易甜甜

寬帶薪酬，是企業(yè)整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。在寬帶薪酬的初步引入階段，很多企業(yè)認(rèn)為只要采用寬帶薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實(shí)際結(jié)果卻并不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，寬帶薪酬也不例外。寬帶薪酬適應(yīng)了創(chuàng)新型企業(yè)較扁平化的組織結(jié)構(gòu)，緩解了因職位晉升機(jī)會(huì)減少而造成的員工積極性減弱等問(wèn)題。但由于我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況等因素，也制約了寬帶薪酬的實(shí)施。只有明確了這些制約因素，我們才能采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵(lì)員工的利器。

一、寬帶薪酬所包含的制約因素有以下幾個(gè)方面

（一）薄弱的管理基礎(chǔ)的制約

西方國(guó)家的企業(yè)在管理基礎(chǔ)上已有上百年的經(jīng)驗(yàn)支撐，所以其實(shí)施寬帶薪酬管理基礎(chǔ)相對(duì)堅(jiān)實(shí)。在我國(guó)許多企業(yè)中，管理基礎(chǔ)特別是與人力資源管理相關(guān)的環(huán)節(jié)非常薄弱。而寬帶薪酬要求企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。很多企業(yè)急于提升對(duì)員工激勵(lì)水平，但很少認(rèn)識(shí)到人力資源管理是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，忽略了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關(guān)系，匆忙導(dǎo)入寬帶薪酬，幻想單純以薪酬設(shè)計(jì)這樣的單項(xiàng)的改革來(lái)迅速提升人力資源管理水平特別是激勵(lì)效果，其效果可想而知。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的錯(cuò)位

寬帶薪酬理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)寬帶薪酬的需求與配合是引入寬帶薪酬的重要前提。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略有所不同，因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響。在我國(guó)，大多企業(yè)通常實(shí)行統(tǒng)一的薪酬制度，這使得企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略在很大程度上與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位。一些企業(yè)聲明將股東的長(zhǎng)期利益作為它的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)的薪酬制度卻重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致了薪酬實(shí)踐與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)位。這往往造成企業(yè)人才流失、績(jī)效管理水平低下等一系列嚴(yán)重后果，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理總體水平下降。

（三）與強(qiáng)調(diào)晉升的文化存在沖突

在我國(guó)企業(yè)中，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，這是因?yàn)樗粌H激發(fā)員工掌握企業(yè)特殊技能，更是上級(jí)對(duì)擬晉升員工整體素質(zhì)的一種肯定。人們普遍認(rèn)為，薪酬的增加只代表某一員工一段時(shí)期內(nèi)在某一崗位上的突出表現(xiàn)，而職位的晉升則是對(duì)一位員工整體素質(zhì)的肯定。但是采用寬帶薪酬以后，隨著職位等級(jí)的“扁平化”及職位數(shù)量的減少，員工晉升機(jī)會(huì)也大大縮減。對(duì)于大部分普通員工而言，就只有薪酬的變化而沒(méi)有晉升。晉升產(chǎn)生的激勵(lì)作用得不到有效的利用，長(zhǎng)此以往可能導(dǎo)致員工沮喪而失去進(jìn)取熱情。

（四）易加劇內(nèi)部不公平感

寬帶系統(tǒng)內(nèi)部的不公平感主要源于同一寬帶內(nèi)薪酬變動(dòng)比率的加大。對(duì)于同一寬帶內(nèi)的員工來(lái)說(shuō)，由于從事的是相同或相似的工作，往往易于主觀認(rèn)為自己與同事的投入相當(dāng)，在比較相差懸殊的工資水平時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生一種不公平感。同樣，不同寬帶之間員工薪資水平的對(duì)比也會(huì)產(chǎn)生不公平感。一個(gè)因績(jī)效出色而拿到高薪的員工，往往容易導(dǎo)致處在更高一級(jí)別上的管理者的不公平感。

（五）缺乏公正的績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)

寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統(tǒng)的注重職位轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效，體現(xiàn)出業(yè)績(jī)比職位重要的思想，這必然導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估成為寬帶薪酬的基礎(chǔ)。但在我國(guó)企業(yè)中，績(jī)效評(píng)估往往是扭曲的，譬如：重人情、講面子的心理習(xí)慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對(duì)員工績(jī)效評(píng)估存在主觀性，企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等等，這些都將導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估失真。在這樣的情況下采取寬帶薪酬，如果員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為其工作努力，則會(huì)使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性，極容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)之間、同事之間人際關(guān)系的緊張，甚至?xí)o員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。由此，整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞。

因此，我國(guó)企業(yè)想要采用寬帶薪酬，就應(yīng)采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵(lì)員工的利器。

二、企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬時(shí)需注意以下幾點(diǎn)

（一）根據(jù)企業(yè)自身狀況，科學(xué)導(dǎo)入寬帶薪酬

1.根據(jù)組織特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行選用。組織的類(lèi)型是多種多樣的，既有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層級(jí)分明的大型組織，也有所謂強(qiáng)調(diào)多技能、跨部門(mén)協(xié)作、無(wú)邊界或邊界模糊化的組織，并不是每一種都會(huì)適合進(jìn)行寬帶薪酬的實(shí)施。一般來(lái)說(shuō)，如果組織的結(jié)構(gòu)越趨于扁平化，越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，也就越適合進(jìn)行寬帶薪酬的實(shí)施。

2.企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績(jī)效管理體系。只有在建立科學(xué)有效的績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，寬帶薪酬才能達(dá)到應(yīng)有的效果。為此，企業(yè)應(yīng)建立起一套科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，在公平、公開(kāi)、公正的原則下，運(yùn)用各種科學(xué)的績(jī)效管理方法，考核應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確，考核結(jié)果應(yīng)與薪酬管理緊密聯(lián)系起來(lái)。寬帶薪酬下的績(jī)效管理尤其重要的是，每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)，只有這樣績(jī)效管理才能更好的為寬帶薪酬服務(wù)，使其更好的發(fā)揮其長(zhǎng)處。

3.要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)， 要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。

（二）合理制定寬帶

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬等級(jí)甚至多達(dá)四五十個(gè)，薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%—50%。而在寬帶薪酬中，薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)四個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200% -300%。在選用寬帶薪酬時(shí)，應(yīng)考慮一個(gè)適合企業(yè)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)的合理的工資范圍。一方面可以減輕企業(yè)在制定初期的變動(dòng)壓力，另一方面又可以將寬帶薪酬制度中以人為本的設(shè)計(jì)理念體現(xiàn)出來(lái)。

（三）為員工營(yíng)造公平的機(jī)會(huì)，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

寬帶薪酬的實(shí)施是以績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)的，其公平性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是分配的公平性，表現(xiàn)在員工所獲得的報(bào)酬數(shù)量的比較；二是程序的公平性，員工希望績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)清楚明了，評(píng)估過(guò)程公開(kāi)透明，希望可以得到參與過(guò)程的機(jī)會(huì)并對(duì)其不合理的決策提出申訴。企業(yè)在推行寬帶薪酬的同時(shí)，要充分考慮到與之緊密聯(lián)系的人力資源管理的其他方面，各職能部門(mén)要及時(shí)建立員工工作評(píng)價(jià)體系，采取公平、公正、透明的評(píng)價(jià)手段評(píng)價(jià)在職者的工作業(yè)績(jī)，為薪酬水平的升降提供有說(shuō)服力的依據(jù)。