統(tǒng)集成到整機(jī)制造，從技術(shù)支持到售后保障的超大型的全產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合體，形成面向全球航天宇航防務(wù)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的全產(chǎn)業(yè)鏈。

3）鑒于歐美宇航企業(yè)已經(jīng)有很高的產(chǎn)業(yè)集中度，很難會(huì)有如波音兼并麥道這樣的并購(gòu)案件發(fā)生，未來(lái)并購(gòu)主要業(yè)務(wù)逐步集中于軍品及關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈從單純的制造向經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等延伸，多元化發(fā)展的收并購(gòu)有進(jìn)一步發(fā)展趨勢(shì)。

（3）并購(gòu)的準(zhǔn)備工作與并購(gòu)戰(zhàn)術(shù)是并購(gòu)成功的重要保證

1）強(qiáng)化職能部門(mén)的并購(gòu)職責(zé)，組建精良的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，歐美宇航企業(yè)或設(shè)立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，或設(shè)立戰(zhàn)略市場(chǎng)部或者設(shè)立合規(guī)部、或設(shè)立國(guó)際公司專(zhuān)業(yè)處理海外并購(gòu)；波音公司甚至設(shè)立反對(duì)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)提出反對(duì)意見(jiàn)。

2）知己知彼，百戰(zhàn)不殆。歐美宇航企業(yè)高度重視情報(bào)研究，詳細(xì)了解目標(biāo)所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境與法律，包括目標(biāo)國(guó)關(guān)于申報(bào)、審查標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)市場(chǎng)、域外適用和豁免的相關(guān)規(guī)定，直面反壟斷審查，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3）宇航防務(wù)產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國(guó)家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，政府在防務(wù)領(lǐng)域的跨國(guó)收并購(gòu)中發(fā)揮重要角色，歐美國(guó)家對(duì)外國(guó)公司在本國(guó)進(jìn)行的兼并，若涉及國(guó)家安全的行業(yè)，必須經(jīng)過(guò)政府部門(mén)審查批準(zhǔn)，在這樣的政策背景下，必須與政府、目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分溝通，提高并購(gòu)策略的科學(xué)性、合理性。

4）歐美宇航企業(yè)慎重選擇并購(gòu)時(shí)機(jī)與并購(gòu)交易中介，合理設(shè)計(jì)交易架構(gòu)，注重并購(gòu)交易精細(xì)化，降低稅負(fù)和阻礙，同時(shí)審慎分析財(cái)務(wù)可行性，避免收購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）并購(gòu)后的業(yè)務(wù)管理調(diào)整是并購(gòu)成功的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)

1）企業(yè)并購(gòu)后，要及時(shí)與被收購(gòu)公司原有客戶(hù)、供應(yīng)商、工會(huì)溝通，達(dá)成協(xié)議，保持公司經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)，否則就不能實(shí)現(xiàn)“借雞生蛋”的并購(gòu)初衷。

2）開(kāi)展海外并購(gòu)要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)公司財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)體系與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免因營(yíng)銷(xiāo)體系和知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失而成為劣質(zhì)資產(chǎn)公司。

3）并購(gòu)后高度關(guān)注并購(gòu)企業(yè)的文化、品牌等軟環(huán)境要素，妥善安排雇工問(wèn)題，規(guī)避強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域的“以大吃小”、“以強(qiáng)吞弱”，在收購(gòu)后進(jìn)行全方位吸收式整合，能夠更大的提升并購(gòu)效果。

4）企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)不僅要整合被收購(gòu)企業(yè)的董事會(huì)，還要利用管控結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效對(duì)企業(yè)的全面管理。

四、我國(guó)航天企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的啟示與借鑒

1.我國(guó)航天企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的必要性

依據(jù)羅賓遜國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的六階段理論，我國(guó)航天企業(yè)的宇航產(chǎn)業(yè)與航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)都處于第二階段（出口階段），未來(lái)必然邁向第三階段（國(guó)際經(jīng)營(yíng)階段），而在國(guó)際經(jīng)營(yíng)階段，依據(jù)歐美軍工企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)并購(gòu)設(shè)立子公司開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)是無(wú)法逾越的必經(jīng)之路。特別是當(dāng)前宇航與防務(wù)市場(chǎng)并購(gòu)交易活動(dòng)日趨活躍，歐美軍工通過(guò)并購(gòu)開(kāi)始了新一輪產(chǎn)業(yè)調(diào)整，從經(jīng)濟(jì)周期來(lái)看將有數(shù)年之久，在此期間一旦歐美軍工的產(chǎn)業(yè)布局整合完畢，我國(guó)航天企業(yè)能夠并購(gòu)的優(yōu)良資產(chǎn)不多，并購(gòu)收益與成本也會(huì)增加。因此，我國(guó)航天企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力升級(jí)，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是當(dāng)前急需認(rèn)真思考的問(wèn)題。

2.我國(guó)航天企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

許多歐美宇航軍工企業(yè)失敗的海外并購(gòu)案例表明，不是所有的企業(yè)都能吸收并購(gòu)帶來(lái)的潛在收益。特別是宇航防務(wù)產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國(guó)家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，許多國(guó)家會(huì)在海外并購(gòu)上人為地設(shè)置障礙，同時(shí)并購(gòu)在一定程度上存在信息不對(duì)稱(chēng)性，被并購(gòu)企業(yè)有可能采取諸多手段進(jìn)行優(yōu)良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)隱性退出等，因此并購(gòu)存在一定程度風(fēng)險(xiǎn)。

3.我國(guó)航天企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的策略

當(dāng)前，我國(guó)航天企業(yè)需對(duì)宇航市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行精準(zhǔn)把握，對(duì)自身的技術(shù)短板、產(chǎn)業(yè)鏈不完整、市場(chǎng)準(zhǔn)入等急需解決的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析，從而有針對(duì)性將并購(gòu)與我國(guó)航天企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，科學(xué)評(píng)估海外并購(gòu)的目的和效益。

（1）科學(xué)制定海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，最大限度贏得未來(lái)并購(gòu)的商業(yè)紅利

1）建立企業(yè)清單和信息庫(kù)，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)狀態(tài)與未來(lái)的發(fā)展前景進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤與分析，在宇航市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)、并購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)的政治支持以及并購(gòu)目標(biāo)意愿三要素利好的時(shí)機(jī)下，積極開(kāi)展海外并購(gòu)。

2）選擇正確直接的溝通渠道，獲取賣(mài)方的準(zhǔn)確報(bào)價(jià)和出售原因，利用合理的方法獲得目標(biāo)企業(yè)全面的收購(gòu)條款，最快完成國(guó)資委、集團(tuán)和我國(guó)航天企業(yè)內(nèi)部的各種審批程序。

3）建立并實(shí)施國(guó)際資本運(yùn)作人才培養(yǎng)計(jì)劃，以便于在資本運(yùn)作的過(guò)程中貫徹并實(shí)現(xiàn)我國(guó)航天企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4）建立科學(xué)的國(guó)際并購(gòu)決策支持體系，包括國(guó)際并購(gòu)信息渠道和信息庫(kù)、國(guó)際并購(gòu)專(zhuān)家?guī)?，并?shí)施內(nèi)部國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)共享，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息共享。

5）建立并購(gòu)后評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施主體正確評(píng)估，實(shí)現(xiàn)資源有效配置。

（2）精心組織海外并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作，保證后續(xù)并購(gòu)工作的有序進(jìn)行

1）建立精干的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)情報(bào)研究，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策、政治體系、政府權(quán)利關(guān)系、市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行深入研究，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、未來(lái)發(fā)展?jié)摿Αf(xié)同效應(yīng)等各方面與自身相關(guān)業(yè)務(wù)的契合度進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。

2）慎重選擇中介機(jī)構(gòu)，慎重選擇外部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，正確判斷最佳交易時(shí)機(jī)，為并購(gòu)項(xiàng)目確定合適的收購(gòu)主體，設(shè)計(jì)最為合理的交易結(jié)構(gòu)并確定最佳對(duì)價(jià)模式。

3）在并購(gòu)的整個(gè)階段，需要我國(guó)航天企業(yè)充分運(yùn)用市場(chǎng)上現(xiàn)有的商業(yè)機(jī)制，設(shè)置如確定固定收益和浮動(dòng)收益的比例、聘請(qǐng)獨(dú)立第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交全面商業(yè)調(diào)查報(bào)告、建立項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)等商業(yè)制度，保證并購(gòu)中的商業(yè)權(quán)利。

4）并購(gòu)前后，我國(guó)航天企業(yè)要保持與并購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)政府、社會(huì)機(jī)構(gòu)以及利益協(xié)調(diào)人的良好關(guān)系，確保并購(gòu)項(xiàng)目的順利交割與平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。

（3）積極把握國(guó)外法律體系，消除并購(gòu)的法律隱患

1）當(dāng)前，歐美宇航防務(wù)企業(yè)所在國(guó)多屬于判例法與我國(guó)的大陸法系存在諸多不同，而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的最大癥結(jié)多來(lái)自于法律因素，因此必須組建法律團(tuán)隊(duì)積極應(yīng)對(duì)并購(gòu)全程可能出現(xiàn)的聽(tīng)證或法律訴訟。

2）要對(duì)美國(guó)安全審查的《?？松ヂ謇飱W修正案》、反壟斷法中的《謝爾曼法》及其修正案、《企業(yè)并購(gòu)指南》、累積的判例法以及歐盟《并購(gòu)條例139/2004》、“一站式”制度與案件移送和目標(biāo)所在國(guó)法律制度進(jìn)行深入研究。

3）明確并購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)法律重點(diǎn)限制的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，解釋敏感內(nèi)容，澄清嫌疑，獲取信任，以確保并購(gòu)交易的順利進(jìn)行。

4）在遇到反壟斷、反安全訴訟問(wèn)題時(shí)，提出為行政機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾普遍認(rèn)可的抗辯理由，恰當(dāng)運(yùn)用合理原則進(jìn)行申訴，積極運(yùn)用判例法進(jìn)行辯護(hù)。

（4）建立海外并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，強(qiáng)化并購(gòu)的危機(jī)管制意識(shí)

1）宇航領(lǐng)域的并購(gòu)由于其產(chǎn)業(yè)的敏感性，各國(guó)政府對(duì)其監(jiān)管極其嚴(yán)格，在該領(lǐng)域的并購(gòu)要格外注重政治風(fēng)險(xiǎn)，必須提前做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在必要時(shí)購(gòu)買(mǎi)海外投資保險(xiǎn)來(lái)轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)。

2）基于我國(guó)航天企業(yè)的實(shí)際情況，采取合理措施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與法律風(fēng)險(xiǎn)，減少境外并購(gòu)的盲目性。聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)度高的投資銀行或者會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)進(jìn)行有效性分析，此外，還要拓寬融資渠道，防止過(guò)多的依賴(lài)銀行貸款，給我國(guó)航天企業(yè)造成財(cái)務(wù)影響。

3）在并購(gòu)過(guò)程中，要警惕金融風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)流失風(fēng)險(xiǎn)、稅負(fù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、趨勢(shì)研判風(fēng)險(xiǎn)等隱性風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)不同類(lèi)型風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)防護(hù)措施，保障海外并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（5）高度重視海外并購(gòu)后的后續(xù)整合工作，強(qiáng)化并購(gòu)的管制意識(shí)

1）并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的1+1=2或物理上的疊加組合，而是功能放大的核裂變或發(fā)生質(zhì)變的“化合反應(yīng)”，并購(gòu)也決非單單一個(gè)“購(gòu)”字可以解決，有效的并購(gòu)須“購(gòu)”得成功，還須“并”得成功，成功的并購(gòu)不僅要“吃得起”，還要“吃得進(jìn)”，更要“消化得好”，實(shí)現(xiàn)有效整合，簡(jiǎn)而言之，海外并購(gòu)關(guān)鍵要過(guò)“整合關(guān)”。

2）歐美宇航企業(yè)是歐美社會(huì)化大生產(chǎn)體系中最成熟的社會(huì)單位，并購(gòu)歐美宇航企業(yè)之后，企業(yè)內(nèi)部會(huì)呈現(xiàn)出更加復(fù)雜多樣的特點(diǎn)，需要謹(jǐn)慎地對(duì)待并購(gòu)整合問(wèn)題。

3）在并購(gòu)之后，我國(guó)航天企業(yè)最需迫切考慮的是提高專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)的能力，突破文化和商業(yè)習(xí)慣的不同，有效整合財(cái)務(wù)、人力、組織、技術(shù)、崗位、薪酬、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化等多個(gè)要素，從而快速獲得完善的銷(xiāo)售渠道、供應(yīng)鏈、資源、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn)，在繼續(xù)傳承、放大被收購(gòu)品牌、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，提升我國(guó)航天企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[1]李萍,馬曙輝,王蒙.軍工企業(yè)國(guó)際收并購(gòu)中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理[J].航天工業(yè)管理,2014.1.

[2]李虹.國(guó)外航天企業(yè)宇航市場(chǎng)十大并購(gòu)重組案例分析[J].衛(wèi)星應(yīng)用,2015.9.