何又剛

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提升企業(yè)內(nèi)訓需求分析準確性的思考

何又剛

隨著企業(yè)改革發(fā)展的不斷深入，對員工素質(zhì)的要求也不斷提高。開展企業(yè)內(nèi)部培訓，是提高員工隊伍素質(zhì)的重要方式。但在實際工作中，由于忽略培訓需求調(diào)研分析這個重要環(huán)節(jié)，使得培訓效果大打折扣，事半功倍。因此，重視培訓需求分析的作用，提高培訓需求分析的準確性，是企業(yè)培訓過程中亟待解決的重要問題

企業(yè)內(nèi)訓；需求分析；準確性

企業(yè)投入大量人力、物力、財力對員工進行培訓，以期提高其崗位勝任能力，進而改善組織績效。但在實際操作中，部分培訓項目的實施效果差強人意，企業(yè)領導、送培單位、學員的滿意度不高。原因是多方面的，但培訓需求分析結果的準確性不高，使得培訓目標難以精準定位或課程設計方案偏離培訓目標訴求，送培單位培訓目的難以實現(xiàn)，“學非所需”是非常重要的因素。需求分析是培訓項目實施的起點。高度重視需求分析，樹立科學的需求分析理念，準確把握需求分析內(nèi)涵，合理運用需求分析方法和工具，追求需求分析結果的準確性，是提高培訓質(zhì)量的基礎和保證。

一、需求分析的含義和方法

（一）需求分析的含義

企業(yè)培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計培訓項目前，由用人部門、培訓部門及有關人員采用各種方法與技術，對企業(yè)特定群體或個人的能力（態(tài)度、知識和技能等方面）進行系統(tǒng)的鑒別與分析，找出任職者現(xiàn)有能力與勝任崗位工作要求具備的能力之間的差距?？梢?，需求分析的本質(zhì)是找差距，即找出現(xiàn)實狀態(tài)與理想狀態(tài)之間的差距。美國學者湯姆·W·戈特將此差距稱之為缺口。

（二）企業(yè)培訓需求分析的三個層面

1.企業(yè)層面

企業(yè)層面的培訓需求要立足于企業(yè)愿景、文化、任務，跟蹤企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、上級要求、技術進步、組織變革、人員變化、績效變化等，由企業(yè)人力資源部門牽頭，在每年的10月份啟動需求調(diào)研，并依此制訂次年培訓計劃。其呈現(xiàn)形式為下發(fā)次年企業(yè)人才培養(yǎng)與員工培訓工作計劃（含培訓項目年度計劃總表）。

2.培訓項目實施層面

企業(yè)培訓機構或各單位、部門，根據(jù)培訓項目年度計劃總表培訓任務，成立培訓項目組，進行項目運行的第一步即需求調(diào)研，并對調(diào)研資料和數(shù)據(jù)進行科學分析，形成需求分析報告。

3.以解決問題為目的的需求調(diào)研

主要分為兩方面：一是職能部門和生產(chǎn)單位在日常工作中產(chǎn)生的突發(fā)性、難以預見的問題，需要通過培訓加以解決。此類培訓的需求分析較易把握；二是培訓機構要深入基層和生產(chǎn)一線，尋找三支隊伍人才成長的共性問題和跨部門、跨專業(yè)的普遍性問題，找準“痛點”，有針對性地進行培訓需求調(diào)研分析，提出培訓建議。

（三）培訓需求信息的收集方法及比較

培訓需求信息的調(diào)研收集要確保多層次、全方位和樣本量。要做到權威性、客觀性、普遍性、準確性?，F(xiàn)將常用方法及優(yōu)劣比較列表如下：

表1 需求調(diào)研方法及比較

（四）需求調(diào)研對象的三個層次

培訓需求調(diào)研是一個復雜的過程，主要涉及到三個層次，即組織層次、崗位層次和個人層次。這三個層次的調(diào)研分析既有各自的側重點，又是相互關聯(lián)、相互交叉、不可分割的。其中，組織層次主要包括組織戰(zhàn)略、組織資源、組織特質(zhì)等方面；崗位層次主要包括為了有效地完成工作任務所應具備的態(tài)度、知識和技能；個人層次主要包括衡量從事該崗位工作人員的態(tài)度、知識和技能的實際狀況，并找出與組織及崗位要求之間的差距。

（五）需求分析方法

對需求調(diào)研所獲得的數(shù)據(jù)和信息用適當?shù)姆椒ㄟM行加工處理、鑒別分析，并撰寫需求分析報告，通常有兩種方法：一是繪制能力缺口圖。對于已構建崗位勝任能力模型的部門，本方法獲得的需求分析結果有非常高的準確性。

表2 能力項目調(diào)查問卷示意統(tǒng)計表

圖1 能力缺口示意圖

圖1說明：橫坐標項目1至項目5為學員單項能力，縱坐標為能力相對值，5分為標準值。

二是提煉問題清單?；咀龇ㄊ?，第一步，將調(diào)研數(shù)據(jù)和信息轉變?yōu)槊枋鰷蚀_的、單一的問題，羅列成問題清單1；第二步，將清單1進行歸類、合并、整合，形成簡潔、無重復內(nèi)容的問題清單2；第三步，對清單2的問題進行甄別、分析，剔除培訓無法解決的問題，本次培訓擬不解決的問題，得到問題清單3；第四步，對清單3的問題進行緊迫性和重要性的排序，形成最終的培訓問題清單。

二、企業(yè)內(nèi)訓需求分析存在的問題及原因分析

企業(yè)內(nèi)訓實施過程中，由于需求分析的準確性不高，針對性不強，進而影響培訓效果和培訓質(zhì)量，是普遍存在的現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)形式如下：

（一）對培訓需求分析的重要性認識不足

這是在企業(yè)培訓實際中普遍存在的現(xiàn)象。他們通常在潛意識里認為，培訓工作對企業(yè)績效提升有些作用但作用不大，因而認為培訓就是請幾位好教師，上幾門好課程就行了。而需求分析費時費力，卻作用不大，因而必要性不大。殊不知，培訓強調(diào)的是針對性和實效性，奉行的是“干什么學什么，缺什么補什么”。在這個培訓班是好課程，拿到另一個班就未見得是好課程了。所謂“合適的才是最好的”。

（二）需求分析領導定

這也是企業(yè)培訓實際中普遍存在的情況。這種情況通常是用領導的指示、領導的要求來替代深入的、具體的需求分析。他們簡單地認為，領導都已經(jīng)提出要求了，有的還很具體，因而按領導的要求辦就可以了。但領導是從宏觀角度、以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點對培訓提出要求，無法替代具體的培訓需求。持此觀點的人，既不自信，又缺乏擔當，同時缺乏對培訓規(guī)律的理解和把握。

（三）需求調(diào)研過程的信息和數(shù)據(jù)采集真實度不高

造成這種情況的原因通常有：一是培訓者不能熟練掌握并合理選擇使用各種培訓需求信息采集方法；二是問卷法的問卷設計不科學，被訪對象的配合度不高，答卷敷衍，問卷回收率低，樣本客觀性大打折扣；三是訪談提綱設計不合理，訪談技巧缺乏，被訪者難以配合，從而無法獲取有用信息；四是不能全面、及時掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息，資料獲取不新、不全、不準，產(chǎn)生信息和數(shù)據(jù)偏差。

（四）需求分析能力不強

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因通常有：一是培訓者由于專業(yè)背景不同，對企業(yè)相關情況了解不深、不透，因而沒能準確抓住企業(yè)的“痛點”“癢點”；二是培訓者不能熟練駕馭需求分析的方法和工具，對調(diào)研信息和數(shù)據(jù)的分析、匯總、加工、提煉不準確，難以形成準確的需求分析報告。

（五）企業(yè)沒有構建完整的崗位勝任能力模型

缺乏權威部門發(fā)布的受訓者必須達到的態(tài)度、知識和技能的標準，難以繪制準確的受訓者能力缺口圖，使得培訓需求分析的準確性大打折扣。

（六）培訓者缺乏對生產(chǎn)一線的了解

企業(yè)培訓機構的老師缺乏對生產(chǎn)一線的了解，對收集到的信息和數(shù)據(jù)缺乏貼近一線、身臨其境的感受和體驗，處理、分析帶有主觀色彩，難以客觀準確地進行培訓需求分析。

（七）培訓需求分析缺乏統(tǒng)籌考慮

企業(yè)培訓機構對部分具有長期性、重復性、連續(xù)性特點的培訓項目，如領導干部培訓、班組長培訓、黨員輪訓、安全培訓、工藝員、設備員培訓等，在需求分析時，缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)籌考慮，由于沒有相關的課程體系支撐，致使需求分析年年重復，原地踏步，有些內(nèi)容年年講，有些內(nèi)容則長期忽略，造成資源浪費和培訓質(zhì)量低下。

三、提升需求分析準確性的方法和建議

（一）全面提升相關人員對培訓需求分析重要性的認識

企業(yè)管理層、人力資源部門、培訓機構、各職能部門、各生產(chǎn)單位均要認識到培訓需求分析的重要性，要充分認識到，它是培訓實施的起點和基礎，是提高培訓質(zhì)量、達成培訓效果的保證。力避“完成任務”的敷衍想法，力戒“拍腦袋”的壞習慣，力除“走過場”的不負責任行為。

（二）培訓者全面提升需求分析能力

企業(yè)培訓機構從業(yè)人員要全面提升自身素質(zhì)和業(yè)務能力，全面把握培訓規(guī)律。對培訓需求調(diào)研、需求分析的常用方法要進行專項培訓和訓練，嚴格考核，并將結果與經(jīng)濟責任制考核掛鉤。培訓機構業(yè)務部門要加強對培訓項目實施起步階段即需求分析階段的指導、協(xié)調(diào)和把關；培訓質(zhì)量管理部門要加強對需求分析過程規(guī)范性的檢查和監(jiān)督，加強對結果的審核。

（三）培訓機構要建立教師下廠學習、鍛煉的常態(tài)化機制

企業(yè)培訓機構通過建立教師下廠學習、鍛煉機制，可以實現(xiàn)以下目標：一是熟悉現(xiàn)場環(huán)境，了解工藝流程，掌握生產(chǎn)運行規(guī)律，切身體驗一線職工的工作環(huán)境和工作狀態(tài)；二是熟悉培訓對象，建立良好互信，為今后的需求調(diào)研構建良好的人脈關系；三是適時進行崗位觀察，積累需求調(diào)研的基礎信息和資料；四是主動發(fā)起以解決問題為導向的需求調(diào)研，為培訓機構儲備培訓項目，為企業(yè)提供更豐富的培訓服務。

（四）構建企業(yè)崗位勝任能力模型

盡快構建本企業(yè)各崗位的勝任能力模型。為企業(yè)選人、用人、育人提供參考標準和依據(jù)。既可由企業(yè)人力資源部門牽頭，企業(yè)培訓機構和相關職能部門配合，組建班子，自行開發(fā)，亦可聘請社會咨詢機構進行商業(yè)開發(fā)。

（五）樹立系統(tǒng)思考理念，構建相關專業(yè)、崗位、工種課程體系

對于長期性、重復性的培訓項目，要樹立系統(tǒng)思考理念，在進行需求分析時，要區(qū)分長期培訓需求和短期培訓需求，其中長期需求要在至少3年（3個輪次）的時間跨度內(nèi)分別實施。構建相關專業(yè)、崗位、工種課程體系，能夠科學、系統(tǒng)地解決員工需要學什么、補什么問題，對培訓需求分析準確性的提高有至關重要甚至是舉足輕重的作用。

何又剛，金陵石化教培中心。

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1008-4428（2017）07-149-02