“超級導(dǎo)購”:重新定義總部與終端

文/ 本刊案例研究部

品牌零售大型企業(yè)總部與終端的終極矛盾,被一個叫“超級導(dǎo)購”的App化解了。它的愿景是成為零售行業(yè)數(shù)字化智能化的運營平臺。

2016年，一家知名褲裝企業(yè)通過門店導(dǎo)購手機上的一款A(yù)pp，發(fā)起了“每天多賣一條褲子”的主題活動。這個奪標競賽吸引了3 000多名導(dǎo)購參與，創(chuàng)造了6萬多條回帖，褲裝銷售量同比增長31%。

2017年3月，一家知名的體育用品企業(yè)，通過門店導(dǎo)購手機上的這款A(yù)pp，針對終端1 000家店，發(fā)起為期2個月的“連帶率”專項提升計劃，千店連帶率平均值提升27%。

2017年5月，一家知名的女鞋企業(yè)，還是通過這款A(yù)pp，策劃“爆款來襲”單品主推活動，2周內(nèi)銷售量有效對比翻一番。

這款安裝在門店導(dǎo)購手機上的App叫做“超級導(dǎo)購”，它并非一個簡單的App，而是基于大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段，為品牌零售企業(yè)提供零售精益化運營的業(yè)務(wù)管理平臺。

品牌零售運營新范式

“大規(guī)模品牌零售企業(yè)運營的挑戰(zhàn)，正從來自外部快速變化的壓力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部組織協(xié)同高效運轉(zhuǎn)上。外部資源的邊際效應(yīng)遞減得非常厲害，壓力更多地堆積在了企業(yè)內(nèi)部，呼喚真正優(yōu)秀的組織經(jīng)營能力。這種能力不是體現(xiàn)在單兵能力上，而是一種團隊整體作戰(zhàn)的協(xié)同力和執(zhí)行力。所以本質(zhì)上來講，這輪競爭的實質(zhì)是組織能力的競爭?！背墝?dǎo)購聯(lián)合創(chuàng)始人王志瑜說。

行業(yè)多年的浸淫，讓王志瑜深知大型零售組織的痛點。在“總部-終端”職能分工的體系下，組織臃腫龐大是企業(yè)的癥結(jié)，這表現(xiàn)為兩方面：第一，層級越來越多。從終端店員到最高決策者，有的是七級，有的甚至到九級。第二，匯聚到終端門店的運營條線越來越多維。隨著總部職能越來越細分，終端的“婆婆”越來越多?？偛?終端的信息流轉(zhuǎn)既緩慢又容易失真，總部與終端脫節(jié)，無法應(yīng)對激烈的競爭。

隱藏在僵化的組織體系背后的是資源配置方式。過去，資源永遠掌握在總部手里，再以職能部門為中心進行調(diào)配。不同部門之間的資源協(xié)調(diào)龐雜而微妙，有的靠制度規(guī)定，有的靠會議協(xié)商，有的靠人情協(xié)調(diào)……效率很低。

成立于2014年的上海向心云網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，專注于零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人、貨、場的精細化運營研究?！俺墝?dǎo)購”這款基于移動互聯(lián)網(wǎng)的App，就是向心云公司的核心產(chǎn)品之一。在門店導(dǎo)購的手機上，“超級導(dǎo)購”將總部平臺跟終端平臺連在一起。其本質(zhì)不僅是信息同步交互，更是將一線戰(zhàn)場的“人”，與組織這部“機器”連接在一起?？偛康浇K端的距離，從七到九個層級的千山萬水，縮減為App上的一次點擊。

看起來并不是多么了不起的變化。但當(dāng)一線人員可以即時、公開、無邊界地獲取總部信息時，任何事情都沒有了推諉余地——不能再說“沒有被通知到，我不知道”，而只能說“既然知道了，為什么沒做好？”同理，對于終端反饋回來的消息，總部也必須實時響應(yīng)和反饋。

“它對組織的改善是瞬間的。信息不對稱就像氣候的亂流一樣，本來到處亂竄，現(xiàn)在快速形成一股風(fēng)，只往一個方向吹。在‘超級導(dǎo)購’的支持體系下，大規(guī)模組織不是某個單點在變化，而是把整個線下場景搬到了線上。”王志瑜說。在他看來，總部以店員為中心，店員以消費者為中心，用社群運營的手法經(jīng)營一線，像經(jīng)營客戶一樣經(jīng)營員工，在工具的支撐下，總部就是現(xiàn)場，現(xiàn)場就在總部，借助于算法，實現(xiàn)數(shù)字化智能化的運營，改變亂流，賦能組織，這是品牌零售組織運作的新范式，這是新一輪的敏捷組織。

終極矛盾：總部VS一線

怎樣才能聽見炮火？當(dāng)下風(fēng)生水起的新零售概念，本質(zhì)上就是消費者的細分和滿足。過去商家的邏輯是圍繞商品展開的，總部職能安排也必然如此；未來，總部和終端必須“倒置”，接觸消費者的終端將成為一切動作的觸發(fā)器，“聽見炮火的人”必將掌握更多的權(quán)力和資源。

“超級導(dǎo)購”首先解決的就是這個問題。前方戰(zhàn)場到底發(fā)生了什么？“打仗”的店員們到底在關(guān)心什么？到店消費者是什么狀態(tài)？過去對信息的反饋是遲緩而失真的。如今，在“超級導(dǎo)購”App的界面上一目了然。譬如，平臺可以不停回收終端數(shù)據(jù)和銷售場景，尤其是非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。過去在POS系統(tǒng)中也能看到銷量等數(shù)據(jù)，但這只是結(jié)果，無法獲知過程“黑箱”中發(fā)生了什么。有了店員從現(xiàn)場反饋上來的各種場景，就可以幫助總部快速提高響應(yīng)速度，做相關(guān)改進。

在“超級導(dǎo)購”平臺上，當(dāng)總部直聯(lián)終端，當(dāng)信息傳遞扁平化之后，所有人都必須面向終端進行改善，資源也相應(yīng)地流動起來了。這導(dǎo)致了總部資源配置方式的兩種變化：其一，變成了“經(jīng)營波段”；其二，變成了“經(jīng)營終端”?？偠灾?，資源的指揮棒開始圍繞著終端經(jīng)營、業(yè)績波段舞動。

如果沒有業(yè)績評價體系作為支撐，這個指揮棒的效果會大打折扣?！俺墝?dǎo)購”還構(gòu)建了新的評價系統(tǒng)。過去，總部職能部門的評價系統(tǒng)更多可能是面向上級，或面向平行的兄弟部門，很少真正面向終端。但在“超級導(dǎo)購”的撬動下，企業(yè)會將總部職能嵌入整個價值鏈協(xié)同的環(huán)節(jié)，甚至70%以上的比例是要交給終端來評價的?？偛窟\營有沒有價值，有多大價值，終端說了算。

如何精準制導(dǎo)，精益運營？

“超級導(dǎo)購”讓終端的炮火聲實時地、不失真地傳達到總部。那么，當(dāng)總部根據(jù)前方聲音形成了決策，希望快速精準地部署到地面部隊時，“超級導(dǎo)購”又是如何“精準制導(dǎo)”，實現(xiàn)精益化的零售運營？

“商品賣點、陳列指導(dǎo)、VIP維護……所有可能發(fā)生的運營細節(jié)，如何精確到店、到人、到貨品、到每一個動作，甚至精確到具體時間節(jié)點中發(fā)生？在過去，這是很難做到的，因為即便是有好的總部策略，當(dāng)面對成百上千個門店、成千上萬個員工的時候，同步的精細化運營就變得非常困難?！薄俺墝?dǎo)購”的聯(lián)合創(chuàng)始人李偉說，“超級導(dǎo)購平臺特別有力地推進了這件事情?！?/p>

文章開頭提到的小案例能夠印證這一點。另一個來自客戶的案例是，一家運動服飾品牌商希望抓住年底機會賣高價、賣主推、成套搭，以此提升店鋪的連帶率。于是總部發(fā)起了兩個主題活動：一是“瘋狂曬大單”，鼓勵消費者成套搭配；二是曬某新款運動鞋的銷售小票，提升主推新款跑鞋的銷售額。針對這一任務(wù)目標，總部在“超級導(dǎo)購”平臺上打了一個組合拳。一整套動作之后，業(yè)務(wù)波段順利完成，成果讓人驚喜：連帶率增長10.7%，一周重點店鋪賣出2萬雙新款跑鞋。

所謂精準制導(dǎo)，精益運營，體現(xiàn)在上述案例中就是：只有參與活動的門店才能看到活動方案；在不同的活動時間節(jié)點會收到總部發(fā)來的個性化提醒；連帶率低的店員收到連單技巧和搭配建議……

為什么是導(dǎo)購、店員、業(yè)務(wù)員？

“超級導(dǎo)購”，顧名思義，是以那群身處零售終端的導(dǎo)購員、店員、業(yè)務(wù)員為使用對象，目的是幫助一線店員、店長降低工作難度，提高工作效率，提升能力和業(yè)績。

雖然各種新技術(shù)、新工具、新設(shè)備不斷涌現(xiàn)，但一群有溫度、有專業(yè)知識、有良好服務(wù)理念和服務(wù)技能的一線店員，始終是消費者體驗感知的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。過去，銷售終端是散沙狀的，雖然門店和導(dǎo)購很多，但本質(zhì)上都是單點，并沒有連在一起。而這種連接，跨越了時空和地域的維度，一個導(dǎo)購置身于時時在線的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，成長空間也就隨之打開，只要你在某一方面有突出的技能或貢獻，就可能成為公司平臺上的網(wǎng)紅，“超級導(dǎo)購”給一線帶來了社會階層的突破感。

“超導(dǎo)”平臺前臺系統(tǒng)簡介

連接之后的關(guān)鍵問題——如何讓一線店員有內(nèi)在驅(qū)動力，愿意在“超級導(dǎo)購”平臺上學(xué)起來、動起來？總部可以用一紙命令要求員工使用App，但若未激發(fā)他們的內(nèi)在動能，就很容易淪為“總部運動式折騰”，效果欠佳，經(jīng)常引來怨聲載道。

“一定要做社群化運營”，王志瑜說。借用游戲化的玩法，“即時激勵+成果播報+榜樣塑造”，激活導(dǎo)購們內(nèi)心需要被認可、業(yè)務(wù)中爭上游的欲求。工作中遇到問題，可以在App上發(fā)起一個懸賞，向全國的導(dǎo)購?fù)星笾?。求助者和助人者都可以獲得金幣獎勵；總部發(fā)起某個任務(wù)，完成之后，就可以得到相應(yīng)積分——學(xué)習(xí)課程有積分，發(fā)個帖子有積分，甚至在平臺上跟同事們問聲“早”都有積分。金幣、積分有相應(yīng)兌換機制，換吃的，換用的，甚至換取調(diào)休的小時數(shù)……

通過社區(qū)和游戲化手段，一線店員在App上的活躍度高了，生產(chǎn)出很多有價值的信息，后臺運維人員通過平臺時刻關(guān)注一線動態(tài)，這就形成了雙向互動。

不只是軟件，不只是內(nèi)容，不只是咨詢

零售行業(yè)的2B生意并非藍海，無論是軟件、培訓(xùn)還是咨詢，競爭都已十分激烈。創(chuàng)始團隊認為，“超導(dǎo)”之所以能夠在這么短的時間內(nèi)獲得突破，秘密在于“非對稱競爭”——相對于純工具軟件，“超導(dǎo)”有門檻極高的內(nèi)容支持；相對于內(nèi)容公司，“超導(dǎo)”針對客戶有深度的咨詢和運營實施；而相對于咨詢，“超導(dǎo)”有自己的軟件工具。

“超級導(dǎo)購”創(chuàng)始人彭一說：“咨詢20年最大的感觸，就是怎么把認知能力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的結(jié)果。要感謝移動互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)提供了一種新的可能，通過一線導(dǎo)購員手上的App，幫助企業(yè)實現(xiàn)總部到一線的連接，重構(gòu)品牌與消費者的連接方式，品牌零售企業(yè)都有一個機會：在工具的支持下，以極低的成本和極快的速度，撬動整個組織，構(gòu)建以消費者為中心的新零售的運營能力。”

“優(yōu)秀的公司，引入‘超級導(dǎo)購’約4～6個月，就能夠明顯發(fā)生變化，因為優(yōu)秀的公司，內(nèi)生的運營能力本身就很強，工具提供的效率，快速就能發(fā)揮作用?！边@是王志瑜的觀察?！皯?yīng)用是一個潛移默化的過程，不斷幫助各總部、區(qū)域、店長改進工作的效率，不斷解決過去存在的各種困難，分步實現(xiàn)整體能力的改進?！迸硪徽f。最直觀的感受就是成本節(jié)約。過去總部人員要坐著飛機去巡店，現(xiàn)在一個小時就可以在App上巡視一圈；過去需要印刷大大小小的手冊鋪到門店，現(xiàn)在只需要掛在平臺上，按需索?。贿^去組織遠程店員培訓(xùn)費心費力，現(xiàn)在這筆費用也可以省下大半……

但是對于大多數(shù)企業(yè)來說，當(dāng)前零售運營的能力，本身還有相當(dāng)大的缺口，特別是代理制為主體的公司，在引入“超級導(dǎo)購”的過程中是組織不斷構(gòu)建新零售運營能力的過程，這個過程顯得漫長而艱難，與時代變遷對企業(yè)的要求顯得有些格格不入。

“超導(dǎo)”平臺四大優(yōu)勢：不只是一家軟件公司

實現(xiàn)這種價值，當(dāng)然需要“超級導(dǎo)購”建立有長期零售運營工作經(jīng)驗，對新零售運營方式有深刻理解的服務(wù)團隊，長期為企業(yè)提供深度運營的服務(wù)支持。目前“超級導(dǎo)購”產(chǎn)品開發(fā)和運營實施人員配比做到1：1，未來這個比例還會進一步增大?！跋鄬τ趩渭兲峁┸浖黾恿松疃冗\營支持的維度，對我們的要求就很高。難度大，但價值也高，我們就沖上去把這件事情做好。”

運營的一大難度，就是需要內(nèi)容。就內(nèi)容而言，基于門店銷售和服務(wù)實踐，從細分行業(yè)的角度構(gòu)建體系化、專業(yè)化、有實用價值的課程資源，歷來是一個挑戰(zhàn)。

在手機端，人們聚焦于某個話題的忍耐時長通常只有三到五分鐘。“碎片化，一個知識點就是一個小視頻，但這些碎片化的課件，就像一顆顆珍珠，我們根據(jù)企業(yè)不同的需要，提供了珍珠項鏈的多種串聯(lián)方式，從而實現(xiàn)形散而神不散。”超級導(dǎo)購內(nèi)容團隊的負責(zé)人李偉說。為此，“超級導(dǎo)購”過去四年，研發(fā)了1 000多個行業(yè)通識類的動漫版門店培訓(xùn)課件，未來兩年，先擴展到4 000個，再擴展到1.2萬個，用以滿足企業(yè)基礎(chǔ)性和通用性的移動端測訓(xùn)課程需求。而有關(guān)品牌文化、產(chǎn)品賣點等帶有企業(yè)個性特征的內(nèi)容，由企業(yè)自身來完成。

如果說“超級導(dǎo)購”和企業(yè)自身規(guī)劃設(shè)定好的結(jié)構(gòu)化知識是“正規(guī)軍”的話，這些知識都帶著自上而下的特征。在“超級導(dǎo)購”平臺上，不斷調(diào)動優(yōu)秀導(dǎo)購還原真實、鮮活、有效的案例，形成帶有企業(yè)獨特基因和屬性的經(jīng)驗集，就像是很有戰(zhàn)斗力的“游擊隊”。比如某個導(dǎo)購在“做大單”方面有獨特經(jīng)驗，他/她的分享也可以成為企業(yè)內(nèi)部知識體系的一部分?！罢?guī)軍和游擊隊，得配合著玩起來才有意思。”李偉說。除此之外，“超級導(dǎo)購”還在構(gòu)建零售行業(yè)的高管圈層生態(tài)社群麒麟會，希望在零售升級的關(guān)鍵期，搭建一個行業(yè)學(xué)習(xí)、互助、共享的社群。

目前，“超級導(dǎo)購”已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的客戶，大多數(shù)是各自細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者或者標志性企業(yè)，比如永輝超市、巴拉巴拉童裝、太平鳥、拉夏貝爾、奧康、卓詩尼、愛瑪電動車、古井貢酒、顧家家居等?！败浖脚_+通用內(nèi)容+運營服務(wù)”，是“超級導(dǎo)購”獲得大企業(yè)認可的重要原因。

“幫助總部直連終端，幫助品牌重構(gòu)消費者連接，在算法的支持下構(gòu)建數(shù)字化智能化的運營平臺，就是我們努力的方向。人工智能、數(shù)據(jù)驅(qū)動對商業(yè)的沖擊，遠比我們想象中大，這件事情至少會持續(xù)十年，不斷處于演變狀態(tài)。希望我們能成為這個領(lǐng)域?qū)蛻糇钣袃r值的公司”，這是彭一和“超級導(dǎo)購”創(chuàng)始團隊的愿景。