鮑躍忠

龍商網(wǎng)專欄作者；高級經(jīng)濟師；國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

造成零售企業(yè)目前困難的問題是多方面的，但最為關(guān)鍵、最為核心的問題之一是：在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，已經(jīng)對全球的政治、經(jīng)濟、社會發(fā)展產(chǎn)生深刻影響大環(huán)境，特別是互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的生活方式，已經(jīng)對一代人、甚至兩代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生深刻影響的大背景下，缺乏及時的分析、把控、有效應(yīng)對，是造成問題的最根本原因之所在。

目前，中國的零售業(yè)，乃至全球的零售業(yè)，經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、經(jīng)營手段基本還是停留在傳統(tǒng)時代，完全沒有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的消費理念、消費方式的變革；企業(yè)管理也是依然停留在傳統(tǒng)時朗，完全沒有轉(zhuǎn)變到互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式，完全沒有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代用人觀念、員工訴求的巨大變化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，零售企業(yè)必須在經(jīng)營和管理上徹底變革，走出一條革命性的創(chuàng)新、變革之路。

一、互聯(lián)網(wǎng)思維基于零售企業(yè)的影響

互聯(lián)網(wǎng)對全球發(fā)展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯(lián)網(wǎng)作為一種信息傳輸?shù)氖侄危云涓咝?，對全球發(fā)展的影響有目共睹，零售業(yè)也是其中巨大的受益者，沒有互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，不可能有現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)這二十幾年的高速發(fā)展；其次，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的高速發(fā)展，創(chuàng)造了新的電商零售模式，并獲得了快速發(fā)展；更為重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的同時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)思維方式、顛覆傳統(tǒng)科技理論、經(jīng)濟理論、管理理論。特別是在企業(yè)管理理論上顛覆性變革。

互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”；德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?。用戶的需求都是個l生化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

最后，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式，已經(jīng)對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經(jīng)濟、社會、政治，包括快消品零售業(yè)帶來巨大的影響。

分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點：

開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區(qū)、企業(yè)、個人完全生活在—個開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息；小企業(yè)、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。

參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與零售店的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化。從—定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進(jìn)一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。

無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經(jīng)濟、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu)、單獨的信息部門、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高；傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈；

0距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“0距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密。

生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價值的、可以標(biāo)上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式，變成為更深、更長的商業(yè)模式；已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式。

自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立。微信群、網(wǎng)紅、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報道，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著、最突出的變現(xiàn)。

二、在互聯(lián)網(wǎng)思維的社會環(huán)境下。零售企業(yè)表現(xiàn)出來的不適應(yīng)

在這種互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)社會、互聯(lián)網(wǎng)生活快速發(fā)展的今天，目前的零售企業(yè)，對這一社會、消費者的巨大變化，反應(yīng)嚴(yán)重滯后。在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)對全球社會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在中國社會已經(jīng)完全融入互聯(lián)網(wǎng)化的今天，零售企業(yè)在理念、體制、機制、流程、模式、分配等多方面表現(xiàn)出以下的不適應(yīng)：

——連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)化的不適應(yīng)：連鎖機制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式，正因為連鎖化的發(fā)展模式，推動了零售企業(yè)的快速發(fā)展。連鎖零售模式的核心就是：標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè)，都是走的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，到目前造成的結(jié)果，正如國務(wù)院文件所指出的“千店一面”；企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的流程化管理，包括各個專業(yè)的流程化、各個環(huán)節(jié)的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環(huán)節(jié)的機械化、流水線式的被動執(zhí)行；對所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理，也就是總部高度集權(quán)，對開店規(guī)劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統(tǒng)一管理之下。

目前分析，這種連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，不論對顧客一端、還是對供應(yīng)商一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對門店端、員工端來講，都表現(xiàn)出與當(dāng)前社會思維文化的不適應(yīng)。導(dǎo)致的是嚴(yán)重錯配：門店越來越脫離顧客、企業(yè)越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發(fā)展，是非常危險的。

——高度的中心化：連鎖企業(yè)的中心化管理，在一定歷史時期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價值作用，但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代，已不適應(yīng)，他的效率價值、規(guī)模價值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。

在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業(yè)的門店，店面確是按照總部的標(biāo)準(zhǔn)化開出來的門店，整齊規(guī)范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業(yè)績發(fā)生嚴(yán)重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔(dān)責(zé)任的部門和環(huán)節(jié)。

這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運行，是非?？膳碌摹Ｆ髽I(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

——企業(yè)的管理運行效率越來越低：用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當(dāng)中講的：連鎖超市是采用大工業(yè)的分工機理，實行專業(yè)化的分工管理。在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業(yè)、許多商業(yè)模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業(yè)、還是服務(wù)企業(yè)、還是高科技企業(yè)。制造企業(yè)與流通企業(yè)的界限越來越模糊。企業(yè)內(nèi)部的各個專業(yè)的運行變得越來越交叉，企業(yè)許多的創(chuàng)新、研發(fā)，不是來自研發(fā)部門，而是來自客戶需求。

在此環(huán)境下，“采用大工業(yè)的分工機理，實行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部；遠(yuǎn)離門店市場的采購部門；遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。

——嚴(yán)重缺乏參與、互動的企業(yè)模式：在互聯(lián)網(wǎng)時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習(xí)慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴(yán)重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會資源的有效互動。

表現(xiàn)在企業(yè)以自我的方式開店；顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系；顧客之于門店就是簡單的購物場所；門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接；顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動；企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系。

包括在企業(yè)內(nèi)部運作上，也要創(chuàng)造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

——嚴(yán)格的企業(yè)邊界：早在十多年前，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業(yè)的發(fā)展趨向。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界。包括：企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實現(xiàn)服務(wù)外包，可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。

但現(xiàn)實中，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場、傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點組織商品；企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，存有差距。

——傳統(tǒng)簡單化的商業(yè)模式：傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是簡單的買賣+促銷的商業(yè)模式。這是—種非常簡單的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式基礎(chǔ)上建立起來的零售與顧客的關(guān)系，是非常純粹的買賣關(guān)系。這種關(guān)系非常脆弱、非常不穩(wěn)定。即便是目前一些企業(yè)加大會員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)思維的環(huán)境下，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任與更多價值基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系。增強零售企業(yè)的情感與價值，就是要準(zhǔn)確把握消費需求，把握消費者的重點關(guān)切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務(wù)細(xì)節(jié)。核心是要把消費者作為第一來對待。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業(yè)參與市場競爭，提升業(yè)績，健康發(fā)展的最主要措施。

——缺乏有效的鏈接手段：目前，實時鏈接已經(jīng)成為一種社會常態(tài)。實時鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的重要標(biāo)志。但零售企業(yè)嚴(yán)重缺乏對這一現(xiàn)象的關(guān)注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接，缺乏有價值的內(nèi)涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉(zhuǎn)化為一種非常重要的商業(yè)價值。實時鏈接可以黏住顧客、增強企業(yè)價值、實時信息推送。實時鏈接，空間無限。

三、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展、變革的目標(biāo)指向

正如在互聯(lián)網(wǎng)時代，顛覆了許多傳統(tǒng)的科技理論、經(jīng)濟理論、管理科學(xué)理論。包括零售企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，需要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)化的、全方位的、革命性的、顛覆性的變革，不是修修補補。

在這一方面，海爾企業(yè)已經(jīng)在全球范圍，率先為所有企業(yè)做出了變革表率。

為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值；

在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

結(jié)合零售企業(yè)目前的現(xiàn)實問題，在互聯(lián)網(wǎng)時代，零售企業(yè)創(chuàng)新、變革、發(fā)展的指向：

——消滅“千店一面、千店同品”：“千店一面、干店同品”，反映了實體零售企業(yè)目前經(jīng)營中存在的嚴(yán)重僵化與保守。千店一面，是這二十年來實體零售企業(yè)連鎖化努力發(fā)展的結(jié)果。連鎖化發(fā)展的一個重要內(nèi)涵就是標(biāo)準(zhǔn)化。因為標(biāo)準(zhǔn)化，可以使企業(yè)快速復(fù)制，快速發(fā)展。

但由此導(dǎo)致的我國零售市場現(xiàn)狀也是普遍的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化。目前，上到北、上、廣、深，下到偏僻的農(nóng)村市場，都是這種格式化的零售店。百貨店：門店的商品布局格式化，一樓經(jīng)營什么，二樓經(jīng)營什么，基本一致；經(jīng)營品類格式化，基本集中于化妝、珠寶、穿著等類商品；品牌類同化，各個店所經(jīng)營的商品基本一致，化妝歐珀萊、歐萊雅、男裝、女裝、鞋類、運動、甚至童裝，每個店基本集中那幾品牌；經(jīng)營模式的格式化，基本以聯(lián)營為主要經(jīng)營模式。賣場：俗稱：大盒子商店。更是高度的格式化，不僅是一個企業(yè)的店格式化，甚至是所有企業(yè)的店都是—個標(biāo)準(zhǔn)。存在高度相同的布局格式化，陳列格式化，商品分類格式化，促銷格式化。超市、便利店、各種專業(yè)店情況也是基本一致，

這種零售格式誕生初期一段時間，確實以其新穎的開架銷售，豐富的品類，特別是當(dāng)時以生鮮商品為代表的新品類，更多的促銷手段，受到了消費者的歡迎，獲得了快速的增長。當(dāng)然在這個快速增長過程中，也得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，消費收入的快速提升。但是二十年了，中國的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，消費環(huán)境發(fā)生了巨大變化，零售市場的競爭環(huán)境發(fā)生巨大變化，互聯(lián)網(wǎng)獲得高速發(fā)展。但是零售市場的商店模式，基本沒變，反而變成了愈加嚴(yán)重的格式化零售模式。并且，感覺還有越燃越烈之勢。

這種格局導(dǎo)致的結(jié)果，就是同質(zhì)化競爭，對消費者失去新鮮感，失去對消費者的吸引，最終結(jié)果必然是消費者流失，銷售下降，難以支撐，關(guān)門。

這種格局深刻反映的是實體零售的僵化與保守。死抱著二十年的零售模式，以一種過時的、不再有較強吸引力的零售模式去服務(wù)顧客。

由此分析，實體零售面臨的問題，是零售形式過時的問題，是嚴(yán)重同質(zhì)化的問題，是需要徹底變革創(chuàng)新的問題。

——重構(gòu)企業(yè)與消費者的關(guān)系：顧客永遠(yuǎn)都是企業(yè)最重要的資源。管理大師德魯克認(rèn)為：創(chuàng)造顧客、留住顧客永遠(yuǎn)都是企業(yè)最重要的目標(biāo)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的零售企業(yè)與顧客之間的非常簡單的買賣關(guān)系，已嚴(yán)重過時，企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代的消費特點，受互聯(lián)網(wǎng)思維影響的一代人的特點，重構(gòu)企業(yè)與顧客的關(guān)系。

需要建立真正以顧客、客戶為中心的經(jīng)營理念。零售企業(yè)體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念，核心就是要體現(xiàn)自身對顧客的價值。只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關(guān)系。在目前的消費環(huán)境下，零售企業(yè)需要重點體現(xiàn)以下價值：

情感的價值：在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業(yè)市場競爭，提升業(yè)績，健康發(fā)展的最主要措施。

商品的價值：零售對消費者，其主要目的是購買商品的場所。因此，商品價值非常關(guān)鍵。零售的核心在于要把握顧客的消費需求，提供能滿足顧客需求的商品，提供人無我有的商品，提供超值的商品。必須徹底打破千店同品的商品格局，要在提供差異化的商品上尋求強力突破。要在開發(fā)個性化、差異化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章。

購物體驗的價值：顧客購物過程的良好體驗，是建立與顧客良好關(guān)系的重要過程。特別是當(dāng)前的消費訴求的環(huán)境下，必須要更加重視過程體驗。當(dāng)前，從一定角度上講，零售市場當(dāng)前競爭的主要關(guān)鍵點是購物體驗，看哪家企業(yè)能夠提供更多的功能，注重更多的細(xì)節(jié)，提供更多完美的服務(wù)。

——重構(gòu)企業(yè)新的供應(yīng)鏈關(guān)系：正如互聯(lián)網(wǎng)的無邊界特點，零售企業(yè)包括在供應(yīng)鏈建設(shè)等經(jīng)營方面，正在無邊界，已經(jīng)無邊界。

目前，一方面是“千店同品”的嚴(yán)重局面，一方面是互聯(lián)網(wǎng)潛伏巨大的商品資源。據(jù)有關(guān)報道，僅淘寶店就達(dá)1000萬家，數(shù)量巨大?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)存在了巨大的資源，包括商品資源、服務(wù)資源等。因此，企業(yè)必須基于互聯(lián)網(wǎng)時代，打破傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維，重構(gòu)企業(yè)新的供應(yīng)鏈。

互聯(lián)網(wǎng)時代，單打獨斗的企業(yè)難以發(fā)展，企業(yè)必須善于更大的聯(lián)合、更多的資源整合。要破除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業(yè)進(jìn)行以更大的范圍、更加開放的思維，進(jìn)行全新的供應(yīng)鏈重構(gòu)。

重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈，將會使企業(yè)獲取到更多的資源。將會使企業(yè)的經(jīng)營更加充滿活力，使企業(yè)更有特色，走出真正的個性化、差異化的發(fā)展之路。

——重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部總部與門店之間、管理者與員工之間的新的內(nèi)部管理關(guān)系：以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進(jìn)行徹底變革的時代：企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責(zé)任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要；互聯(lián)網(wǎng)時代的員工已不僅僅滿足于被動執(zhí)行，他們更善于以互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式“參與、互動”。

正如國際知名管理學(xué)者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于，不需要員工有思想，只要執(zhí)行就行。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本。

海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力。第一個就是改變驅(qū)動力。驅(qū)動企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬，按崗付薪，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創(chuàng)造價值，你就沒有薪金。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。

援引海爾張首席的講話：我們兼并了日本三洋的白電，這個公司虧損了八年，我問他們誰對虧損八年負(fù)責(zé)？所有人都說沒有責(zé)任，因為研發(fā)、制造、銷售都是根據(jù)上級要求來工作的，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實寫照）。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián)，產(chǎn)品賣不出去研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任，賺了錢大家共享，結(jié)果八個月就止虧了。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤，我們變成了共贏增值表，除了賣產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進(jìn)來，可能就有第三方付費，邊際收益就會遞增。

所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)管理變革，是徹底把人解放，讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者。正如德國哲學(xué)家康德所說，人是目的不是工具。把每一個人都變成能夠體現(xiàn)自己價值的人。

四、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展、變革的幾點思考

在互聯(lián)網(wǎng)時代零售企業(yè)的變革、創(chuàng)新，必然是建立在互聯(lián)網(wǎng)思維模式下的，基于零售企業(yè)當(dāng)前存在的嚴(yán)重問題，建立在對今后行業(yè)發(fā)展準(zhǔn)確把握基礎(chǔ)上的徹底變革。

互聯(lián)網(wǎng)時代的零售創(chuàng)新，我們已沒有現(xiàn)成老師、現(xiàn)成的模式馬上搬過來為我所用。目前，從國際連鎖巨頭，到國內(nèi)企業(yè)，大家都面臨同樣的問題，面對同樣險境。時代已經(jīng)變了、環(huán)境已經(jīng)變了，零售企業(yè)必須及時變革調(diào)整。

在沒有現(xiàn)成模式可搬，現(xiàn)成老師可教的情況下，唯一的出路，就是自主創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)的創(chuàng)新、變革絕不會是一種“連鎖經(jīng)營”模式，絕不應(yīng)該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業(yè)管理模式。唯此，企業(yè)只能結(jié)合自身的實際，結(jié)合自身對互聯(lián)網(wǎng)的把握和理解，大膽創(chuàng)新。

提出以下幾點建議：

——認(rèn)清形勢：面對大勢所趨，已成氣候的互聯(lián)網(wǎng)時代，零售企業(yè)必須以極大的熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)、參與互聯(lián)網(wǎng)、接受互聯(lián)網(wǎng)。通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展自己、壯大自己。

——積極參與：互聯(lián)網(wǎng)帶來我們的不僅僅是信息化、快速傳遞、O2O、電商等手段化的影響。更重要的是要高度關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的顛覆性的影響，受互聯(lián)網(wǎng)影響的—代人發(fā)生的思維與消費方式的變化。這種變化的影響，才會是最大的影響。

——創(chuàng)造適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的、高效率的企業(yè)管理體系：去中心化是企業(yè)變革的大勢所趨，建設(shè)平臺化的企業(yè)是所有企業(yè)變革的方向。借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn)，不受你的約束，你也不參與競爭獲利。鑒別何為平臺型公司，一個核心問題是：平臺是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ)，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案。

張首席認(rèn)為：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下。過去管理有個逐步放權(quán)，其實并不是把全部放權(quán)讓渡給員工。我們是決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)都放，領(lǐng)導(dǎo)就沒有什么權(quán)力。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好，但根本沒有辦法做。其實第一個就是不愿意放。什么權(quán)力都沒有我還算什么呢？第二個不敢放，放了之后全都亂了。第三個是不會放，怎么逐步把權(quán)力給他們呢？

這是—個逐漸改變的過程。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經(jīng)營體時希望每個部門直接面對市場，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式，研發(fā)認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好，你就應(yīng)該給我這個薪酬，銷售也是如此。用戶整合不起來，還是串聯(lián)的。小微模式真正地能夠把用戶融合進(jìn)來，研發(fā)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好，交給銷售之后，你們就是一個共同體，一個并聯(lián)的生態(tài)圈，如果這個產(chǎn)品賣得很好，大家都會有收獲。小微雖然很小，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來。這里有個觀念要改變，就是企業(yè)絕對不是一個有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè)，就是自己去尋求用戶需求；自組織，就是要去組織全球動態(tài)的、變化的資源；自驅(qū)動，就是根據(jù)用戶的體驗和需求，不斷地去創(chuàng)造新的空間?！叭浴笔遣粩嘌h(huán)的過程。變化的是兩個圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián)。外部是用戶體驗生態(tài)圈，這兩個圈融合到一起。

——變革真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現(xiàn)在可以叫團隊成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者。其次，市場機制越來越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù)，可以到外部去找。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場化的運作，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負(fù)盈虧，它們的行動會直接影響利潤率。

海爾的實踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負(fù)盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào)，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機制。任何一個組織要更加創(chuàng)新、更加適應(yīng)，有一套原則你要遵循，比如要開放、透明，運行的單位要小，要讓市場機制來發(fā)揮作用，不要有很多管理層級。

從一定意義上分析，連鎖企業(yè)變革互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有一定的組織基礎(chǔ)，在以往的組織基礎(chǔ)上，引入變革的理念、實行放權(quán)和去中心化的改革。

一管理者要成為網(wǎng)紅：現(xiàn)在是網(wǎng)紅的時代，政治家變身網(wǎng)紅，企業(yè)家變身網(wǎng)紅，零售企業(yè)的管理者們更要變身網(wǎng)紅。美國史上第一代網(wǎng)紅總統(tǒng)是奧巴馬。2008年他第一次成功利用社交媒體當(dāng)選總統(tǒng)時，美國雜志評選他為“年度最佳廣告人”（Advertiser of the Year）。2012年他第二次當(dāng)選總統(tǒng)時，競選團隊的首席數(shù)據(jù)分析官講到奧巴馬團隊如何利用社交媒體進(jìn)行選票預(yù)測、情緒分析（Sentiment Analysis），并根據(jù)研究結(jié)果決定奧巴馬該說什么話、往哪里投錢。比如，團隊發(fā)現(xiàn)奧巴馬的粉絲中加州富有的中年女性所占比例較少，而她們的選票至關(guān)重要，于是團隊就找到了加州富婆之友喬治·克魯尼作為奧巴馬的競選籌款搭檔，一晚上籌款就超過千萬美元。

CEO.COM提出，2016年，每個企業(yè)家都應(yīng)該成為網(wǎng)紅。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變革。智慧的企業(yè)家必須意識到，在社交媒體上發(fā)聲、互動、平等交流、隨時接通，可以為企業(yè)創(chuàng)造無形價值。而不觸網(wǎng)的企業(yè)家將可能徹底落伍。

目前，已經(jīng)功成名就的大佬們紛紛熱衷于做網(wǎng)紅。董明珠“董小姐”就說，成龍代言那么貴，不如把手機開機屏幕換成我自己嘛。格力跨界做手機，性能測評沒有成為重點，反倒是董小姐霸氣的開機畫面迅速成為各大媒體頭條。比起同期傳統(tǒng)制造業(yè)品牌美的、海爾，董明珠玩起“死對頭”雷軍的那套互聯(lián)網(wǎng)思維，真是不知道高到哪兒去呢。

互聯(lián)網(wǎng)傳播喜歡“標(biāo)簽化”“私人化”“情感化”。強烈的個人風(fēng)格和緋聞軼事，更適于網(wǎng)絡(luò)信息碎片的重疊放大效應(yīng)，給營銷的功能賦予更多情感上的聯(lián)系。對80、90后消費者來說，他們對一個人的接受度，往往大于對一個冰冷的機構(gòu)品牌的接受度?；ヂ?lián)網(wǎng)讓這群年輕消費者感覺和商界大佬們更貼近了。

比如提到王石，就想吃笨笨紅燒肉；提到雷軍，就想起雷布斯和他的豬；提到劉強東，就忍不住從各種角度評論奶茶妹妹一番，然后留言要求京東打折；提到王健林，就要拜見國民公公搖滾天王。他的兒子“國民老公”王思聰，愛好為：撕娛樂明星，玩競技游戲，泡網(wǎng)紅嫩模，吃路邊燒烤，買200元的桌子……不但絲毫沒有讓民眾反感他開繡著SICONG的紅色勞斯萊斯的“富二代”身份，反而憑借著與“高活躍”的80、90后人群的綁定，成功從他老爸的龐大帝國中脫離出來，在電子競技游戲和投資界嶄露鋒芒。

——組織轉(zhuǎn)型是變革的核心：當(dāng)前，零售企業(yè)的變革，核心在于組織變革的趨勢，變革的趨勢。要通過“深度交互”累計大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準(zhǔn)推送。亞馬遜就有很厲害的大數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，給用戶打和供給側(cè)的商品打上標(biāo)簽，兩個標(biāo)簽一致，供需就可以對沖。現(xiàn)在亞馬遜推送產(chǎn)品的成功率達(dá)到了64%。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)組織商品的思路是：1.用戶有什么訴求；2.基于用戶訴求，企業(yè)需要提供什么樣的服務(wù)；3.企業(yè)需要哪些資源？有就拿出來，沒有就整合！企業(yè)要轉(zhuǎn)型平臺化，要去行政權(quán)威，讓位于業(yè)務(wù)單元和個人的主觀能動性，嚴(yán)格杜絕把員工管成孩子，原來是孩子，也要趕孩子出門。父愛主義情結(jié)的邏輯是“一定要聽我的，不聽就會跌跟頭”。企業(yè)的管理層更多地把自己定位于初始資源的分配者、規(guī)則的制定者、秩序的維護(hù)者，不再以行政命令的方式來調(diào)配資源。

員工創(chuàng)客化，就是去行政服從。企業(yè)只負(fù)責(zé)搭建平臺，讓員工自己決定經(jīng)營，發(fā)揮個體的積極性，當(dāng)然這里有一個風(fēng)控。

創(chuàng)客型員工應(yīng)該是在線不在冊，即“不為我所有，但為我所用”，形成開放的人力資源體系。真正的創(chuàng)客是培養(yǎng)不出來的，不是有了企業(yè)平臺就有創(chuàng)客。這群人只有“折騰”才能扒掉自己身上的羊皮，露出自己的狼性來。

·互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)的創(chuàng)新、變革絕不會是一種“連鎖經(jīng)營”模式，絕不應(yīng)該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業(yè)管理模式。唯此，企業(yè)只能結(jié)合自身的實際，結(jié)合自身對互聯(lián)網(wǎng)的把握和理解，大膽創(chuàng)新。