遲玉德

在廣東新會東侯工業(yè)區(qū)，有一座建于20世紀(jì)90年代的辦公大樓，樓里密密麻麻坐滿了工作人員，其中不乏總監(jiān)、總裁和董事長。

這并不是一家不景氣的企業(yè)，因為沒錢不得不委屈在這么一個舊樓里，正相反，這是一家很賺錢的企業(yè)，它主要生產(chǎn)生活用紙，麥當(dāng)勞的餐巾紙就是它生產(chǎn)的，全國衛(wèi)生紙第一品牌也是它，在義烏，從高級酒店到街邊公廁，手帕紙、餐巾紙、衛(wèi)生紙等都是它家的。

2016年，其整體營業(yè)額增長24.3%至121億港元（約106億人民幣），毛利上升29.0%至38億港元（約33億人民幣），凈利增長107.8%至6.5億港元（約5.7億人民幣）。

這個很賺錢，但公司高管卻在一座舊大樓辦公的企業(yè)叫維達(dá)，其掌門人叫李朝旺，過去30多年，李朝旺帶領(lǐng)維達(dá)幾乎只干了一件事——讓中國家庭享受高品質(zhì)的生活用紙。

一張廁紙也可以賣到上市

李朝旺的人生和事業(yè)起點都很低，他說自己不是那么聰明，能力也不太強(qiáng)，但就是這樣一個人改寫了中國紙業(yè)的歷史。

1958年，李朝旺出生于廣東江門，家里很窮，有五個孩子，媽媽病了都沒錢買藥，姐姐小學(xué)就輟學(xué)掙錢，他自己也曾休學(xué)掙錢，后來勉強(qiáng)讀完高中。畢業(yè)后，他參加“上山下鄉(xiāng)”運(yùn)動，到一個農(nóng)場當(dāng)農(nóng)民。

李朝旺從小爭強(qiáng)好勝，中學(xué)時一直當(dāng)班長，當(dāng)農(nóng)民他也想當(dāng)頭兒，成了農(nóng)場的“副隊長”?；爻侵螅M(jìn)入新會河南紙制品廠，還是當(dāng)頭兒，慢慢成了廠長。

新會河南紙制品廠主要生產(chǎn)紙錢、元寶等焚化品，產(chǎn)品全部出口，效益還行。1985年初，在當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)下，該廠與另一家生產(chǎn)草紙、紙箱的包裝廠，被并入新會日用品廠，也就是維達(dá)的前身。之所以做這次合并，是因為后兩家廠連年虧損，拖欠銀行30多萬元，工資也發(fā)不出來。新會日用品廠是一個扶貧性單位，有一半以上員工是殘疾人，享受稅收減免，而新會河南紙制品廠則效益很好，所以政府任命李朝旺為合并工廠（下稱“維達(dá)”）的廠長。

李朝旺當(dāng)年27歲，接到新的任命非常興奮，決定大干一場。

第一項決策是做什么。李朝旺覺得維達(dá)處于危急關(guān)頭，不能東一榔頭西一棒槌，必須集中資源做一個一擊即中的項目，實現(xiàn)“規(guī)?；鄙a(chǎn)，而他原來的紙制品廠就有一個這樣的項目——小包裝紙巾。

彼時這是一個尚未被開發(fā)的領(lǐng)域，吃飯或外出時，人們一般用手帕，只有酒店有一些面巾紙，質(zhì)量還很差。李朝旺是一次在香港陪客戶吃飯時發(fā)現(xiàn)的這種產(chǎn)品，覺得很好，便決定做。后來他發(fā)現(xiàn)上海利民造紙廠生產(chǎn)這種紙巾，叫“雪花牌”，80%外銷，不太看重國內(nèi)市場，他便申請在廣東代理該品牌。代理業(yè)務(wù)做得很好，蒸蒸日上，1985年～1992年，這是維達(dá)的一個重要業(yè)務(wù)。

代理之外，李朝旺還找了一些代工項目，從香港買了幾臺二手折疊機(jī)，把切割好的原紙做成小包裝紙巾。

一年后，李朝旺決定開發(fā)自己的品牌，便派人去上海學(xué)習(xí)設(shè)計、生產(chǎn)和營銷知識。1987年，他們推出了自己的第一款面巾紙，取名“威牌”，1毛錢1包，屬于較高價位，這也是中國內(nèi)地第一款高檔盒裝面巾紙。此外他們還開發(fā)了卷紙業(yè)務(wù)，也就是人們通常所說的“衛(wèi)生紙”，同樣走高端路線——高起點、高品質(zhì)、高價格。

這項生意的命門在原紙，而原紙生產(chǎn)商當(dāng)時都在北方，而且是不愁銷路的國營造紙廠，獲得原紙是一件很不容易的事。北方人談生意愛喝酒，喝一杯賣一噸，為了保障維達(dá)不停工，不能喝的李朝旺愣是把自己練出“洋酒能喝一支，五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。

但老這么喝也不是辦法，何況李朝旺覺得北方造紙廠供給的原紙質(zhì)量不夠好，主要是原木漿用得少，大都采用棉漿、竹漿、草漿、甘蔗漿，好的廠家會摻一點木漿，這就很影響成品的品質(zhì)。他覺得只有自己做造紙廠才能解決這個問題，便于1993年建立了一座當(dāng)時國內(nèi)一流的造紙廠——維達(dá)紙業(yè)城，設(shè)備則是從國際行業(yè)巨頭——日本川之江造機(jī)訂購的，售價高達(dá)3000多萬元，年產(chǎn)能為1萬噸，被命名為“維達(dá)1號”。當(dāng)年，維達(dá)的年營收突破1億元。

次年底，維達(dá)又建成投產(chǎn)了“維達(dá)2號”，年產(chǎn)能攀升至2.4萬噸，比之前“喝酒”的那些國營造紙廠還高，質(zhì)量也更好。到20世紀(jì)90年代末，維達(dá)已穩(wěn)居“紙業(yè)大王”寶座。

1998年，李朝旺決定帶領(lǐng)維達(dá)赴香港上市，融資繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。在此之前，維達(dá)先進(jìn)行了一次股權(quán)變更，原政府和銀行兩大股東套現(xiàn)退出，股權(quán)則由維達(dá)人在境外成立的“外商公司”接手。

上市本來挺順利的，怎料中國證監(jiān)會突然出臺了一個新政策，要求內(nèi)地赴港上市企業(yè)必須得到其批準(zhǔn)，并到商務(wù)部備案，整個過程需要15天，對于維達(dá)而言，要拿到該批文就會錯過上市截止期，就得再走一遍上市流程，再花數(shù)百萬元。種種考慮之后，李朝旺決定放棄此次上市，但他并沒有放棄上市念頭，2007年春節(jié)后，他再次啟動上市進(jìn)程，并最終如愿。

2007年7月10日，維達(dá)正式登陸香港聯(lián)交所，股價當(dāng)天上漲了39%，獲得約115倍超額認(rèn)購，集資近13億港元。當(dāng)天，香港一家藥店的店主在接受采訪時感慨，一張廁紙也可以賣到上市啊。

65.7萬噸產(chǎn)能是怎么煉成的？

20世紀(jì)90年代，伴隨經(jīng)濟(jì)起飛，人們對高檔生活用紙的需求陡然增大，為維達(dá)提供了巨大市場空間，也對維達(dá)的產(chǎn)能提出了重大挑戰(zhàn)。

在發(fā)展初期，李朝旺面臨的一個麻煩是，政府在合并工廠盈利后取消了補(bǔ)貼，并提取利潤，導(dǎo)致剩余資金不足以購買設(shè)備和建設(shè)廠房。為了改變這種局面，1993年，李朝旺積極響應(yīng)國家號召，推動維達(dá)進(jìn)行股份制改革，把當(dāng)?shù)卣D(zhuǎn)變?yōu)橐粋€非控股性單一大股東，同時把工商銀行和農(nóng)村信用合作社兩家“財團(tuán)”引為股東。隨后，它就從日本購置了“維達(dá)1號”和“維達(dá)2號”，建立了維達(dá)紙業(yè)城。

生活用紙體積大，單價低，運(yùn)輸成本高，不適合在離工廠太遠(yuǎn)的地方銷售。這種行業(yè)特性決定維達(dá)必須采取“工廠先行”的策略，即工廠建到哪里，市場才鋪到哪里。

第一個外省工廠選在湖北，輻射中部市場。1996年底，李朝旺相中了湖北的一家國有造紙廠，想要收購，但沒有那么多錢，于是說服當(dāng)?shù)卣邮堋白赓U合作”模式，簡單講就是，維達(dá)先在湖北成立一家分公司，然后由這家分公司向那家國企支付租金，租用其生產(chǎn)線和工人，工人要跟那家國企重簽勞動合同，但卻由維達(dá)分公司統(tǒng)一管理。當(dāng)?shù)卣邮芰死畛奶嶙h，雙方一直保持著愉快的合作。

拿下武漢工廠后，維達(dá)又很快擴(kuò)張到上海，于1997年收購了上海利民造紙廠，也就是它當(dāng)年代理“雪花牌”紙巾的那家國營廠。該國企由于改革不及時陷入困境，一年虧損幾百萬元，職工生活無著，這讓上海市政府很頭疼。上海市政府主動找到維達(dá)，希望由維達(dá)收購該廠，零價格轉(zhuǎn)讓，只希望維達(dá)繼承原廠的債務(wù)和職工。李朝旺爽快地答應(yīng)了，接手后，他并沒有大換血，而是“用上海人做上海的事”，以營銷引領(lǐng)生產(chǎn)，一年多時間就將該廠扭虧為盈，后來還成了行業(yè)的佼佼者。

并購工廠之外，維達(dá)還積極購置更大產(chǎn)能的設(shè)備。1997年，李朝旺瞄上了一套由美國貝諾公司（BELOIT）開發(fā)、當(dāng)時世界上最快的自動化設(shè)備，該設(shè)備的年產(chǎn)能達(dá)3.5萬噸，比“維達(dá)1號”和“維達(dá)2號”的總和還要高。不過這套設(shè)備售價太高，超過1000萬美元，維達(dá)當(dāng)時全部的流動資金只有100多萬美元。

雖然很差錢，但李朝旺不死心，他在等待兩年后出手了。1999年中，他與貝諾公司簽訂購買協(xié)議，先用流動資金支付10%的訂金，余款則在9月4日前開具信用憑證。其后，李朝旺四處借錢，可銀行都不敢借給他，數(shù)額太大，而且亞洲金融危機(jī)當(dāng)時還沒有過去，維達(dá)面臨損失訂金的風(fēng)險。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)于最后關(guān)頭，李朝旺成功說服其戰(zhàn)略合作伙伴——羊城廣告，支付了這筆錢。他對羊城廣告的老板說，你有大量閑錢，趴在銀行賺不了多少，你給我，我做大了就能給你更多的廣告費(fèi)，而且，你給的錢算我做木漿生意（一個較賺錢的貿(mào)易項目）的，我把這筆生意的盈利全都給你。

就這樣，維達(dá)買成了設(shè)備，產(chǎn)能達(dá)到一個新高度，李朝旺則將新設(shè)備命名為“維達(dá)3號”，將此舉稱為“世紀(jì)一躍”。

新世紀(jì)開始后，維達(dá)繼續(xù)大力擴(kuò)張產(chǎn)能，將工廠拓展至北京、四川、浙江、遼寧等地，形成了一個“米字型”布局，年產(chǎn)能到上市前已達(dá)24萬噸，其后五年又翻了一番。2013年，李朝旺又投資23.6億元在新會三江鎮(zhèn)白廟工業(yè)區(qū)，建了一個國內(nèi)最先進(jìn)的“第三代造紙廠”，該廠的年產(chǎn)能高達(dá)26萬噸。

目前，這些工廠基本處于滿負(fù)荷狀態(tài)，2015年，維達(dá)共銷售生活用紙65.7萬噸。

有膽、有識、有格局

維達(dá)擴(kuò)張產(chǎn)能生猛，做起品牌來也不含糊，而且有膽、有識、有格局。

1987年，維達(dá)推出了自己的第一個品牌——“威牌”，1990年又注冊了“維達(dá)”商標(biāo)，在國內(nèi)同業(yè)中很超前。此外，它還在同行中率先打電視廣告，插播在當(dāng)時廣東人最愛看的港臺劇中間，廣告語也“粵味”十足——天天錫住您（錫：粵語“心疼、疼愛”之意）。但電視廣告當(dāng)時特別貴，一般企業(yè)都不舍得做，李朝旺卻說：“賣了底褲也要打廣告。”

另一個例子則是開發(fā)香港市場。2005年，維達(dá)花600多萬元請香港家喻戶曉的沈殿霞（“肥肥”）做代言人，這筆廣告費(fèi)是維達(dá)前一年從香港市場賺到的總利潤。這次豪賭成功了，維達(dá)的銷售額在當(dāng)年翻了一番，品牌也開始名滿全港，目前在卷紙市場仍占有約30%的份額。

電視廣告之外，維達(dá)還大量贊助體育賽事。資料顯示：維達(dá)于1996年贊助全國足球甲A聯(lián)賽；于1998年獨(dú)家贊助首屆全國保齡球冠軍賽，并一直贊助了9年；同年還斥資2000萬元拿下全國女排聯(lián)賽1998年～1999年的冠名權(quán)；2001年，它則成為第十九屆冬季奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)贊助商；2008年則與美國NBA建立合作關(guān)系，獲準(zhǔn)在包裝上使用姚明等形象。

有了好的營銷，還要有好的產(chǎn)品。維達(dá)一直堅持高端定位，使用100%原木漿生產(chǎn)，產(chǎn)品柔軟順滑、手感極佳，但是，維達(dá)市場部卻在20世紀(jì)90年代末，對如何包裝卷紙（衛(wèi)生紙）產(chǎn)生了困惑。

當(dāng)時消費(fèi)者挑選衛(wèi)生紙一般看體積，哪家個頭兒大就選哪家的。為了迎合這種喜好，大部分廠家選擇在不增加重量，甚至降低重量的前提下，把包裝體積做得大大的。而且，由于這些廠家大多采用國產(chǎn)造紙機(jī)生產(chǎn)，并很少使用原木漿，所以產(chǎn)品本來就松弛，個頭兒就顯大。此外，這些廠家還通過增加一道雙層軋花工藝，將單層紙巾變得更厚，使得整體體積更大。

在這種競爭格局下，維達(dá)要不要跟風(fēng)呢？維達(dá)高層決定不跟風(fēng)，“因為這是一種欺騙消費(fèi)者的造假行為”。其應(yīng)對策略是不跟競爭對手比體積，而比重量，將原來130g的產(chǎn)品增加到180g，采用三層紙，不加軋花，并將這款產(chǎn)品命名為“藍(lán)色經(jīng)典”。

“藍(lán)色經(jīng)典”于2000投放市場，很快暢銷起來。后來，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生紙個頭兒虛大的行業(yè)貓膩，這讓“藍(lán)色經(jīng)典”更加搶手，一騎絕塵。如今，“藍(lán)色經(jīng)典”仍是超市中最暢銷的衛(wèi)生紙品牌，被擺在最顯眼的位置。

“藍(lán)色經(jīng)典”取得了巨大成功，但維達(dá)隨后卻在品牌營銷上落伍了。2009年，維達(dá)聘請全球著名調(diào)研公司尼爾森對自身品牌狀況進(jìn)行評估，評估結(jié)果是：品牌出現(xiàn)老化跡象，消費(fèi)者年齡偏大，對于年輕人缺乏吸引力。這一時期，整個營銷生態(tài)也發(fā)生了巨大變化，明星電視廣告逐漸式微，代之興起的則是跨界整合。

報告出來后，維達(dá)市場部決定與時俱進(jìn)，向年輕一族挺進(jìn)。2009年8月，它拿下了熱播動畫片《喜羊羊與灰太狼》中“喜羊羊”為期四年的品牌授權(quán)，隨后推出系列手帕紙、軟抽、盒抽和卷紙等，該系列產(chǎn)品在2010年賣了3億元。2011年，維達(dá)又以同樣手法，在《功夫熊貓2》上映之際，推出“功夫熊貓”卡通系列產(chǎn)品；2013年，則又推出“冰河世紀(jì)”系列以及“海綿寶寶”系列產(chǎn)品。

尼爾森除了建議維達(dá)轉(zhuǎn)向年輕人之外，還建議維達(dá)大力拓展軟抽品類。在此之前，維達(dá)也有軟抽，但不受重視，月產(chǎn)能只有1萬箱，而且用戶體驗不好——抽起來很費(fèi)勁，好像在抽衛(wèi)生紙。維達(dá)接受了尼爾森的建議，并將其提到“得軟抽者得天下”的高度，因為它發(fā)現(xiàn)，在臺灣地區(qū)，軟抽在整個生活用紙消費(fèi)中占比高達(dá)七八成。

新的軟抽取名“超韌”，仍采用三層紙，用改進(jìn)后的新工藝生產(chǎn)，吸水能力超強(qiáng)，不容易破。為了推廣新產(chǎn)品，維達(dá)聘用當(dāng)時“最厲害”的國際廣告公司進(jìn)行包裝設(shè)計和廣告創(chuàng)意。2012年4月這款產(chǎn)品正式面世，并于其后兩年領(lǐng)跑整個市場，月銷量更攀升至150萬箱。

營銷方面，2013年—2014年，維達(dá)推出“超韌全民見證中國行”，設(shè)計了一臺“超韌大巴”，到全國27個城市巡游，與年輕的媽媽們又講、又摸、又做游戲。與此同時，它還在媽媽網(wǎng)、寶寶樹等母嬰類網(wǎng)站與潛在消費(fèi)者進(jìn)行親密互動，完成了一次整合營銷。

除此之外，維達(dá)還從2014年開始推出“紙巾婚紗”活動，也就是讓模特穿上超韌紙巾做的婚紗，對觀眾進(jìn)行展示。去年，該活動于7月底舉辦，名為“紙間的幸?！?，婚紗由國際知名設(shè)計師蘭玉設(shè)計，展示模特之一則是“國民女神”林志玲。

林志玲在走秀后說，她是第一次穿紙巾婚紗，感覺很柔韌舒服，沒有想到普通紙巾還能這么有韌性。

維達(dá)擴(kuò)張產(chǎn)能生猛，做起品牌來也不含糊，而且有膽、有識、有格局。

1987年，維達(dá)推出了自己的第一個品牌——“威牌”，1990年又注冊了“維達(dá)”商標(biāo)，在國內(nèi)同業(yè)中很超前。此外，它還在同行中率先打電視廣告，插播在當(dāng)時廣東人最愛看的港臺劇中間，廣告語也“粵味”十足——天天錫住您（錫：粵語“心疼、疼愛”之意）。但電視廣告當(dāng)時特別貴，一般企業(yè)都不舍得做，李朝旺卻說：“賣了底褲也要打廣告?！?/p>

另一個例子則是開發(fā)香港市場。2005年，維達(dá)花600多萬元請香港家喻戶曉的沈殿霞（“肥肥”）做代言人，這筆廣告費(fèi)是維達(dá)前一年從香港市場賺到的總利潤。這次豪賭成功了，維達(dá)的銷售額在當(dāng)年翻了一番，品牌也開始名滿全港，目前在卷紙市場仍占有約30%的份額。

電視廣告之外，維達(dá)還大量贊助體育賽事。資料顯示：維達(dá)于1996年贊助全國足球甲A聯(lián)賽；于1998年獨(dú)家贊助首屆全國保齡球冠軍賽，并一直贊助了9年；同年還斥資2000萬元拿下全國女排聯(lián)賽1998年～1999年的冠名權(quán)；2001年，它則成為第十九屆冬季奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)贊助商；2008年則與美國NBA建立合作關(guān)系，獲準(zhǔn)在包裝上使用姚明等形象。

有了好的營銷，還要有好的產(chǎn)品。維達(dá)一直堅持高端定位，使用100%原木漿生產(chǎn)，產(chǎn)品柔軟順滑、手感極佳，但是，維達(dá)市場部卻在20世紀(jì)90年代末，對如何包裝卷紙（衛(wèi)生紙）產(chǎn)生了困惑。

當(dāng)時消費(fèi)者挑選衛(wèi)生紙一般看體積，哪家個頭兒大就選哪家的。為了迎合這種喜好，大部分廠家選擇在不增加重量，甚至降低重量的前提下，把包裝體積做得大大的。而且，由于這些廠家大多采用國產(chǎn)造紙機(jī)生產(chǎn)，并很少使用原木漿，所以產(chǎn)品本來就松弛，個頭兒就顯大。此外，這些廠家還通過增加一道雙層軋花工藝，將單層紙巾變得更厚，使得整體體積更大。

在這種競爭格局下，維達(dá)要不要跟風(fēng)呢？維達(dá)高層決定不跟風(fēng)，“因為這是一種欺騙消費(fèi)者的造假行為”。其應(yīng)對策略是不跟競爭對手比體積，而比重量，將原來130g的產(chǎn)品增加到180g，采用三層紙，不加軋花，并將這款產(chǎn)品命名為“藍(lán)色經(jīng)典”。

“藍(lán)色經(jīng)典”于2000投放市場，很快暢銷起來。后來，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生紙個頭兒虛大的行業(yè)貓膩，這讓“藍(lán)色經(jīng)典”更加搶手，一騎絕塵。如今，“藍(lán)色經(jīng)典”仍是超市中最暢銷的衛(wèi)生紙品牌，被擺在最顯眼的位置。

“藍(lán)色經(jīng)典”取得了巨大成功，但維達(dá)隨后卻在品牌營銷上落伍了。2009年，維達(dá)聘請全球著名調(diào)研公司尼爾森對自身品牌狀況進(jìn)行評估，評估結(jié)果是：品牌出現(xiàn)老化跡象，消費(fèi)者年齡偏大，對于年輕人缺乏吸引力。這一時期，整個營銷生態(tài)也發(fā)生了巨大變化，明星電視廣告逐漸式微，代之興起的則是跨界整合。

報告出來后，維達(dá)市場部決定與時俱進(jìn)，向年輕一族挺進(jìn)。2009年8月，它拿下了熱播動畫片《喜羊羊與灰太狼》中“喜羊羊”為期四年的品牌授權(quán)，隨后推出系列手帕紙、軟抽、盒抽和卷紙等，該系列產(chǎn)品在2010年賣了3億元。2011年，維達(dá)又以同樣手法，在《功夫熊貓2》上映之際，推出“功夫熊貓”卡通系列產(chǎn)品；2013年，則又推出“冰河世紀(jì)”系列以及“海綿寶寶”系列產(chǎn)品。

尼爾森除了建議維達(dá)轉(zhuǎn)向年輕人之外，還建議維達(dá)大力拓展軟抽品類。在此之前，維達(dá)也有軟抽，但不受重視，月產(chǎn)能只有1萬箱，而且用戶體驗不好——抽起來很費(fèi)勁，好像在抽衛(wèi)生紙。維達(dá)接受了尼爾森的建議，并將其提到“得軟抽者得天下”的高度，因為它發(fā)現(xiàn)，在臺灣地區(qū)，軟抽在整個生活用紙消費(fèi)中占比高達(dá)七八成。

新的軟抽取名“超韌”，仍采用三層紙，用改進(jìn)后的新工藝生產(chǎn)，吸水能力超強(qiáng)，不容易破。為了推廣新產(chǎn)品，維達(dá)聘用當(dāng)時“最厲害”的國際廣告公司進(jìn)行包裝設(shè)計和廣告創(chuàng)意。2012年4月這款產(chǎn)品正式面世，并于其后兩年領(lǐng)跑整個市場，月銷量更攀升至150萬箱。

營銷方面，2013年—2014年，維達(dá)推出“超韌全民見證中國行”，設(shè)計了一臺“超韌大巴”，到全國27個城市巡游，與年輕的媽媽們又講、又摸、又做游戲。與此同時，它還在媽媽網(wǎng)、寶寶樹等母嬰類網(wǎng)站與潛在消費(fèi)者進(jìn)行親密互動，完成了一次整合營銷。

除此之外，維達(dá)還從2014年開始推出“紙巾婚紗”活動，也就是讓模特穿上超韌紙巾做的婚紗，對觀眾進(jìn)行展示。去年，該活動于7月底舉辦，名為“紙間的幸?！?，婚紗由國際知名設(shè)計師蘭玉設(shè)計，展示模特之一則是“國民女神”林志玲。

林志玲在走秀后說，她是第一次穿紙巾婚紗，感覺很柔韌舒服，沒有想到普通紙巾還能這么有韌性。

如何把100多億元產(chǎn)品賣出去？

維達(dá)的產(chǎn)能這么高，營銷又這么給力，可它自身只有4000名銷售，那么，它是如何把超過100億元的產(chǎn)品賣出去的呢？

第一渠道當(dāng)然是經(jīng)銷商。早期，維達(dá)產(chǎn)品由于質(zhì)量好，特別暢銷，比如在海南，貨剛一運(yùn)到海口岸邊，就被分銷商們一搶而光。為了穩(wěn)定貨源，經(jīng)銷商們通常會跟相關(guān)負(fù)責(zé)人套近乎，比如義烏經(jīng)銷商楊興團(tuán)就曾于1995年，給前來考察市場的李朝旺等人送鹿茸，但李朝旺等人都沒收。與經(jīng)銷商交往，李朝旺堅持一切透明，公開，按制度走，并提供最大便利，從而穩(wěn)定了整個經(jīng)銷商隊伍，而且讓后來者也有機(jī)會。

廣東最大的經(jīng)銷商是珠江貿(mào)易，該公司2008年才開始經(jīng)銷維達(dá)，其老總方耀輝說，“目前中國根本不缺錢，缺的是好的產(chǎn)品?！彼麑S達(dá)的做事風(fēng)格非常贊賞，“有什么困難大家交流，其他時間不需要天天來談。有什么項目直來直去，兩三句話聊完?！薄巴ǔＩ暾垐蟾娼簧先?，一天就會有回復(fù)，最遲兩天也會回復(fù)，他們效率很高?！边@種輕快的合作讓他的生意迅猛發(fā)展，以年均20%的速度增長，到2014年銷售額已超過2億元。他說，“希望一直經(jīng)銷維達(dá)。”

義烏經(jīng)銷商楊興團(tuán)和方耀輝的感受是一樣的，他從1990年開始經(jīng)銷維達(dá)的產(chǎn)品，將維達(dá)做到“一統(tǒng)義烏”的程度。據(jù)報道，在義烏，很難找到其他牌子的生活用紙。有家紙品公司的老總親自跑到義烏跟楊興團(tuán)談合作，他回道：“已經(jīng)在經(jīng)銷維達(dá)品牌了，不能做其他的了?！备匾氖?，已經(jīng)接他班的兒子楊劍青也只認(rèn)維達(dá)，說，“看到客戶買了維達(dá)紙巾，心里有一種特別的感覺，其他的產(chǎn)品則完全沒有。”

除了經(jīng)銷商渠道之外，維達(dá)還從2010年開始大力拓展KA渠道。KA是Key-Account的縮寫，意思是“重點客戶”，具體指那些大賣場。在新世紀(jì)的第一個十年，沃爾瑪?shù)却筚u場在中國內(nèi)地迅猛興起，出貨量非常大，而且能提升品牌知名度?？墒蔷S達(dá)在2008年通過KA渠道只銷售了幾百萬元產(chǎn)品，被許多對手甩在了身后。

李朝旺覺得這樣下去不行，必須奮起直追，便成立了KA部門，主攻全國性大賣場。這之后，維達(dá)與沃爾瑪、家樂福、麥德龍、大潤發(fā)、華潤萬家、屈臣氏等建立了合作關(guān)系，并設(shè)置了一對一的對接小組，每個小組由一個客戶經(jīng)理和幾個專員組成，每個專員各司其職，有的負(fù)責(zé)促銷，有的負(fù)責(zé)訂單，有的負(fù)責(zé)物流，有的負(fù)責(zé)結(jié)算，響應(yīng)速度極快。這番動作讓維達(dá)的KA業(yè)績飆漲，銷售額當(dāng)年暴漲至4000萬元，到2014年更達(dá)到10多億元，占總營收的大約1/5。

KA渠道興起后，傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始面臨越來越大的壓力，為了提升這些經(jīng)銷商的營銷能力，維達(dá)又提出了“廠商一體化”戰(zhàn)略。

所謂“廠商一體化”，就是維達(dá)要求經(jīng)銷商在其內(nèi)部成立“維達(dá)專銷團(tuán)隊”，該團(tuán)隊在人事上屬于經(jīng)銷商，但底薪由維達(dá)來出，日常管理和績效也由維達(dá)負(fù)責(zé)，經(jīng)銷商則只負(fù)責(zé)發(fā)獎金。該合作方案是自愿的，本質(zhì)上是向經(jīng)銷商輸出管理，將其變成維達(dá)的一個組成部分。而經(jīng)銷商也愿意接受這樣的合作，因為生意明顯好了。一位經(jīng)銷商感慨，“以前整天愁訂單，現(xiàn)在愁貨送不出去，好多年沒出現(xiàn)這樣的火爆情景了?！?/p>

除了經(jīng)銷商和KA渠道，維達(dá)還從2011年開始大力拓展電商渠道。2011年1月，維達(dá)首先加強(qiáng)了與一號店的對接，在管理和配送上都做了加強(qiáng)，僅用一年時間就把銷售額從100萬元做到1000萬元。但業(yè)績提升的同時麻煩也來了，主要是消費(fèi)者太分散，訂單小、手續(xù)多、物流貴，雖然能沖業(yè)績，但賺不到什么錢，而且會增加人力成本。

為了解決這一問題，維達(dá)向各一號店、京東、天貓、蘇寧易購等大型電商平臺，提出了一個新型合作模式：由維達(dá)將貨物以批發(fā)價賣給各大電商，至于怎么賣，各家自便。如此以來，維達(dá)就把各大電商變成了“在線KA”。其實，各大電商從中也賺不著什么錢，只是通過維達(dá)的產(chǎn)品加強(qiáng)用戶黏性，然后從其他商品上盈利。2015年，維達(dá)電商渠道的營收超過10億元，占總營收的近13%。

除了B2C市場，維達(dá)還做B2B市場，也就是商用市場，主要包括星級酒店和連鎖快餐企業(yè)。

事實上，早在20世紀(jì)90年代，維達(dá)就開始開拓星級酒店了。那時候國內(nèi)星級酒店還很少，生意也不像現(xiàn)在這么火，對于生活用紙的需求量并不大，要求卻很高，不但要求品質(zhì)好，還要求打上酒店logo，內(nèi)地沒有廠家愿意接這個生意，也接不了，這些酒店只好從香港訂貨，成本很高。當(dāng)維達(dá)找到這些酒店時，其負(fù)責(zé)人喜出望外，感慨：終于等到你了！

2000年，維達(dá)還拿下了麥當(dāng)勞的訂單，為麥當(dāng)勞在華門店供應(yīng)餐巾紙，這則消息還登上了《人民日報》。

目前商用領(lǐng)域的訂單占維達(dá)總營收的12%，而維達(dá)在商用紙品市場的占有率也很高，在廣東省更是高達(dá)70%以上。

這番布局之下，維達(dá)成功將100億元的生活用紙賣到了千家萬戶，這也成為其開創(chuàng)未來的基礎(chǔ)。

只抓重點，其他的不管

這么大一家公司，李朝旺怎么管理呢？維達(dá)科技總裁董義平的總結(jié)是：“他平時都不管，他只抓重點，其他的不管。”

所謂的“都不管”，是指李朝旺敢于對下屬授權(quán)，尤其是敢于對年輕人授權(quán)。

湯海棠是華南理工大學(xué)1994年的本科畢業(yè)生，1995年8月加入維達(dá)，1997年6月就被派往上海，擔(dān)任新收購的利民造紙廠的營銷總經(jīng)理，當(dāng)時他才27歲，看起來像個文弱書生。由于業(yè)績表現(xiàn)出色，1999年，他又被李朝旺調(diào)回總部，直接做了副總，主管市場工作。

胡永進(jìn)則比湯海棠更猛。1998年，25歲的他被派到武漢分公司，與那家“租賃合作”的國營廠合作，開拓華中市場。當(dāng)時李朝旺告訴他，按照你自己的思維和想法，想怎么干就怎么干。胡永進(jìn)則不負(fù)所望，在那個“產(chǎn)品思維”的年代率先提出“營銷思維”，主張學(xué)習(xí)蘇寧、國美模式，在賣場設(shè)陳列區(qū)，并配備促銷員，“把多掙的錢全部用來投資，把生意做大”。

其后三年，胡永進(jìn)使湖北的銷售額增長了100倍，后來將營銷額沖到1億元。這個過程并非一帆風(fēng)順，很多人反對任用胡永進(jìn)，因為他沒有給總部帶來多少利潤。這時候，李朝旺頂住非議力挺胡永進(jìn)，他說維達(dá)需要胡永進(jìn)身上那股闖勁兒。如今，胡永進(jìn)已經(jīng)成為維達(dá)的銷售總裁。

李朝旺在授權(quán)方面始終“大大咧咧”。2004年8月，他在與四川德陽政府簽訂投資建廠協(xié)議后，把同行的陳結(jié)民介紹給當(dāng)?shù)毓賳T，然后把協(xié)議遞給陳結(jié)民，說“你搞掂吧”，就拍屁股走人了。后來陳結(jié)民一個人東跑西顛，用一年時間，把那份協(xié)議變成了一座工廠。

其實，李朝旺敢于這么用人也不全是因為心態(tài)好，而是沒辦法。他曾說，“創(chuàng)業(yè)時期人就是人才，哪有這么多講究。大家只要志同道合，有沖勁兒就上位，然后再慢慢摸索、總結(jié)和進(jìn)步?！?

事實卻證明，“讓年輕人上”是對的，他們總能創(chuàng)造奇跡，因為他們很珍惜這種歷練，而在其他公司沒有這樣的歷練。

為了讓年輕人上，李朝旺甚至主動勸退一些創(chuàng)業(yè)元老，包括他的哥哥李朝炳。2009年，他找到當(dāng)初跟他一起打天下的李朝炳說：“哥，公司已經(jīng)上市了，各方面的規(guī)范要求更高了，需要更年輕的人才，現(xiàn)在的銷售不像原來那樣，需要一些創(chuàng)新的玩法，而這些新潮的銷售方式年輕人比較擅長?！边@之后，李朝炳退居二線。

老一代讓位之后，上來的都是30歲左右的年輕人，目前已經(jīng)成長為維達(dá)的中層骨干，而且非常穩(wěn)定，他們的穩(wěn)定則又穩(wěn)定了各個渠道商。

但李朝旺也不是對下屬一味放權(quán)，不加約束，他約束的手段主要是建立健全制度。

首先，他在維達(dá)建立了一套涉及生產(chǎn)、財務(wù)、人事、管理等方面的完備制度，尤其是在上市之后，公司治理很規(guī)范。

其次，他重點盯住采購部門，要求任何采購都提供三家供應(yīng)商的報價，并要求采購部門負(fù)責(zé)人、競標(biāo)供應(yīng)商與維達(dá)簽訂一份“反商業(yè)賄賂”協(xié)議，規(guī)定前兩者若違反協(xié)議，維達(dá)將追究另一方的責(zé)任。這樣，供應(yīng)商就失去了賄賂采購負(fù)責(zé)人的動力，因為它自己也會被追究責(zé)任。

最后，他建立了一個獨(dú)立于其他部門的內(nèi)控監(jiān)察中心，該部門直接向CEO匯報，對董事會負(fù)責(zé)。內(nèi)控監(jiān)察團(tuán)隊工作很忙，每月都會派人出差，巡查各地工廠。內(nèi)部監(jiān)察之外，李朝旺還從1998年開始請專業(yè)審計機(jī)構(gòu)對維達(dá)進(jìn)行外部審計，保障企業(yè)始終朝著健康方向發(fā)展。

做最全面防范的同時，李朝旺也對下屬做最大程度的信任和包容，有高管稱，其最大的魅力就是“比較能容得下人”。

2001年到2002年，一些分公司經(jīng)理為了沖業(yè)績違規(guī)低價銷售，給公司造成了幾十萬元損失?？偛弥砝钆逄m對此負(fù)有責(zé)任，但當(dāng)她向李朝旺請罪時，李朝旺卻沒有怎么批評她，而說：“你已經(jīng)知道錯了，虧了就虧了，你還比較年輕，就當(dāng)買個教訓(xùn)吧?！?/p>

類似的情況數(shù)不勝數(shù)，李朝旺經(jīng)常對團(tuán)隊說，“誰一出生就會，誰能一下就做正確呢？就當(dāng)我們交學(xué)費(fèi)了?！彼ㄒ坏囊笫遣辉谕粋€地方跌倒兩次，或者做事明顯有失水準(zhǔn)。一旦出了這樣的事情，他也是不輕饒的，比如2000年，時任總經(jīng)理董義平?jīng)]能完成利潤指標(biāo)，有失其一貫水準(zhǔn)，次年就被“下放”負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)了。

李朝旺開會時不輕易發(fā)言，也不輕易表態(tài)，但下屬都怕他，不知道他心里到底想什么。他們只知道，李董只要一發(fā)言，那就是大事，而且會直指問題的癥結(jié)。

此外，維達(dá)內(nèi)部也沒有“一支獨(dú)大”或“山頭林立”的現(xiàn)象，各股力量都比較平均，就是強(qiáng)勢一點的高管，也沒有影響全局的力量，而且必須依靠李朝旺的支持才能做成事情。

如今，這支團(tuán)隊就在那棟20多年前的舊大樓里辦公，兩個副總裁擠在一個辦公室，總監(jiān)們則像其他公司的普通文員一樣坐在各自的格子間。李朝旺在接受采訪時說，擁有這支團(tuán)隊是他今生最得意的成就。

“我每天過得小心翼翼，如履薄冰”

維達(dá)是江門最大的民營企業(yè)，是當(dāng)?shù)厝说尿湴?，?dāng)?shù)厣倘艘话阈「患窗?，李朝旺卻是其中的一個異類。但當(dāng)媒體采訪他，問他如何評價那些小老板時，他卻說自己很羨慕那些人，因為人家可以把物質(zhì)與享受生活結(jié)合得非常融洽，“我每天過得小心翼翼，如履薄冰?！?/p>

李朝旺這么講并不是矯情，好像得了便宜賣乖，而是事實確實如此。

過去三十多年，李朝旺帶領(lǐng)維達(dá)人專注于生活用紙行業(yè)，做到業(yè)內(nèi)頂尖。2007年到2014年，在生活用紙領(lǐng)域，維達(dá)連續(xù)8年蟬聯(lián)銷量榜第一，是高品質(zhì)的象征，其衛(wèi)生紙更是行業(yè)第一品牌。然而，創(chuàng)業(yè)至今，他卻一直飽受資金短缺之苦。

前文提到，他在1993年推動維達(dá)進(jìn)行股份制改革，引入當(dāng)?shù)貎杉医鹑跈C(jī)構(gòu)做股東，主要就是解決融資難的問題。1997年，他用“租賃合作”的模式收購湖北某國營造紙廠，此舉看上去高明，實則無奈——維達(dá)沒有那么多錢啊。有錢之后，他還是選擇買地自建工廠。1999年，從美國貝諾公司購買“維達(dá)3號”就更是驚險的一躍，要不是羊城廣告在最后關(guān)頭借給他錢，那100多萬美元的訂金就打水漂了。

那時候亞洲金融危機(jī)還沒有過去，市場上資金仍然緊缺，亞洲最大的生活用紙集團(tuán)APP（金光紙業(yè)）也從貝諾公司訂購了多臺高速造紙機(jī)，卻因交不起余款放棄了訂金，從而直接導(dǎo)致貝諾公司破產(chǎn)。

在維達(dá)人眼中，維達(dá)永遠(yuǎn)不會破產(chǎn)，因為老板什么時候都充滿信心，常對他們說，沒有解決不了的問題，只是還沒有找到解決問題的方法。然而，這背后的實情有幾個人知道，當(dāng)李朝旺春風(fēng)滿面笑對員工時，他的內(nèi)心可能已經(jīng)如臨深淵，維達(dá)歷史上就發(fā)生過差點開不出工資的危機(jī)。李朝旺之所以建立內(nèi)控監(jiān)察中心，以及聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)做外部審計，也是為了防止公司在財務(wù)上出現(xiàn)大問題，他知道，任何一次大問題都足以毀掉幾十年的基業(yè)。

此外，李朝旺還必須在維達(dá)內(nèi)部保持一種艱苦樸素的作風(fēng)，讓高管團(tuán)隊委屈在那棟20多年前的舊大樓里。他不能不這么做，他國內(nèi)最大的對手——企業(yè)家、恒安國際董事長許連捷也“摳門”得緊，其辦公室1998年之后就沒有裝修過，還不給高管團(tuán)隊配車，連KTV都不讓去。

對于李朝旺而言，資金永遠(yuǎn)是短缺的，即便有也要優(yōu)先購買原木漿和設(shè)備，因為維達(dá)的競爭對手——恒安國際和APP等也會這么做。并且，現(xiàn)在的形勢對維達(dá)也不利：維達(dá)和恒安國際都是香港上市公司，恒安國際的市值高達(dá)660億港元，維達(dá)的市值則只有180多億港元。在生活用紙領(lǐng)域，恒安國際雖然比維達(dá)起步晚，在高端市場也比不過維達(dá)，但其原紙產(chǎn)能已經(jīng)超過維達(dá)，于2015年達(dá)到102萬噸。

恒安國際比維達(dá)發(fā)展更迅猛的一個重要原因是，其早在1998年12月就在香港上市，而維達(dá)要到2007年7月才上市成功。

除了資金問題，李朝旺還要確保原木漿供應(yīng)，這是維達(dá)的核心競爭力。最好的原木漿都產(chǎn)自國外，比如智利、俄羅斯和德國。為了保障原木漿供應(yīng)，李朝旺甚至將俄羅斯的原木漿供應(yīng)商和德國同行SCA（愛生雅）引為股東，其中，愛生雅還是維達(dá)的第一大股東。為什么要給愛生雅那么多股份？因為愛生雅是歐洲最大森林面積所有者，擁有260萬公頃森林。

將愛生雅引為第一大股東是在2013年12月，李朝旺主導(dǎo)董事會做該決策還有另一層考慮，就是向其他品類拓展，并推進(jìn)維達(dá)進(jìn)軍國際市場。

一直以來，生活用紙都是維達(dá)的絕對主業(yè)，但伴隨市場飽和，該業(yè)務(wù)的成長空間越來越小。要想保障維達(dá)的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須向相關(guān)品類拓展，進(jìn)軍衛(wèi)生巾、紙尿褲和成人失禁用品等領(lǐng)域，并且后者的利潤率要大大高于生活用紙。恒安國際就是這一領(lǐng)域的大贏家，其品牌包括“安爾樂”、“七度空間”和“安兒樂”等，這也是其營收的主要部分，超過三分之二，另外31.4%才是生活用紙（“心相印”），而恒安的整體毛利率為47.6%，明顯高于維達(dá)的30.5%。

要開拓這片高利潤市場，維達(dá)可以選擇兩條道路：一是自己從零做起，二是收購成熟品牌，李朝旺選擇了后者。2014年9月，維達(dá)收購愛生雅在中國內(nèi)地、香港、澳門的生活用品品牌，涵蓋家居護(hù)理、嬰兒護(hù)理、女性護(hù)理及長者護(hù)理等產(chǎn)品，都是高端品牌，在海外很暢銷。2015年12月，維達(dá)則再收購愛生雅在臺灣地區(qū)、東南亞和韓國的相關(guān)品牌。也就是說，愛生雅將上述地區(qū)的生產(chǎn)及運(yùn)營權(quán)整體轉(zhuǎn)讓給了維達(dá)，維達(dá)現(xiàn)在的行政總裁也是愛生雅原來的高管麥燾（Johann Christoph MICHALSKI，2015年10月1日到現(xiàn)職），李朝旺則擔(dān)任董事會主席。

財報顯示，這番布局之后，該業(yè)務(wù)在維達(dá)整體營收中的占比，已由2014年的1.4%，上升到2015年的3.5%。成績固然值得肯定，但與同行相比仍有巨大差距，顯然，維達(dá)人還有漫長的路要走。

對于維達(dá)當(dāng)前面臨的形勢，李朝旺雖然壓力山大，但仍表現(xiàn)出篤定與信心。他說：“企業(yè)競爭是一場長跑，不是短跑，不可能一直跑第一；長跑運(yùn)動有的時候慢一些，有時就快一些，那是正常的。至于哪個時間慢一點，哪個時間快一點，就以自己的時間、能力、情況來決定。關(guān)鍵是誰能最后跑到第一?！?