我們是一家業(yè)務驅動型的銷售公司，注冊資金2000萬元，90人左右。目前，公司正處于擴張期，為了迅速達成銷售目標，我們從某知名集團旗下某子公司高薪“挖”來的一個銷售團隊。加盟初期，挖來的團隊給公司帶來了不少業(yè)務，但給他們的薪酬比公司相同職位的員工薪酬要高出三倍，且在公司的制度執(zhí)行上，相較于其他部門也更寬松一些。但他們經(jīng)常無視公司的規(guī)章制度。

最近，這個“空降”團隊主動來找人力資源部負責人，要求加薪50%，其理由就是他們給公司帶來了大量的業(yè)務和客戶，為公司創(chuàng)造了很多利潤，但如果不加薪，他們就跳槽到競爭對手那里去了。

公司員工要加薪有嚴格的評估程序，況且我認為他們目前的薪酬與其創(chuàng)造的業(yè)績比較匹配，加薪要求不合理、也不合規(guī)。但如果他們跳槽到競爭對手那里，公司今年的業(yè)績指標肯定完不成；給他們加薪，又會在公司內部引起連鎖反應，導致人工成本大幅升高，影響公司利潤及擴張速度。此時，我是騎虎難下，我當初到底該不該挖這個“墻角”，現(xiàn)在該怎么辦？請大家為我支招。

—陳旭東 海豚會會員

評估三點，告訴你該不該“挖墻腳”

公司創(chuàng)業(yè)后，發(fā)展到一定程度時，需要補充外部新鮮血液，甚至熱衷于“挖墻腳”。那么，對于公司該不該挖“墻角”，主要可以從三個方面進行評估和判斷：

第一，與公司戰(zhàn)略目標是否匹配。公司發(fā)展的不同階段，戰(zhàn)略會有不同的側重點，因此需要有不同的專業(yè)人才來支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。目前，案例企業(yè)的戰(zhàn)略重心應是擴大市場份額，因此這支有戰(zhàn)斗力的“空降”團隊，是公司值得挖來的。

第二，與公司的薪酬承受能力是否匹配。在與公司戰(zhàn)略目標匹配后，要評估公司內部的薪酬承受能力。外部招攬來的人才往往具備一些優(yōu)勢，包括目前公司人員不具備的特殊工作技能、工作經(jīng)驗和客戶資源等。公司為了獲得這樣的人才，可能要付出比目前公司相同或相似職位的要高得多的薪酬。在案例中，顯然，這一團隊為公司帶來了額外客戶資源，創(chuàng)造出了不錯的業(yè)績，但在老板的心目中，他們所獲得的薪酬與他們的業(yè)績已經(jīng)是相互匹配的了，但這只是老板個人主觀的看法，并未對他們的業(yè)績進行客觀公正的評估。

第三，對公司的企業(yè)文化是否認同。外部招聘高端人才時，關鍵要看他或他們是否認同公司的文化。當成員高度認同企業(yè)文化時，空降團隊才會相信自己的抱負、目標通過公司來實現(xiàn)，從而調動自己的積極性，最大限度地將精力投入到工作中。但在案例中，空降團隊的成員屢屢違反公司的規(guī)章制度。從這一個層面上判斷，他們對公司的企業(yè)文化并不認同，因此該團隊不適合被挖來。

發(fā)展中的公司該不該挖“墻角”？這是一個非常復雜的問題，需要從公司的自身的實際情況和長遠發(fā)展角度進行判斷，而不應該僅僅從眼前利益出發(fā)。挖來的團隊在給公司帶來客戶與市場的同時，也會帶來團隊管理難題。對空降團隊的管理最好建立在合作伙伴關系基礎上，并適時制定和調整一些管理制度和指標項目，以完成既定的業(yè)務目標。當然，中小企業(yè)要想掌握發(fā)展主動權，實現(xiàn)突破式發(fā)展，建立長效的員工培養(yǎng)機制和體系，才是真正的王道和正途。

—袁燕華 清研智庫高級研究經(jīng)理

強化管理價值，增進溝通融合

通過“挖角”給公司帶來業(yè)績增長這一點的本身并沒有錯。真要找出錯的地方，要從“挖角”后的管理找起，可以從以下三個方面分析。

首先要界定案例企業(yè)與外部銷售團隊是松散的合作關系，還是老板與員工的緊密關系。如果是前者，則公司無須進行團隊管理，也無須支付工資，以銷售傭金的形式支付給團隊，由團隊進行二次分配即可。從案例來看，雙方應屬于后者。新團隊“不加薪就跳槽到競爭對手”的威脅行為，違背了員工應有的職業(yè)道德。這是銷售團隊自大的表現(xiàn)，也銷售團隊不夠成熟的表現(xiàn)，更是公司缺乏對空降銷售團隊管理手段的表現(xiàn)。

其次，公司和銷售團隊對于銷售任務與薪酬之間的關系并未達成共識。公司認為給了高出整體三倍的薪酬，銷售團隊就理應完成“超乎尋?！钡臉I(yè)績，至于這個“尋?！本唧w是指多少，無論是公司創(chuàng)始人還是銷售團隊成員都沒有具體的概念，這是管理粗放的表現(xiàn)，也是雙方產(chǎn)生矛盾和分歧的根本原因所在。

最后，公司對于引進銷售團隊的附加價值認識不清。如果公司只看到了完成銷售任務的一面，而未能從長遠發(fā)展角度做好“內外部團隊的融合、導師帶徒、經(jīng)驗分享”等工作，那么，引進的團隊就無法有效融入公司，也無法脫離金錢的本身看待雙方的合作關系，而只能和公司談錢，公司也只能以完成任務給錢為由做出妥協(xié)。

基于上述分析，建議公司做出以下三個方面的調整：

與銷售團隊做一次深入溝通。溝通的目的是增進雙方對彼此的信任理解，從更長遠的角度看待合作，對彼此的權利與義務進行清晰的梳理，夯實雙方合作的基礎。

明確雙方的合作形式。確定雙方是松散的基于任務達成的合同關系還是緊密的老板員工的勞資關系。在這個基礎上，進一步明確團隊任務目標，匹配相應的激勵機制。

引進更多的銷售團隊，形成合理的競爭格局。通過強化內部團隊的培養(yǎng)和外部團隊的引進，形成合理的競爭格局。

管理與業(yè)績始終是一個事情的兩個方面，任何一方面都不能偏廢。一手抓業(yè)績的同時，一手抓團隊的融合，提升短期盈利能力的同時，也增強了公司的核心競爭力。

—趙日磊 盛高咨詢合伙人