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        脫掉主管的帽子!

        2017-08-02 18:33:29林正剛
        經(jīng)理人 2016年10期
        關(guān)鍵詞:價值觀管理

        林正剛

        少做少錯—這種工作環(huán)境,絕對是一些不懂管理的管理者創(chuàng)造出來的,而他們還會怪員工不愿意溝通,態(tài)度不夠積極。這些管理者的典型表現(xiàn)是不能接受犯錯,員工立功得不到表揚,但犯錯馬上當(dāng)眾受批評。試問在這種工作環(huán)境中,員工怎么能積極起來?

        創(chuàng)新是一種基因

        我任職高管的時候,曾請過一名員工,他是一位經(jīng)驗豐富、很有責(zé)任心的員工。但我發(fā)覺一個現(xiàn)象,如果我不在,沒有給他任何要求,他就一動不動。最后,我忍不住就跟他坐下來溝通了一下,我要知道為什么我不在時,他會什么都不做。

        通過溝通,我才知道他的原單位的管理方式就是不能容忍錯誤的那種,所以他養(yǎng)成這種習(xí)慣,少做少錯,我不在時,他就什么都不敢做。我后來跟他說:“我們這里不是這種管理方法。我希望員工都能好好發(fā)揮,不怕犯錯。不嘗試不會有創(chuàng)新,嘗試就會有可能犯錯。如果你不犯錯,只能說明你什么都沒有做?!?/p>

        其實,我過去入職思科時,做事情也比較小心,也是擔(dān)心犯錯。有一天,一名同事這樣跟我說:“我們的文化是創(chuàng)新,鼓勵員工自由發(fā)揮,公司有足夠的機制保證我們不會犯大錯誤,其余你就放心去做。如果你過分了,就會有人出來叫停,如果沒有人叫停,你就放膽去做吧?!?/p>

        在思科過去的 12年,我深深感受到什么叫“創(chuàng)新”。創(chuàng)新不是口號,不是某個人多點想法,或發(fā)明了一些新產(chǎn)品。創(chuàng)新是一種基因,所有員工的行為都可以帶上創(chuàng)新的味道。每次員工來匯報工作進(jìn)度時,我都習(xí)慣說:“這次完成得不錯,但是我們必須要記住,沒有最好,只有更好,下次我們必須想法兒做得更好。”我們對所有供應(yīng)商也是這樣要求,永遠(yuǎn)不能原地踏步。這種基因也會延伸到對業(yè)績的關(guān)注上,所以我們每個季度的策略會議必然會問“我們的新機會在哪”,如果沒有新機會,企業(yè)的業(yè)績就不能持續(xù)改善。

        學(xué)會“直接討論”

        和少做少錯一樣,“打小報告”在每個公司也都存在。有人說“互掐”與“打小報告”有什么不一樣?兩者之間的確很像,但是對我來說,“互掐”是死線,“打小報告”屬于可容忍范圍。有一次,我調(diào)崗到一個新的工作崗位,很快我就發(fā)覺新團隊里有打小報告的壞習(xí)慣,我馬上安排在員工大會上宣布一個關(guān)于“打小報告”的新規(guī)矩。

        我首先定義了什么叫“打小報告”。在同事互相合作的過程中,因為大家的價值觀、做事方法不一樣,一點小誤會的產(chǎn)生是很難避免的。如果你遇上這些“小誤會”,請先不要跑到我這里來“打小報告”。我要求你先與那位同事打招呼,清晰闡述你的“小誤會”。如果你的“小誤會”得不到讓你滿意的解決,那你就可以將事情拿到我這里來尋求解決,如果這樣,就不算是“打小報告”。我當(dāng)天宣布的新游戲規(guī)矩就是:在來我這里“告狀”之前,必須先將意見對當(dāng)事人提出來,如果得不到合適的處理,再來我這里“告狀”。

        沒多久,有一位同事來“告狀”。我首先問他有沒有聽到我宣布的新的“告狀”規(guī)矩,他說有。我又問他是否已經(jīng)與當(dāng)事人溝通過,他遲疑了一下,最后承認(rèn)沒有。我馬上通知秘書將當(dāng)事人也請到我的辦公室來。當(dāng)事人坐下后,我就對“告狀者”說:“你先跟他溝通你對他的意見,我做公證,如果事情得不到妥當(dāng)處理,我再受理?!?/p>

        “告狀者”最后要求另外找機會先與當(dāng)事人溝通,然后再來找我。我當(dāng)然同意這個建議,但“告狀者”以后都沒有再來告狀了。從那之后,我基本上再也沒有接過任何“小報告”了。

        一把手直接負(fù)責(zé)團隊的工作環(huán)境與氣氛,如果有“打小報告”的習(xí)慣存在,這個一定是CEO的問題,因為這種習(xí)慣是在他的容許下才發(fā)生的。打小報告說明缺乏互信,還企圖互掐,是一種不能容忍的行為。當(dāng)CEO察覺到這種行為出現(xiàn)時,一定要馬上處理,否則很容易被誤會成為“默認(rèn)”。

        健康的團隊價值觀是要鼓勵“對事不對人”,任何合作過程中可能產(chǎn)生的誤會都需要“直接討論”。“打小報告”是一種低效的溝通行為,如果受到姑息,企業(yè)的內(nèi)耗就會開始滋生。

        在外企,我觀察到這樣一種現(xiàn)象:越是基層的會議,大家越客氣,都繞著圈說話,但到了高層會議,大家都用一種“brutally honest”(冷酷的誠實)的方法來溝通,甚至可以說“pulling no punches”(絕不手軟)。所以高層會議里面,都是針針見血,絲毫不給情面,很多沒有進(jìn)入過高層管理的員工是想象不到的。

        作為一名職業(yè)經(jīng)理人,修煉之一就是不斷培養(yǎng)自己高效的價值觀與行為。學(xué)會“直接討論”,避開“打小報告”,是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

        山頭主義新解

        在一些企業(yè)中,我們還會發(fā)現(xiàn)山頭主義問題。一個在深圳創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家,有一天找我說,他的公司有一些問題,請我過去看一下。公司很年輕,大家基本上都沒有太多管理經(jīng)驗,管理層也都是年輕人。我找了一天去參加他們定期的管理會議,我跟管理團隊說:“我是來做觀察員的,你們該談什么就談什么,不用管我。”看了半個小時左右,我大概知道什么情況了,就請大家暫時休會,然后全部離開會議室。在請他們重新回到會議室之前,我要求他們將自己“部門主管的帽子”給脫了。大家重新回到會議室坐下,我就說:“大家繼續(xù)開會吧。記住,你現(xiàn)在是公司的管理團隊,你要談的是怎樣解決公司的問題。請忘記你們是哪個部門的主管,這個帽子已經(jīng)留在門外,你們開始開會吧。”然后一件很奇怪的事情出現(xiàn)了,大家都你看我、我看你,一句話都說不出來。

        為什么沒有聲音?因為我將游戲規(guī)矩改了。不對,應(yīng)該說是再次說清楚了。以前,估計沒有人知道什么是管理團隊,每次來開會都是以部門主管的身份來開會,目的就是向老板爭取到最多的資源。公司的問題是老板的問題,我只關(guān)心自己部門的問題。老板每次開會都頭大,不僅沒有解決任何公司層面的問題,還惹起另一場資源爭奪戰(zhàn)。

        團隊沉默了一會兒,感覺很長,但可能還不到20秒,終于,一個年輕的、代表研發(fā)的小伙子先發(fā)言了。他說:“我現(xiàn)在終于明白過去為什么一開會就吵架,因為我們從來就是代表自己部門來這里向老板爭取資源的,從來就沒有考慮我們來這里是替公司解決問題的。我們都假設(shè)公司有無限資源,不拿白不拿,所以就你爭我奪,哪來什么管理團隊?。 ?/p>

        上面這種團隊其實很普遍。這種就是所謂的“山頭主義”。很多人以為,山頭主義是很多員工特意去組織的。這種情況當(dāng)然有,但很多時候,這些情況的形成都不是刻意的。我自己的分析是這樣,大部分的創(chuàng)業(yè)者都比較年輕,缺乏管理經(jīng)驗,當(dāng)公司具備一定規(guī)模時,當(dāng)然會組成不同的部門來解決公司面對的問題。但當(dāng)組織這些部門時,創(chuàng)業(yè)者沒有注意到組織架構(gòu)在管理上面的一些考慮,像激勵機制、人事培養(yǎng)系統(tǒng)等,所以每個部門都突然間多了一些資源。很多部門經(jīng)理都是第一次當(dāng)管理者,完全不知道什么叫管理,公司也沒有提供任何的培訓(xùn)或者示范,所以就百花齊放,什么管理風(fēng)格都出現(xiàn)了。

        很多企業(yè)的管理團隊都是由各部門的主管組合而成,他們大多數(shù)都沒有正確認(rèn)識到作為管理團隊中的一員有哪些責(zé)任,以為就是代表所屬團隊向公司爭取最大的資源與福利。所以說到底,還是CEO的問題。在建立這些部門之前,CEO缺乏全面考慮,沒有將團隊的游戲規(guī)矩想清楚,所以之后問題來了才會很被動地見招拆招,但是出招也缺乏系統(tǒng),結(jié)果就培養(yǎng)出山頭主義的局面。

        很明顯,山頭主義會給公司帶來巨大的內(nèi)耗。很多創(chuàng)業(yè)者會發(fā)覺,人越多,部門越多,工作就越忙,還更亂。最近,我的一位學(xué)員也在面對這個問題,他發(fā)覺他招聘團隊時只是請了救火隊,從來沒有考慮組織架構(gòu)的合理性,價值觀是否匹配。最后他痛下決心,換掉團隊大部分的成員,重新組織,公司在短短幾個月的時間內(nèi),有了較大幅度的改善。所以我建議創(chuàng)業(yè)者在建立管理團隊時,必須要考慮價值觀的契合與組織架構(gòu)的合理性。人事組織是一種長線的投資,不能用短線的眼光與手段來處理。一個團隊的最高境界就是每個人都有CEO心態(tài),公司的利益在部門利益之上,這種團隊價值觀需要CEO時時刻刻地堅持與捍衛(wèi)。

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