□陳磊

上海電氣上重鑄鍛有限公司上海200245

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的實踐與思考

□陳磊

上海電氣上重鑄鍛有限公司上海200245

以上海A集團為例，提出了構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的目的，基于人力資源三支柱模型對實踐過程進行了介紹，論述了實踐中所面臨的挑戰(zhàn)?；趯嵺`，對人力資源共享服務(wù)體系與人力資源共享服務(wù)價值進行了思考。

1 概述

上海A集團是國有大型企業(yè)，也是國內(nèi)最大的綜合裝備制造業(yè)集團之一，總資產(chǎn)約2 000億元，營業(yè)收入約790億元，從業(yè)人員約3萬人。A集團下轄一百多家獨立法人單位，分屬于多家產(chǎn)業(yè)板塊或事業(yè)部，形成了清晰的集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、企業(yè)工廠三層管控架構(gòu)。集團總部是戰(zhàn)略決策中心。產(chǎn)業(yè)集團作為發(fā)展載體，是利潤中心和管理平臺。企業(yè)和工廠是成本和制造中心。

A集團為實現(xiàn)新一輪轉(zhuǎn)型突破，提出一個主題、五個化的發(fā)展思路，一個主題指創(chuàng)新發(fā)展，五個化指技術(shù)高端化、結(jié)構(gòu)輕型化、管控集團化、運作扁平化、工作實效化。集團人力資源部為落實集團戰(zhàn)略，積極探索集團人力資源管理轉(zhuǎn)型，提出了構(gòu)建集團人力資源三支柱模型、建設(shè)人力資源共享服務(wù)體系的目標。為此，集團人力資源部專門組建課題組開展專題研究。課題組經(jīng)過走訪企業(yè)與外部調(diào)研，形成了上海A集團人力資源共享服務(wù)體系建設(shè)方案，并最終經(jīng)集團管理層會議討論通過。

方案通過后，集團人力資源部根據(jù)集團管理層的要求，試點實施并不斷進行完善。通過近兩年的實踐，A集團在推進人力資源共享服務(wù)方面形成了一些經(jīng)驗，取得了一些實效，筆者就構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的意義、實踐與面臨的挑戰(zhàn)進行總結(jié)。

2 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的思考

人力資源管理傳統(tǒng)上將人力資源按模塊進行劃分，可分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效考核、培訓與開發(fā)、勞動關(guān)系等模塊。這種劃分本無可厚非，但在新的發(fā)展戰(zhàn)略背景下，管理的現(xiàn)狀卻遠不能滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

傳統(tǒng)的人力資源管理模式往往會因過分強調(diào)專業(yè)模塊而割裂了人力資源的整體性，存在人力資源與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不夠、對業(yè)務(wù)的支撐力度小、事務(wù)性工作多等明顯弊端。從集團管控實際情況看，也存在標準不足、管控缺位、強調(diào)個性的集而不和問題。

為落實管控集團化、運作扁平化的要求，就必須以做強總部、做實產(chǎn)業(yè)為方向，在集團內(nèi)部形成統(tǒng)一標準，加強協(xié)同，打破邊界，共享資源，發(fā)揮整體作戰(zhàn)優(yōu)勢，實現(xiàn)整個集團效益的最大化。為此，集團人力資源部提出將注重價值、圍繞戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)作為集團人力資源轉(zhuǎn)型的重要理念。

在這一背景下，人力資源該如何轉(zhuǎn)型，人力資源管理大師Dave Ulrich給出了答案。Ulrich認為，過去人力資源過分強調(diào)專業(yè)，強調(diào)人力資源的具體事務(wù)，而忽略了人力資源價值的本源，即幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略，這就導致人力資源對企業(yè)所起到的作用和幫助不大。人力資源要想提升在企業(yè)中的地位、發(fā)揮更大價值，就必須進行轉(zhuǎn)型升級，Ulrich提出了人力資源的三支柱模型[1-6]，即專家中心（COE）、業(yè)務(wù)伙伴（BP）、共享服務(wù)中心（SSC），如圖1所示。

圖1 人力資源三支柱模型

專家中心主要工作是制定戰(zhàn)略、優(yōu)化流程、確定標準等，由人力資源專家人員組成，組成人員是企業(yè)人力資源的頂層設(shè)計師。

業(yè)務(wù)伙伴主要工作是了解業(yè)務(wù)部門的相關(guān)需求，并提供服務(wù)。業(yè)務(wù)伙伴站在業(yè)務(wù)部門的角度，提供人力資源的服務(wù)，使人力資源真正能滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

人力資源共享服務(wù)中心主要負責人事、招聘、發(fā)薪、檔案等事務(wù)性工作，它能將企業(yè)人力資源工作人員從事務(wù)性工作中解放出來，省去大量時間、人力和物力。

人力資源共享服務(wù)中心是一種先進的人力資源管理模式，被認為是未來集團化公司人力資源管理的必然選擇。國內(nèi)很多企業(yè)已在三支柱模型方面做出了探索，如華為、百度、阿里巴巴、騰訊等。因此，構(gòu)建以三支柱模型為基礎(chǔ)的人力資源共享服務(wù)體系是A集團人力資源工作的重要任務(wù)之一，也將成為其人力資源轉(zhuǎn)型的重要支撐[7-10]。

3 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的目的

上海A集團希望通過構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系這一新的管理模式來規(guī)范集團的各項人力資源管理業(yè)務(wù)，提升人力資源管理水平，推動人力資源由職能管理轉(zhuǎn)向三支柱模型，提升人力資源的整體效率。

（1）降低成本。建立人力資源共享服務(wù)中心后，集團內(nèi)所有企業(yè)的事務(wù)性業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一由中心完成，這種集中服務(wù)有利于資源的集中利用，形成規(guī)模效應(yīng)，在實現(xiàn)效益的同時降低成本。據(jù)統(tǒng)計，集團現(xiàn)有人力資源從業(yè)者約400人，人力資源服務(wù)比約為1∶86。根據(jù)規(guī)劃，在建成人力資源共享服務(wù)中心后，企業(yè)人力資源服務(wù)比目標為1∶160，初期要達到1∶250，遠期則為1∶400。

（2）提升價值。據(jù)A集團內(nèi)部人力資源專項調(diào)研統(tǒng)計，約56%的人認為事務(wù)性工作占用精力，約55%的人認為隊伍建設(shè)非常重要，但實際工作中投入的精力則遠遠不夠。除了事務(wù)性工作，人力資源還充當了救火隊長的角色，沒有充分時間根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略性人力資源管理工作。建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心后，企業(yè)人力資源工作人員將能從事務(wù)性工作中解放出來，保證有更多精力專注于領(lǐng)導力發(fā)展、人才培養(yǎng)，從而提升人力資源從業(yè)者的價值。

（3）輸出管理。各項管理制度形成標準后，輸出管理將不再只是一句要求。如A集團2016年新成立一家企業(yè)，根據(jù)要求，人力資源共享服務(wù)中心實施全流程服務(wù)，企業(yè)不再配置專職人力資源辦事人員，而是直接由中心提供服務(wù)。人力資源共享服務(wù)中心將集團統(tǒng)一的勞動合同范本、各類表單、相應(yīng)制度提供給這家企業(yè)，并將其納入集團統(tǒng)一的人力資源信息化系統(tǒng)，使這家企業(yè)很快融入到集團的人力資源管理體系中。這種標準化的快速復制能力，正是集團在建設(shè)現(xiàn)代化、國際化企業(yè)進程中需要具備的人力資源能力。

4 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的實踐

人力資源共享服務(wù)體系的構(gòu)建，必須立足于集團整體人力資源管控體系的規(guī)劃，進行頂層設(shè)計。在項目實施過程中，三支柱模型的三個方面必須協(xié)同推進、高效合作。

（1）界定職責。根據(jù)人力資源三支柱模型理念，集團人力資源部應(yīng)用IRMA（Internal Relationship Management Accountability）工具對人力資源管理職能和共享服務(wù)職能進行了界定，將集團人力資源角色分為專家中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心三部分，各司其職。根據(jù)規(guī)劃，集團總部做強戰(zhàn)略中心建設(shè)，發(fā)揮核心價值，重心向戰(zhàn)略性職能工作轉(zhuǎn)移，做二級單位不能做、做不好的事，提升體系、政策、制度、標準、流程的頂層設(shè)計能力。二級單位（含產(chǎn)業(yè)集團及事業(yè)部）做實運營中心建設(shè)，整合下屬企業(yè)人力資源管理資源，承擔二級單位及下屬企業(yè)人力資源管理的各項職能，確保集團人力資源戰(zhàn)略的貫徹、執(zhí)行和落實。人力資源共享服務(wù)中心將集團范圍內(nèi)所有與人力資源管理相關(guān)的事務(wù)性工作（薪酬發(fā)放、人事管理等）集中起來，進行標準化、規(guī)范化、集中化管理，進而向企業(yè)和員工提供更專業(yè)、更高效的人力資源服務(wù)。

（2）定位角色。據(jù)不完全統(tǒng)計，企業(yè)人力資源的外部溝通對象有十多個，如社保機構(gòu)、公積金中心、稅務(wù)部門、高校、銀行、仲裁機構(gòu)、供應(yīng)商等。建立人力資源共享服務(wù)中心后，這些外部機構(gòu)全部由共享服務(wù)中心統(tǒng)一負責溝通，企業(yè)人力資源工作人員可以節(jié)約大量外部事務(wù)性溝通時間，進而可以投入更多精力聚焦內(nèi)部管理與隊伍建設(shè)。

（3）明確范圍。經(jīng)過調(diào)研,基于A集團人力資源管理現(xiàn)狀，梳理后可納入共享服務(wù)的業(yè)務(wù)主要集中在人事、薪酬、招聘和外事服務(wù)四大模塊。人事服務(wù)包括戶籍居住證申報、員工入職、員工離職、勞動合同、人事檔案；薪酬服務(wù)包括薪酬發(fā)放、年收入12萬元以上個稅申報、個人所得稅納稅申報、社保年金公積金年度繳費基數(shù)調(diào)整、社保年金公積金賬戶管理、社保年金公積金繳費；招聘服務(wù)包括校園招聘、社會招聘；外事服務(wù)包括簽證辦理、護照辦理。

（4）建立標準。由于歷史原因和不同的發(fā)展階段，A集團下轄企業(yè)管理水平參差不齊，而實施共享服務(wù)的前提就是建立相對統(tǒng)一的標準化流程，以便于集中化操作、標準化服務(wù)。在矛盾面前，集團人力資源部決定，各類制度盡量一竿子到底，集團內(nèi)部能統(tǒng)一的必須統(tǒng)一。同時，要求人力資源共享服務(wù)中心根據(jù)管理制度，建立標準作業(yè)程序，形成統(tǒng)一的標準工作表單，提供標準化服務(wù)。通過這些措施，提升了集團整體的人力資源管理水平。

（5）組建團隊。為穩(wěn)妥推進共享服務(wù)，集團人力資源部組建由主要產(chǎn)業(yè)集團人力資源人員參與的團隊，以項目管理形式推進共享服務(wù)，同時設(shè)立兩個區(qū)域服務(wù)站——市區(qū)共享服務(wù)站、郊區(qū)共享服務(wù)站。郊區(qū)共享服務(wù)站主要覆蓋位于郊區(qū)的各企業(yè)，著重探索人事共享業(yè)務(wù)，從規(guī)范表單、流程再造、系統(tǒng)開發(fā)三方面積極推進，探索依托政企合作打破法人單位辦事界限。市區(qū)共享服務(wù)站主要覆蓋在市區(qū)的各企業(yè)，聚焦薪酬共享實施。

（6）分步實施。人力資源共享服務(wù)中心立足于服務(wù)業(yè)務(wù)，穩(wěn)妥推進共享服務(wù)，從流程關(guān)鍵節(jié)點后端逐步推進。針對薪酬管理一體化較弱、信息化系統(tǒng)使用一般的產(chǎn)業(yè)集團，推進銀行報盤、社保繳費、工資支付節(jié)點共享，實施共享服務(wù)1.0版模式，同時督促產(chǎn)業(yè)集團加強薪酬管理，為進一步升級共享模式打好基礎(chǔ)。針對薪酬管理一體化較好、信息化系統(tǒng)使用完善的產(chǎn)業(yè)集團，實施2.0版模式，強化產(chǎn)業(yè)集團人力資源一化體管理。對于新成立企業(yè)或人力資源一體化較好的企業(yè)，全流程實施薪酬人事共享3.0版模式，即關(guān)閉企業(yè)信息化維護權(quán)限，由人力資源共享服務(wù)中心負責數(shù)據(jù)維護和計算，同時企業(yè)將各類辦事憑證（社保、公積金、個稅密鑰等）移交給中心。三種模式的職責分解見表1。

表1 薪酬人事共享模式職責分解

5 構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系所面臨的挑戰(zhàn)

上海A集團在構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系的過程中面臨著不少挑戰(zhàn)，總結(jié)起來主要有觀念轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)支持及勞動政策環(huán)境等三個方面。

（1）觀念轉(zhuǎn)變。在建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心過程中，企業(yè)、人力資源從業(yè)者、員工等各方都需要轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)要理解建設(shè)中心不是收權(quán)，不是不需要企業(yè)人力資源管理，而是為了提高人力資源管理水平與人力資源服務(wù)效率。人力資源從業(yè)者要由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，做好角色轉(zhuǎn)變。員工要認識人力資源共享服務(wù)中心的角色，適應(yīng)流程在企業(yè)內(nèi)部完成轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰缙髽I(yè)完成。

（2）信息技術(shù)支持。隨著共享業(yè)務(wù)的推進，巨大信息量、信息流、工作流的管理是人力資源共享服務(wù)中心所面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。根據(jù)調(diào)研，共享服務(wù)必須依托高度集成的業(yè)務(wù)信息交付平臺，這樣才能實現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)推進，提高共享服務(wù)的效率。同時，可以打破物理位置的界限，使跨地域的遠程服務(wù)與支持成為可能，并為后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)。

（3）勞動政策環(huán)境。根據(jù)政府部門的規(guī)定，除可以網(wǎng)上辦理的人事業(yè)務(wù)外，大部分業(yè)務(wù)（招退工、居住證積分申請、戶籍辦理等）由于受政策的限制，要求屬地化管理。因此，在集中共享服務(wù)上受到了一些限制，但總體而言，大部分業(yè)務(wù)都可以網(wǎng)上辦理，部分需要屬地化辦理的也可以由中心做好材料準備工作，企業(yè)給予有限配合。

6 對人力資源共享服務(wù)價值的再思考

（1）重新定義人力資源共享服務(wù)中心。中心成立之初，給人的印象是事務(wù)性、操作性職能的集中，是一個辦事機構(gòu)。如果從更深層次思考中心的價值，那么可以看到這是推進共性業(yè)務(wù)標準化、集團性流程統(tǒng)一管控、專業(yè)化解決方案落地及服務(wù)效率和滿意度提升的最佳實踐，與A集團提出的從大而全向強而美、強而優(yōu)、強而特轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)一個主題、五個化的戰(zhàn)略目標高度契合。

（2）重新定位人力資源共享服務(wù)中心。無論是對于企業(yè)，還是對于專家中心和業(yè)務(wù)伙伴而言，中心都應(yīng)被定位為可依賴、可減負、高效率、服務(wù)好的交付平臺，并成為內(nèi)部客戶解決問題的專門機構(gòu)，而非普通的運營操作機構(gòu)。因此，企業(yè)需要對中心的存在價值有清晰認識，并將其與專家中心、業(yè)務(wù)伙伴定位在同一高度去建設(shè)。

（3）主動引進人力資源共享服務(wù)中心。企業(yè)變革的原因大多來自于外部的市場壓力,但外部壓力只有轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動力才能成功轉(zhuǎn)型。實施共享服務(wù)必須建立相對統(tǒng)一、標準化的管理模式，實現(xiàn)集中化操作，這必然將打破企業(yè)原有的管理流程和秩序?？梢姡瑥膬?nèi)到外進行變革，對自身制度和流程進行重新梳理，主動引進中心，可以倒逼企業(yè)實現(xiàn)管理提升，進而提升企業(yè)自身運營的健康程度。

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（編輯：爾東）

Taking Shanghai A Group as an example,put forward the purpose of constructing a service system for sharing of human resources，Based on the three-backbone model of human resources,the practice process was introduced,and the challenges in practice were discussed.Based on the practice,the service system for sharing of human resources and the service values were investigated.

企業(yè)；人力資源；共享服務(wù)

Enterprise；Human Resources；Sharing Service

TH-9

A

1672-0555（2017）02-069-04

2017年4月

陳磊（1980—），男，本科，經(jīng)濟師，主要從事人力資源管理工作。