曲巖

改革開放以來，航空市場的需求已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，從消費者行為學的角度來看，航空出行的人群已經(jīng)從以前僅僅少數(shù)高官顯貴能享受變成大眾化、平民化。目前以春秋航空為代表的低成本運作方式在中國民航興起，僅2016年夏秋航季開始，就有七家低成本航空公司進入沈陽市場，但航空央企的運作模式依然沒有太大變化，服務的同質化嚴重，如何通過打造可持續(xù)發(fā)展能力，在日益競爭的激烈中脫穎而出已經(jīng)成為航空央企必須要思考的問題了。本文先是分析了沈陽市場的競爭態(tài)勢，然后用魚刺圖剖析了南航北方分公司市場份額下降的四個原因，然后從四個方面提出對策，指出航空央企市場競爭策略，供廣大讀者參考。

背景分析

目前，2016年全國31省份前三季度GDP數(shù)據(jù)全部出爐，遼寧經(jīng)濟增長下降22%，是全國唯一出現(xiàn)負增長的省份，同時自費出行旅客占比已提升到60%以上，因此本地市場的旅客對價格敏感度越來越強。而另一方面，民航競爭日趨激烈，民航局進一步放開低成本航空的準入門檻，本地市場在2016年迎來巨變，沈陽桃仙機場成為國內(nèi)運力增長前三的機場，各公司紛紛涌入，沈陽桃仙機場的航線網(wǎng)絡規(guī)模達歷史最高水平。從夏秋航季換季開始，多家航空公司在沈陽機場增投運力，新進了瑞麗、長龍、九元、北部灣、江西、西藏、紅土7家國內(nèi)航空公司，以及亞洲大西洋航空、酷鳥航空、亞洲航空、意大利勒奧斯航空、俄羅斯伊爾航空5家國外航空公司。夏秋航季機場平均周航班計劃同比增長17.6%。首都航空繼南航、深航、春秋航之后，首都航空作為第四家基地公司于1月21日落戶沈陽，目前已新增3架過夜運力，共運營12條航線，平均每日6個出港航班。東北航空有限公司于今年11月順利通過民航總局審批，成為在沈運營的第五家基地公司。這些公司的主要模式是通過低價及高額促銷來迎合越來越多的對價格敏感的民眾需求，傳統(tǒng)航空公司一貫的競爭模式必須改變，靠高價賺得利潤的時代已經(jīng)一去不復返了。北方分公司市場收益品質及份額都出現(xiàn)較大下滑，如何重振央企雄風，是本文要探討的重點。

目前存在的問題思考

南航北方分公司作為沈陽地區(qū)最大的基地公司，目前執(zhí)管空客系列飛機28架，分公司的航線網(wǎng)絡到達國內(nèi)絕大多數(shù)省會及直轄市城市，同時直飛香港、臺灣等地區(qū)航線，直飛新加坡、普吉、日本、韓國等國際市場，再結合總部的航線網(wǎng)絡遼沈地區(qū)旅客可以到達歐、美、澳、中東、東南亞等許多重要的國際市場。作為天合聯(lián)盟的一員，世界的各主要城市基本上都可以到達。

沈陽桃仙市場的競爭格局，從十二五規(guī)劃初期的一家基地公司南航獨大的局面將變成目前五家基地公司五分天下的局面，南航第一，投放29架飛機；深航第二，投放17架飛機；春秋第三，投放4架飛機；首都航空第四，投放3架飛機；東北航空投入飛機數(shù)待定。南航在沈陽市場的掌控力下降明顯。

筆者認為，造成南航沈陽分公司市場掌控力下降的有以下四個原因。

戰(zhàn)略協(xié)同問題。一是南航公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃問題，南航總部將主要精力投放到廣州、新疆、深圳、北京、成都等主市場，一直以來把南航北方分公司定義為強勢或均勢市場，認為分公司市場控制較好，聽任沈陽市場的持續(xù)下滑，對競爭對手的運力投入聽之任之。從全局角度來看，南航總部的決策是對的，但對于局部市場，比如說沈陽市場的掌控就非常吃力，好在在北方分公司的努力下，在南航總部的支持下，馳援1架飛機投入競爭。

二是存在一定的本位主義，南航組織架構及運作模式是矩陣式管理。隨著南航股份公司一些工作的推進，比如說全面預算管理的推進重在控制成本，現(xiàn)在企業(yè)競爭力的體現(xiàn)應該追求市場運作和成本管控的一個平衡，任何部門過分強調(diào)自己部門的業(yè)務就會形成本位主義，過分降低成本的結果就是導致正常的市場運作受到影響，不利于公司整體利益。

行業(yè)競爭加劇。一是中小公司運力投入持續(xù)加大。從2016年前十個月的數(shù)據(jù)來看，中小公司加入市場競爭已經(jīng)成為常態(tài)化，在南航15大市場中，增速超過20%的共有6個，分別是（烏魯木齊、鄭州、長春、哈爾濱、沈陽、西安），其中沈陽中小公司運力增幅高達43.8%，位居各分公司增幅之首，從夏秋航季換季開始，瑞麗、長龍、九元、北部灣、江西、西藏、紅土7家國內(nèi)航空公司，亞洲大西洋航空、酷鳥航空、亞洲航空、意大利勒奧斯航空、俄羅斯伊爾航空5家國外航空公司大舉進入沈陽市場，而南航在本地運力增幅僅為5.5%。這樣帶來的直接后果是本地市場上南航話語權越來越少。二是低成本模式有效。憑借其成本優(yōu)勢以及搶奪市場份額的決心，春秋航，今年進入的首都航以及其他幾家低成本公司通過1-3折的折扣率迎合價格敏感需求，南航傳統(tǒng)的靠高價攫取超額利潤的做法已經(jīng)失效。

4P。一是產(chǎn)品單一。這里的產(chǎn)品不是指的南航的航線網(wǎng)絡，而是附加產(chǎn)品，從客戶一站式購物角度來看，南航北方分公司提供給顧客的產(chǎn)品僅僅是其核心產(chǎn)品，附加的產(chǎn)品，旅客的需求沒有得到有效滿足，比如說航空+酒店模式，南航需要向低成本公司亞航學習，亞航的合作伙伴Expedia，共擁有超過13萬家簽約酒店，是全球最大的旅行網(wǎng)站，為亞航服務產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸做出卓越貢獻。二是價格脫節(jié)，通過筆者對乘客的一些電話調(diào)查發(fā)現(xiàn)，南航普遍給人的印象是服務可以，但價格總是比競爭對手高，大家對南航推出特價促銷不愿意相信，覺得低成本公司比如說春秋航一定是市場最低價。實際上這是南航的收益管理模式造成的一貫印象，南航艙位擺放通常高于競爭對手。南航總部把控較為死板，反應速度較慢，當對手降艙銷售時總是寄希望于分公司控制人員去協(xié)調(diào)、溝通，希望用南航的品牌價值來獲取旅客溢價購買，在更敏感的團隊價格上，南航始終保持比競爭對手高1到兩個艙位。三是促銷無力，南航的促銷始終無法跟上外航節(jié)奏，間接導致渠道失效。目前南航和外航在許多競爭航段上的促銷以及網(wǎng)上直減差距較大，而營銷管理的一項重要職能是用好促銷政策和直減政策，最大可能地使公司的收益最大化，同時兼顧市場份額和收益份額，而南航股份公司的促銷及網(wǎng)上直減的批復存在以下兩個問題，首先是市場反應慢，批復環(huán)節(jié)多，導致時效性差；其次是對促銷及直減的使用存在過于謹慎的態(tài)度，導致南航在競爭中處于不利地位。

服務營銷意識淡薄。一是服務意識及能力薄弱。服務營銷的思想及做法在南航?jīng)]能很好地得到體現(xiàn)，當然這也是央企這種模式運作的一個通病，具體表現(xiàn)在逆向流程服務能力不足，在客票或航班出現(xiàn)問題時，反應遲鈍。大多數(shù)國內(nèi)航空公司還只是習慣于把標準的東西通過標準的方式賣出去，對客戶的資金結算、航變通知、投訴快速處理等細節(jié)服務做的還是很少。售后服務能力薄弱。訂票后很多可以個性化的后續(xù)提醒、增值及信息通報服務沒做到位。二是結算規(guī)定稍嚴。南航在與客戶簽的《周期結算協(xié)議》稍顯嚴格，造成客戶流失。比如說某公司，由于南航根據(jù)多次催要欠款，導致客戶產(chǎn)生不良情緒，轉為代理人出票；另一公司，由于更換公司領導，轉為代理人出票；某集團預計年銷量430萬元左右，由于之前結算問題，雖客戶已提供欠款情況說明，但財務部門仍未同意續(xù)簽，此客戶流失。

目前公司收款手段單一，如：大客戶預定南航團隊機票，由于只能在MASK系統(tǒng)上（一致南航自己開發(fā)的網(wǎng)上出票系統(tǒng)）支付，但客戶單位又只能采取轉賬或支票形式支付票款，容易造成銷售機會流失。

協(xié)議生效日期不能根據(jù)客戶需要調(diào)整。在大客戶管理方面南航規(guī)定：“在協(xié)議生效日期內(nèi)，允許客戶進行已備案名單更新，每次更新周期不得小于3個月，且備案后次月生效”。在協(xié)議執(zhí)行過程中南航發(fā)現(xiàn)，多數(shù)客戶出差人員存在不確定性，特別是工程性質的單位，多數(shù)出差任務是臨時安排的，由于員工出差有不確定因素，使部分名單外乘機人無法輸入大客戶卡號。此現(xiàn)象不僅影響了銷售單位的任務完成，更制約了客戶單位返獎里程的累積，進而使客戶對南航大客戶服務產(chǎn)生質疑。

三是對機關企事業(yè)單位、大型OTA等大客戶支持不夠。南航總部將北方分公司定義為強勢市場，團隊運價始終較高，而通常國內(nèi)機票價格占旅客旅行價格大半，因此南航的價格競爭力可想而知，市場份額下降明顯，大客戶開發(fā)難度也較大。

對策

針對以上問題，南航應該積極響應國資委提質增效的號召，調(diào)整競爭戰(zhàn)略、聚焦市場需求，制定全服務鏈協(xié)同，優(yōu)化收入業(yè)務流程，將南航打造成市場及客戶驅動型企業(yè)，重點做好以下四方面工作。

優(yōu)化競爭戰(zhàn)略。南航需要轉變各級管理人員的觀念，首先要認識到目前競爭的殘酷性，南航的行業(yè)地位岌岌可危，南航的客戶導向和市場導向不能很好貫徹的話，南航的競爭力將每況愈下；其次南航要打破本位主義思想，要真正地貫徹落實好收入、成本雙輪驅動的策略，要確立正確的市場營銷理念，確立有些錢是必須要花的，錢不僅僅是靠省來獲得的，收入管理，不僅僅是全面預算工作要時刻以提高企業(yè)競爭力為己任，打破部門壁壘，對市場銷售部門進行全力支持。三是南航的運價審批部門的領導要迅速改革運價審批制度，隨著低成本公司大舉入侵沈陽市場，短期內(nèi)低折扣、高促銷將會在1-2年內(nèi)成為新常態(tài)，南航必須進行有力的市場跟進，實現(xiàn)有打有保的策略，搶奪有限的客源。四是強化本地優(yōu)勢化策略。新加坡航空一直以來在服務方面始終保持世界前列，它的秘訣就是做的比第二名始終好一些，南航在本地市場運力投入及航線安排上也應借鑒這一策略，南航應根據(jù)競爭對手的布局重新調(diào)整運力安排，始終保持對第二名競爭對手的壓制。這也就要求南航股份公司應該密切關注競爭對手的運力變化，始終保持壓制態(tài)勢。

將服務促營銷落到實處?，F(xiàn)在的競爭非常激烈，由于成本結構不同，必將導致運作模式的不同，央企不可能長期跟低成本公司打價格戰(zhàn)，南航需要做的就是利用現(xiàn)有資源，通過提高服務水平來重塑品牌，真正地在客戶體驗上下功夫，真正地將服務促營銷落到實處，要始終堅持顧客第一，適應顧客對價格敏感的行為特征，通過豐富產(chǎn)品，增加后續(xù)增值服務來打造一站式服務平臺。

跟旅行社建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，確定優(yōu)秀合作伙伴，通過制度建設杜絕人為干擾合作，保持公平、公正、公開，關鍵時刻做好支持和保護，協(xié)助旅行社，共同更好地服務于客戶（旅客）。

從戰(zhàn)略高度推進服務營銷的全球發(fā)展，從全國甚至是全球的視角對旅客進行服務，利用南航世界五強航企的品牌及網(wǎng)絡，整合全球資源，更好地做好全方位管家服務，重塑高大上的企業(yè)品牌形象。

優(yōu)化客戶收入管理規(guī)定?，F(xiàn)在南航在業(yè)內(nèi)的規(guī)定過于嚴格，必須適應客戶需要來改變自己，而不是讓客戶適應南航。南航需要作出以下幾個方面的改變，一是建議南航對客戶進行更細致的細分，對中央直屬企業(yè)或政府部門、500強企業(yè)的協(xié)議采取更人性化的改變，設立相對寬松的協(xié)議簽署條件以及結算規(guī)定。二是與時俱進，豐富收款方式，滿足客戶多樣化需求。三是建議南航從客戶需要出發(fā)，修改名單更新時效，更加貼近客戶工作實際，方便客戶工作。

大力推廣e行，做好互聯(lián)網(wǎng)+。目前消費者的行為已經(jīng)發(fā)生巨變，網(wǎng)絡及手機的影響以及給航空運輸業(yè)的業(yè)務流程帶來巨大改變，南航應該抓住這一契機，集全國之力，發(fā)揮南航點多面廣，資金雄厚、基礎設施扎實的優(yōu)勢，全力推進南航e行，具體來看一是要通過設計產(chǎn)品，設計適合手機銷售的產(chǎn)品，通過研究消費新動向，將手機支付和營銷通過信息技術進行完美對接。二是要通過在機場設置自動值機終端，實現(xiàn)手機自動打登機牌及自助值機功能。三是在手機產(chǎn)品中推進選座、特殊餐食、特殊旅客服務等增值服務；四是通過多角度、高密度的營銷推廣實現(xiàn)南航e行的快速推進。

通過以上分析可見，面對日益激烈的市場競爭，航空央企競爭戰(zhàn)略調(diào)整之路還有很長的路要走，建議其從以下四個方面努力，提高央企的競爭力，主要包括優(yōu)化競爭戰(zhàn)略、將服務營銷落到實處、優(yōu)化客戶收入管理規(guī)定、大力推廣e行，做好互聯(lián)網(wǎng)+。