溫欣語

在瑞典有一間“失敗博物館”，那里陳列著20世紀40年代至今的70多件產品，涵蓋了全球60多家知名公司。

籌建這間博物館的，是一個厭倦了成功學故事的瑞典心理學教授Samuel West。他認為：“讓人生厭的成功都是類似的，而每個失敗都有各自的不同?！?/p>

“每個人都知道在創(chuàng)新領域中，有80%～90%的失敗率，這不是什么秘密。”他說，“那么那些失敗產品呢？為什么我們聽到的都是成功？”

除了讓人們了解創(chuàng)新過程中不可避免的失敗，Samuel還有著更高的訴求——無論是公司還是政府都能夠承認過錯，坦誠討論當下的問題，從失敗中吸取教訓。

搜集這些產品，Samuel花了不少工夫。他本來寄希望于公司會主動捐贈或是分享一些過往的失敗產品，但他顯然低估了公司對此類產品諱莫如深的程度。

Samuel住在瑞典，他原本以為得到總部位于瑞典的宜家公司的失敗產品易如反掌，而且他確信這是一個開放的國家，“人們樂于分享，這里沒有什么秘密。”他說。但他還是沒有想到，一提起失敗，大家都沉默了。

Samuel West

Samuel了解到，公司對失敗產品守口如瓶的原因之一是維護公司形象。一旦透露公司曾投資200萬歐元在一件失敗產品上，將給公司的投資者以及整個市場傳遞負面信息，甚至直接影響公司市值。如果近期的失敗案例泄露，還會使競爭對手迅速掌握自己的研究方向和進度。

最終，Samuel沒能得到公司方面的支持，館內收藏的70多件失敗產品全部來自消費者。

2014年，Samuel來到舊金山，他記得每進一家餐館或者咖啡館，總會在門口看到這樣的標語：“戴谷歌眼鏡者，禁止進入。”

谷歌眼鏡毫無疑問進入了Samuel的博物館。

失敗博物館收藏的產品時間跨越接近80年，但最近10年間的失敗產品卻有著驚人的相似之處：以谷歌眼鏡為代表的產品揭露了這一特定時代的科技陷阱——為了在第一時間進入并搶占市場，越來越多還只是樣品，甚至沒有任何實用功能的產品問世。

它們以驚人的速度進入消費者的視線，又以同樣的速度消失。

谷歌眼鏡

2012年谷歌眼鏡推出時售價1500美元，最初谷歌慷慨地將眼鏡贈送給網絡紅人，例如博主、科技記者等試用。這些科技先行者發(fā)現谷歌眼鏡的確很酷，但也僅此而已?！肮雀柰耆阍懔?，這就是一個樣品，技術不完整，電池不能用。沒有任何功能，就一個鏡頭而已?！盨amuel說。

更糟糕的是，因為帶有麥克風和攝像頭，谷歌眼鏡還涉及隱私問題。

這是一個無論從實用性還是從道德方面看，都極其失敗的產品。

谷歌眼鏡于2015年1月15日停止生產。

Twitter在2008年和Peek公司合作推出了Twitter Peek手機，價值200美元。這款手機主打并且唯一的功能就是發(fā)推特，不能打電話和發(fā)郵件。即便拋開“一個連電話都不能打的手機還叫手機嗎”的質疑，這款手機的屏幕非常小，以至于連推特的140個字都無法完整顯示，收到的推特數量僅限于25條以內，還只能登錄一個推特賬號……各種設計弊端使這款產品毫無競爭力。

Twitter手機和谷歌眼鏡失敗的共同點是新產品的先進性和突破性有待考證，技術的大眾化也未能實現，主流大眾并未從中受益。

近幾年全球化帶來的行業(yè)競爭不斷加劇，這可以解釋部分公司因追趕速度而犧牲產品質量的行為。Samuel發(fā)現，無論是過去還是現在，一些企業(yè)沉迷于發(fā)布新產品或者新服務，卻不考慮背后的原因。新產品既沒有考慮顧客的真正需求，也沒有潛在的價值。而這樣的悲劇在歷史上反復上演。

在英國維多利亞時代（1837—1901），當人們發(fā)現電的潛在用途后，就躍躍欲試。“他們用這個令人激動的、帶有魔法的新事物創(chuàng)造各種各樣的新產品，有些甚至是危險的！”Samuel說。比如宣稱“每一個已婚婦女都應該穿電能緊身胸衣”，據說這款胸衣能釋放健康能量，治療女性背部疾病、感冒以及風濕病，還有治療便秘和瘧疾的電能梳子……這些產品讓今天的人們感到荒謬至極，但在當時，正是那股為了創(chuàng)造而創(chuàng)造的熱潮催生了它們。

在Samuel的展品中，有一個失敗的悲劇——柯達。1996年，柯達公司在最有價值的美國企業(yè)中排名第四。

1975年柯達就生產出了數碼相機，管理層對此的反饋是：“很可愛，但別告訴任何人。”他們擔心數碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業(yè)務，因此拒絕做出任何威脅到當下利益的變革。

即使1995年公司推出數碼相機DC40后，他們仍致力于讓人們購買相機以及配套的打印機和紙張，寄希望于傳統的盈利模式。

在Samuel看來，柯達最大膽的決定是建立可以在線分享照片的網站Ofoto。但遺憾的是，他們把線上分享看作是現有業(yè)務的衍生，而不是全新的業(yè)務發(fā)展方向。當人們轉向手機拍照后，柯達仍拒絕改變營銷方向。

與之相對應的，徠卡公司盡管在2006年才推出數碼相機，但現在該公司的年收入已經達到3.6億美元。

柯達也曾找過外援——被《紐約時報》稱為“創(chuàng)新沙皇”的哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森，他是《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的解答》等暢銷書的作者?？死锼固股诮邮堋豆鹕虡I(yè)評論》采訪時提到，他曾和柯達進行了3天的討論，柯達得出的結論是：創(chuàng)新者的窘境就是柯達當時的窘境，做對了所有的，反而就是最大的錯誤。

為了擺脫對母公司的依賴，柯達曾按照克萊頓·克里斯坦森的意見設立了獨立的產品部門，研發(fā)并銷售價格低、像素低的產品EasySahre，這一系列相機曾占美國相機市場份額的1/3。

而接下來的故事人們就很熟悉了：柯達換了CEO后，新任CEO判定獨立的產品部門和其他傳統部門毫無區(qū)別，利潤空間小，且增加了成本。于是這一部門被并入公司已有的組織架構，市場份額隨即跌到12%，最后被賣給總部位于新加坡的電子制造商偉創(chuàng)力。

Samuel選擇在博物館展出柯達相機，并不是想說明其產品的失敗，而是想說明其策略的失敗：“柯達發(fā)明了數碼相機，也投入了生產，但最終是數碼相機毀了柯達?！?/p>

2012年柯達公司宣布破產，1.6萬人隨即失業(yè)。同年，Facebook以10億美元的價格收購了Instagram。

如果一定得有誰為這些失敗產品負責的話，Samuel傾向于選擇市場營銷部門。這是企業(yè)里搜集最新市場動態(tài)的部門，被認為是消費需求的情報站，正因如此，他們的建議很難被忽視。

《從0到1》的作者彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯在書中提到：“只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結束;一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結束了。”

正因為“創(chuàng)新”一詞的風靡，有時候會被狹隘地理解為推出新產品或是新服務，而市場營銷部便是這類“創(chuàng)新”的締造者。他們總是有層出不窮、激動人心的想法，即使研發(fā)部門表示產品研發(fā)還未完成，市場部也能說服他們機不可失，必須立馬行動。

相較而言，領導層面的決策失誤導致的后果可能是災難性的。在“獨裁”文化中，這種現象會更嚴重。Samuel指出，在階級、官僚化更強的公司里，員工習慣對老板言聽計從，而這是對創(chuàng)新最不利的條件。

曾在中國教學的康奈爾大學教授斯蒂芬·薩斯認為，創(chuàng)新離不開心存懷疑，以及提出批判性的觀點。

在這點上，諸多亞洲公司都有了進步。為了更接近全球的創(chuàng)新中心——硅谷，很多公司最近幾年都選擇在那里設立研發(fā)部門或者研究院。

硅谷一向被認為是一個能最大程度接受失敗，且愿意討論失敗的地方。他們信守的準則是：“創(chuàng)造一種接受失敗的公司文化，這樣可以犯一些小錯誤，從而避免災難性的大錯?！?/p>

柯達公司的破產可能是商業(yè)史上的悲劇之一，它揭示了成千上萬家企業(yè)會面臨的轉型窘境。在克里斯坦森看來，轉型本來就不容易，特別是成熟企業(yè)。盡管他們聘用的人才很優(yōu)秀，但這些人才必須遵循固有的工作流程和商業(yè)模式。這些流程在過去曾獲得成功，是最安全的選擇，但同樣也注定了創(chuàng)新的失敗。

回顧美國數百家百貨公司，也只有代頓-哈德森公司成功轉型為折扣零售商;而所有小型計算機公司在個人計算機領域統統潰不成軍。

“當顛覆到來時，一個組織的實力反而成為其阻力?！笨死锼固股凇秳?chuàng)新者的解答》一書中說。

（安 華摘自微信公眾號“好奇心日報”）