王景燁+俞效鋒

在目前充滿機遇的全球市場中，中國企業(yè)“走出去”的呼聲和機遇始終不斷，卻也面臨著巨大挑戰(zhàn)。對于希望進行戰(zhàn)略性而非財務投資的投資企業(yè)而言，海外投資的執(zhí)行復雜性高，風險大。除了需要考慮宏觀經濟環(huán)境，還需要解決諸多復雜的運營問題。經過多年的跟蹤研究，我們歸納和總結了跨國并購面臨的挑戰(zhàn)以及成功原則，以期為今后的出海企業(yè)參考和借鑒。

跨國并購的風險與挑戰(zhàn)

文化差異的挑戰(zhàn)。跨國并購過程中，常常存在由于跨國文化不同，在產品定位、管理模式等方面無法協(xié)同，這樣的問題若不解決，將大大增加整合難度。上汽集團收購韓國雙龍汽車就是一個典型的案例。2004年，上汽集團以5億美元收購了韓國雙龍汽車48.9%的股權，后來進一步控股51%。然而，在整合期間，上汽對韓國的工會文化及勞資關系的處理估計不足，被雙龍汽車的工會所困擾，造成管理整合進程緩慢，產品定位無法協(xié)調，合作與企業(yè)拓展經營無法展開。2008年12月雙龍由于經營不善終向韓國法院提出破產保護申請，上汽集團最終失去了對雙龍的控制權。韓國過于強大的工會力量和過度緊張的勞資關系是上汽入主雙龍之后，雙龍再度瀕臨破產的直接原因。

事實上，在解決并購過程中的跨國文化差異時，最忌諱心急。首先，應當合理調整管理層人事架構，切莫在短時間內替換原有管理層；其次，需要增強溝通，在整合之前就有必要透徹了解當?shù)匚幕A，并制定相應戰(zhàn)略；最后，一旦與當?shù)貑T工、媒體等發(fā)生沖突，力爭“軟處理”，慢慢淡化文化沖突帶來的影響，以便順利推進整合。

海外管理經驗缺失的挑戰(zhàn)。在進行跨國并購時，國內企業(yè)往往對被并購方市場缺乏了解，管理層缺乏海外經驗，這也會導致并購受阻。據相關機構調查發(fā)現(xiàn)，在110 家受訪的中國企業(yè)中，82%承認他們面臨最大的問題在于缺乏對外投資項目的管理經驗。事實上，在歐洲和美國等陌生商業(yè)環(huán)境進行運營管理，已成為中國企業(yè)全球化的主要障礙。面對這樣的情況，在并購初期保留標的企業(yè)經營模式時，就應當逐步啟用有海外或相關市場經驗人員，學習標的企業(yè)的經營模式，逐步內化到收購企業(yè)的核心競爭力來。

吉利在并購Volvo時，延續(xù)并保持Volvo數(shù)十年的經營與生產模式；保留原有生產人員與管理層，確保組織穩(wěn)定，接受企業(yè)原有價值觀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等。當然，這要歸功于吉利國際化的并購團隊，其中便包括國際金融巨頭羅斯柴爾德銀行團隊。他們?yōu)槭召忂M行了充分準備，為沃爾沃制定完善的發(fā)展規(guī)劃，獲得了被收購方的認同。

政治與法律風險。在海外并購時，可能出現(xiàn)的政治、經濟、法律以及其他不穩(wěn)定因素，并有可能會對未來的并購過程產生極大的影響，要是未進行準確預判和防范將有可能對并購實施造成阻礙。2008年中鋁收購力拓案，本質上因并購交易雙方目的不同，加上礦業(yè)本來就是國家戰(zhàn)略性資源，在經媒體大肆渲染之后，中鋁收購的目的飽受爭議，并引起澳洲當局以及標的企業(yè)員工的強烈反感，最終并購失敗，造成巨大虧損。

行業(yè)前景的把控風險。在并購過程中，對行業(yè)前景判斷也很重要，不準確的判斷將使并購變成企業(yè)的負擔。在2004年的TCL并購法國湯姆遜案中，TCL收購后所獲得的CRT（陰極射線管）技術已經落后于時代，盡管TCL在完成并購后成為世界上最大的彩電生產廠商，但其大規(guī)模生產成本并未降低，且背負發(fā)達國家繁重薪資負擔，影響盈利能力。這對于中國企業(yè)的啟示在于，增強對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的分析及預測意識，一旦原有戰(zhàn)略出現(xiàn)問題應當及時調整管理模式以確保盈利。

操作流程的風險。企業(yè)在跨國并購過程中，通常會涉及一系列法律、財務、申報流程、匯率等問題，需要與國內外各種機構打交道，其流程的復雜性增加了并購難度和風險。因此，企業(yè)可以借助外力，尤其是借助國際知名的成熟金融投資、咨詢及法務機構的參與，這對企業(yè)獲取海外并購的經驗、了解當?shù)厥袌?，并且提高并購的績效很有幫助?/p>

2011年8月，在經歷了之前5次收購失敗后，光明食品以3.975億澳元成功了收購澳大利亞瑪納森食品75%的股權。通過之前多次失敗的經驗與教訓，光明與國際金融界、投資界、律師所、各地政府形成了廣泛的關系網，組建了專業(yè)的海外并購項目團隊，并獲得跨國投行、律所、會計師事務所等全方位顧問機構的支持，最終順利完成本次收購。海外并購的九大要點

隨著中國未來經濟的發(fā)展及全球化的步伐推進，可以預見未來“走出去”的企業(yè)必將越來越多，并購步伐也會越來越快。我們通過對大量跨國投資并購案例的詳細研究，總結了規(guī)避并購風險的九大要點：

1、調研當?shù)厥袌龅恼咝畔ⅰ１热绠數(shù)厥袌龅臏嗜霔l件和障礙、文化和勞工組織、主要利益相關者及溝通渠道。

2、建立自身良好的信譽和交易記錄，以公開透明的方式來進行交流。

3、設置有效的企業(yè)文化管理體制，為雙方企業(yè)的不同文化搭建橋梁。

4、盡早地讓被并購企業(yè)的管理層參與交易，并考慮其需求和退出機制。

5、積極開展與海外被收購方的公關溝通。比如，以中國企業(yè)海外并購的成功案例，展示企業(yè)并購后的發(fā)展藍圖。

6、提供清晰的并購戰(zhàn)略：為什么要購買這家公司？在接下來的幾年里，這家公司將發(fā)生怎樣的變化？公司的長遠規(guī)劃會是怎樣的？

7、提出“一攬子計劃”的并購方案。除了有吸引力的交易價格之外，還應包括其他量身定制的內容，比如負債融資、債務擔保、專利權保護等。

8、善于借力，速戰(zhàn)速決。委托可靠機構提供方案和服務，加快投資委員會的審批速度。

9、放慢并購后整合的進度，使得雙方有更多的時間來向彼此學習、互相融合。