林正剛

少做少錯—這種工作環(huán)境，絕對是一些不懂管理的管理者創(chuàng)造出來的，而他們還會怪員工不愿意溝通，態(tài)度不夠積極。這些管理者的典型表現(xiàn)是不能接受犯錯，員工立功得不到表揚，但犯錯馬上當(dāng)眾受批評。試問在這種工作環(huán)境中，員工怎么能積極起來？

創(chuàng)新是一種基因

我任職高管的時候，曾請過一名員工，他是一位經(jīng)驗豐富、很有責(zé)任心的員工。但我發(fā)覺一個現(xiàn)象，如果我不在，沒有給他任何要求，他就一動不動。最后，我忍不住就跟他坐下來溝通了一下，我要知道為什么我不在時，他會什么都不做。

通過溝通，我才知道他的原單位的管理方式就是不能容忍錯誤的那種，所以他養(yǎng)成這種習(xí)慣，少做少錯，我不在時，他就什么都不敢做。我后來跟他說：“我們這里不是這種管理方法。我希望員工都能好好發(fā)揮，不怕犯錯。不嘗試不會有創(chuàng)新，嘗試就會有可能犯錯。如果你不犯錯，只能說明你什么都沒有做?！?/p>

其實，我過去入職思科時，做事情也比較小心，也是擔(dān)心犯錯。有一天，一名同事這樣跟我說：“我們的文化是創(chuàng)新，鼓勵員工自由發(fā)揮，公司有足夠的機制保證我們不會犯大錯誤，其余你就放心去做。如果你過分了，就會有人出來叫停，如果沒有人叫停，你就放膽去做吧?！?/p>

在思科過去的 12年，我深深感受到什么叫“創(chuàng)新”。創(chuàng)新不是口號，不是某個人多點想法，或發(fā)明了一些新產(chǎn)品。創(chuàng)新是一種基因，所有員工的行為都可以帶上創(chuàng)新的味道。每次員工來匯報工作進(jìn)度時，我都習(xí)慣說：“這次完成得不錯，但是我們必須要記住，沒有最好，只有更好，下次我們必須想法兒做得更好。”我們對所有供應(yīng)商也是這樣要求，永遠(yuǎn)不能原地踏步。這種基因也會延伸到對業(yè)績的關(guān)注上，所以我們每個季度的策略會議必然會問“我們的新機會在哪”，如果沒有新機會，企業(yè)的業(yè)績就不能持續(xù)改善。

學(xué)會“直接討論”

和少做少錯一樣，“打小報告”在每個公司也都存在。有人說“互掐”與“打小報告”有什么不一樣？兩者之間的確很像，但是對我來說，“互掐”是死線，“打小報告”屬于可容忍范圍。有一次，我調(diào)崗到一個新的工作崗位，很快我就發(fā)覺新團隊里有打小報告的壞習(xí)慣，我馬上安排在員工大會上宣布一個關(guān)于“打小報告”的新規(guī)矩。

我首先定義了什么叫“打小報告”。在同事互相合作的過程中，因為大家的價值觀、做事方法不一樣，一點小誤會的產(chǎn)生是很難避免的。如果你遇上這些“小誤會”，請先不要跑到我這里來“打小報告”。我要求你先與那位同事打招呼，清晰闡述你的“小誤會”。如果你的“小誤會”得不到讓你滿意的解決，那你就可以將事情拿到我這里來尋求解決，如果這樣，就不算是“打小報告”。我當(dāng)天宣布的新游戲規(guī)矩就是：在來我這里“告狀”之前，必須先將意見對當(dāng)事人提出來，如果得不到合適的處理，再來我這里“告狀”。

沒多久，有一位同事來“告狀”。我首先問他有沒有聽到我宣布的新的“告狀”規(guī)矩，他說有。我又問他是否已經(jīng)與當(dāng)事人溝通過，他遲疑了一下，最后承認(rèn)沒有。我馬上通知秘書將當(dāng)事人也請到我的辦公室來。當(dāng)事人坐下后，我就對“告狀者”說：“你先跟他溝通你對他的意見，我做公證，如果事情得不到妥當(dāng)處理，我再受理?！?/p>

“告狀者”最后要求另外找機會先與當(dāng)事人溝通，然后再來找我。我當(dāng)然同意這個建議，但“告狀者”以后都沒有再來告狀了。從那之后，我基本上再也沒有接過任何“小報告”了。

一把手直接負(fù)責(zé)團隊的工作環(huán)境與氣氛，如果有“打小報告”的習(xí)慣存在，這個一定是CEO的問題，因為這種習(xí)慣是在他的容許下才發(fā)生的。打小報告說明缺乏互信，還企圖互掐，是一種不能容忍的行為。當(dāng)CEO察覺到這種行為出現(xiàn)時，一定要馬上處理，否則很容易被誤會成為“默認(rèn)”。

健康的團隊價值觀是要鼓勵“對事不對人”，任何合作過程中可能產(chǎn)生的誤會都需要“直接討論”。“打小報告”是一種低效的溝通行為，如果受到姑息，企業(yè)的內(nèi)耗就會開始滋生。

在外企，我觀察到這樣一種現(xiàn)象：越是基層的會議，大家越客氣，都繞著圈說話，但到了高層會議，大家都用一種“brutally honest”（冷酷的誠實）的方法來溝通，甚至可以說“pulling no punches”（絕不手軟）。所以高層會議里面，都是針針見血，絲毫不給情面，很多沒有進(jìn)入過高層管理的員工是想象不到的。

作為一名職業(yè)經(jīng)理人，修煉之一就是不斷培養(yǎng)自己高效的價值觀與行為。學(xué)會“直接討論”，避開“打小報告”，是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

山頭主義新解

在一些企業(yè)中，我們還會發(fā)現(xiàn)山頭主義問題。一個在深圳創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，有一天找我說，他的公司有一些問題，請我過去看一下。公司很年輕，大家基本上都沒有太多管理經(jīng)驗，管理層也都是年輕人。我找了一天去參加他們定期的管理會議，我跟管理團隊說：“我是來做觀察員的，你們該談什么就談什么，不用管我。”看了半個小時左右，我大概知道什么情況了，就請大家暫時休會，然后全部離開會議室。在請他們重新回到會議室之前，我要求他們將自己“部門主管的帽子”給脫了。大家重新回到會議室坐下，我就說：“大家繼續(xù)開會吧。記住，你現(xiàn)在是公司的管理團隊，你要談的是怎樣解決公司的問題。請忘記你們是哪個部門的主管，這個帽子已經(jīng)留在門外，你們開始開會吧。”然后一件很奇怪的事情出現(xiàn)了，大家都你看我、我看你，一句話都說不出來。

為什么沒有聲音？因為我將游戲規(guī)矩改了。不對，應(yīng)該說是再次說清楚了。以前，估計沒有人知道什么是管理團隊，每次來開會都是以部門主管的身份來開會，目的就是向老板爭取到最多的資源。公司的問題是老板的問題，我只關(guān)心自己部門的問題。老板每次開會都頭大，不僅沒有解決任何公司層面的問題，還惹起另一場資源爭奪戰(zhàn)。

團隊沉默了一會兒，感覺很長，但可能還不到20秒，終于，一個年輕的、代表研發(fā)的小伙子先發(fā)言了。他說：“我現(xiàn)在終于明白過去為什么一開會就吵架，因為我們從來就是代表自己部門來這里向老板爭取資源的，從來就沒有考慮我們來這里是替公司解決問題的。我們都假設(shè)公司有無限資源，不拿白不拿，所以就你爭我奪，哪來什么管理團隊?。　?/p>

上面這種團隊其實很普遍。這種就是所謂的“山頭主義”。很多人以為，山頭主義是很多員工特意去組織的。這種情況當(dāng)然有，但很多時候，這些情況的形成都不是刻意的。我自己的分析是這樣，大部分的創(chuàng)業(yè)者都比較年輕，缺乏管理經(jīng)驗，當(dāng)公司具備一定規(guī)模時，當(dāng)然會組成不同的部門來解決公司面對的問題。但當(dāng)組織這些部門時，創(chuàng)業(yè)者沒有注意到組織架構(gòu)在管理上面的一些考慮，像激勵機制、人事培養(yǎng)系統(tǒng)等，所以每個部門都突然間多了一些資源。很多部門經(jīng)理都是第一次當(dāng)管理者，完全不知道什么叫管理，公司也沒有提供任何的培訓(xùn)或者示范，所以就百花齊放，什么管理風(fēng)格都出現(xiàn)了。

很多企業(yè)的管理團隊都是由各部門的主管組合而成，他們大多數(shù)都沒有正確認(rèn)識到作為管理團隊中的一員有哪些責(zé)任，以為就是代表所屬團隊向公司爭取最大的資源與福利。所以說到底，還是CEO的問題。在建立這些部門之前，CEO缺乏全面考慮，沒有將團隊的游戲規(guī)矩想清楚，所以之后問題來了才會很被動地見招拆招，但是出招也缺乏系統(tǒng)，結(jié)果就培養(yǎng)出山頭主義的局面。

很明顯，山頭主義會給公司帶來巨大的內(nèi)耗。很多創(chuàng)業(yè)者會發(fā)覺，人越多，部門越多，工作就越忙，還更亂。最近，我的一位學(xué)員也在面對這個問題，他發(fā)覺他招聘團隊時只是請了救火隊，從來沒有考慮組織架構(gòu)的合理性，價值觀是否匹配。最后他痛下決心，換掉團隊大部分的成員，重新組織，公司在短短幾個月的時間內(nèi)，有了較大幅度的改善。所以我建議創(chuàng)業(yè)者在建立管理團隊時，必須要考慮價值觀的契合與組織架構(gòu)的合理性。人事組織是一種長線的投資，不能用短線的眼光與手段來處理。一個團隊的最高境界就是每個人都有CEO心態(tài)，公司的利益在部門利益之上，這種團隊價值觀需要CEO時時刻刻地堅持與捍衛(wèi)。