在家電行業(yè)整體低迷的大環(huán)境下，單就市場競爭的激烈程度而言，歐美市場相較中國家電市場仍是小巫見大巫。由于我國地處世界制造中心，同時也擁有全球最多的消費人群以及最大的商品消費市場，催生了包括家電三巨頭在內(nèi)的諸多家電大佬，其中僅廣東佛山就誕生美的、科龍/容聲（后被海信收購）、格蘭仕、萬和、志高、萬家樂、康寶等國際家電品牌。因此，美的集團能夠在強手如云的中國家電市場翻云覆雨甚至摘得行業(yè)桂冠，實屬不易。

但在2010～2012年，美的集團經(jīng)歷了企業(yè)輝煌的頂峰和經(jīng)營的低谷，陡然的落差似乎讓許多人失去了信心。但是也正是借著彼時的激進擴張運動，才形成了美的集團的多元化、縱深化的營銷渠道。隨著橫向延及全球、縱向覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷鐵盤的打造，使得美的只要做好一系列的優(yōu)化措施，就可很快走出企業(yè)低谷。

因此，美的少帥方洪波，在他接盤的這三年多里做的事情其實只有一件—優(yōu)化，優(yōu)化營銷渠道（包括國際渠道）、優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營管理方法、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與質(zhì)量～～他將迅速成長起來的“臃腫雕像”精雕細琢，顯示出美的集團應有的“肌肉感”。

“新的一年，我們面臨著更多的不確定性，從過去一個半月的形勢發(fā)展也可以看到，我們將面臨著更加殘酷的競爭環(huán)境和市場形勢～～我變故我在，在這樣一種背景下，我們必須要比過去幾年更加堅定，更加快速地去改變，去改變美的集團的經(jīng)營方法、經(jīng)營思路、管理方法，以及商業(yè)模式等方方面面?！?/p>

2016年2月15日，在美的集團一年一度的新春開年早茶會上，董事長方洪波一開始就將春節(jié)的喜慶反轉(zhuǎn)到緊張焦灼的重壓狀態(tài)。

從近兩年的公司財報上來看，美的集團的營收、主要利潤指標、現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高。但，此前的一個半月究竟發(fā)生了什么，讓方洪波如此惶恐不安？2015年及以后的競爭環(huán)境與市場形勢到底殘酷到什么程度？過去幾年美的為什么要改變，改了什么？將來還要怎么改變？我們來做一次簡單的復盤，以期從中得到以上問題的答案。

讓方洪波在春節(jié)不開心的事情，就是一則地球人都知道的新聞—海爾巨資收購了美國通用公司（GE）家電業(yè)務。

事情正好發(fā)生在美的早茶會召開的前一個月。2016年1月15日，海爾集團旗下的青島海爾發(fā)布公告，稱公司與通用電氣（GE）簽署了《股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議》，以54億美元的現(xiàn)金，收購通用電氣的家電業(yè)務。

根據(jù)聲明，作為交易的一部分，海爾可以繼續(xù)使用通用電氣的家電品牌，向市場出售產(chǎn)品。品牌的初始使用期限為40年，其中包括兩個為期10年的延長使用期。此外，本次整合還包括GE家電所持有的墨西哥家電企業(yè)Mabe48.4%的權(quán)益，Mabe與通用電氣的合資企業(yè)已運營28年。雙方預期交易將在2016年第二季度完成。

其實，美的集團也曾參與角力，但最終以海爾溢價收購告終。溢價之說，并非空穴來風。GE在2014年9月將家電業(yè)務以33億美元協(xié)議出售給歐洲的伊萊克斯，約一年期間完成收購，但2015年12月7日，美國司法部以反壟斷為由取消協(xié)議，以GE賠償1.75億美元的違約金告終。無論從時間節(jié)點，從司法部牽強的理由，還是從GE的違約賠償和海爾超11億美元的溢價，GE違約轉(zhuǎn)售的可能性較大。美的集團的旁落，也情有可原。

GE家電業(yè)務主要針對美國本土市場，是美國本土僅次于飛利浦的第二大家電品牌。其產(chǎn)品分為家用電器和商用解決方案兩類，包括洗衣機、冰箱、大廚電、小家電等多種品類，產(chǎn)品體系與美的十分類似。無論是品牌影響力，還是北美的家電渠道，都是令國內(nèi)家電大佬們垂涎千尺的肥肉。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）統(tǒng)計，家電的全球市場份額方面，海爾位居全球第7位，GE位居第19位。收購后的海爾GE聯(lián)盟將超過日本的松下和美國寶潔（P&G），躍居全球第5位。

但即便如此，美的集團全球榜眼的地位仍難以撼動，方洪波是否太杞人憂天了？很多人以為美的集團最大的對手是格力，但似乎方洪波并不以為然，至少現(xiàn)在是如此。近期能威脅到美的榜眼地位的，非海爾GE聯(lián)盟莫屬。

GE專注于高端市場品牌、研發(fā)和渠道實力，其大部分產(chǎn)品來自全球代工方。美的集團就是GE重要的代工伙伴，每年帶來約10億元的營收，在年營收中占比約1%，代工帶來利潤貢獻更是少得可憐。從戰(zhàn)略上來說，美的一直想做的就是國際化經(jīng)營，也一直是美的發(fā)展的三大主軸之一，但由于中間加了一層與國際家電大佬的代工關(guān)系，自有品牌業(yè)務止步于歐美。然而，這些也不足以成為讓方洪波寢食難安的理由，因為他仍然是國內(nèi)最大家電企業(yè)的掌舵人，只要全球最核心的國內(nèi)市場不丟，海爾GE聯(lián)盟也難以超越。然而，既然能夠讓他寢食難安，那么可能是美的不僅世界榜眼地位難保，國內(nèi)家電龍頭也存在旁落的風險。隨著GE這棵大樹的“招風”，海爾市值可能因此成為資本的洼地被成倍地放大，國內(nèi)家電同行中并不乏這樣的先例，創(chuàng)造這個先例恰恰便是美的自己，這正是方洪波最為擔心的事情。

構(gòu)建“泛美的集團”

數(shù)年時間，方洪波從最基層的內(nèi)刊編輯升級為集團副總裁，45歲掌管美的集團，是國內(nèi)最早年薪過億的職業(yè)經(jīng)理人。因此在公司內(nèi)部，有人稱他是“坐著飛機升上來的老總”。無獨有偶，美的作為勞動密集型的傳統(tǒng)制造企業(yè)，雖然經(jīng)歷過1993年的企業(yè)上市、1997年的事業(yè)部制組織變革、2001年的國企MBO（management buy out）改制、2007年集團化組織管控建設以及最近2013年的整體上市等重大事件，但真正讓美的輕松實現(xiàn)利潤倍增，能讓原董事長何享健愜意地打幾輩子高爾夫的一次事件，便是2007年高盛高調(diào)入股美的的“烏龍事件”。美的也正是借此兵不血刃地成為中國家電業(yè)“坐著直升機上來的龍頭老大”。

時間要回溯到2007年6月14日，當天美的電器股票出現(xiàn)異常漲幅，收盤時股價上漲5.84%。由于剛好是2007年A股“530股災”爆發(fā)后不久，大盤快速下行，但美的電器在近10日內(nèi)已經(jīng)有3次漲停，5次漲幅均超過5%。

股價的逆勢飄紅，緣于當日美的電器出售10%股權(quán)引進美國高盛作為戰(zhàn)略投資者的舉動獲得國家商務部簽發(fā)的批復文件，同意公司向美國高盛集團全資擁有的“高盛投資”定增7559.5萬股普通股，并要求定向發(fā)行價不低于董事會決議公告前20個交易日股票均價的90%。至此，收購只等證監(jiān)會最后審核通過，即告完成。

為了達成與高盛的合作，美的做了悉心的準備。2006年3月，美的電器股改實現(xiàn)了全流通，又將合肥榮事達洗衣機、電冰箱、營銷公司等資產(chǎn)注入上市公司。同年11月，美的與高盛投資簽約，擬向其增發(fā)7559.5萬股，發(fā)行價為9.48元/股，占公司發(fā)行后總股本的10.71，涉及金額7.17億元。

2007年6月8日，美的電器完成了每10股轉(zhuǎn)增10股的資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方案。在總股本擴大一倍的情況下，為保證高盛的參股比例，美的電器將原增發(fā)的股票數(shù)量調(diào)整為1.51億股，發(fā)行價格從每股9.48元調(diào)整為4.74元。但實際上，由于高盛的高調(diào)舉動，美的在2007年第一季度排名OFII（指合格的境外機構(gòu)投資者）前十大重倉股之首，他們共持有美的流通市值的10%，達到20.09億元。

截至2007年6月15日，美的電器的股價已從2006年11月份的不到10元上漲到70多元（復權(quán)價格），美的電器市值高達491億元，比半年前膨脹7倍左右，一舉超過格力電器的290億元及青島海爾的225億元，成為國內(nèi)A股、香港H股所有家電類上市公司之首。而在1年半前，美的電器的總市值還不足50億元。

然而，戲劇性的一幕出現(xiàn)了。2007年6～7月，中國證監(jiān)會發(fā)布新規(guī)：外資戰(zhàn)略投資者如要提高收購價，必須以新董事會通過前20天該公司的平均股價為最低收購價，這顯然是高盛無法接受的。2007年8月，證監(jiān)會正式否決這一增發(fā)方案。

“我們的企業(yè)不光要講效益、講現(xiàn)金流，更重要的是看企業(yè)的市值，進行市值管理?！焙蜗斫闹蓄I悟了資本在實業(yè)運作中的重大作用，“我要否定自己，去變革！我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本?！?/p>

何氏商業(yè)邏輯似乎在此得到呈現(xiàn)，即做生意有三層思維境界：第一層是做產(chǎn)品的思維、第二層是做企業(yè)的思維、第三層是做資本的思維。這種思維的轉(zhuǎn)變顯然與高盛有一定關(guān)系。在與高盛接洽時期，高盛曾專門派人來美的講課，對整個大宗原材料的走勢甚至集團采購提供一些分析指導和幫助。作為全球商品期貨首屈一指的交易商，其對資本的理解，顯然不是簡單的投機冒險，而是囊括而不限于實業(yè)的商業(yè)運作。

他說要“否定自己去變革”，似乎以前他與其他本土企業(yè)家一樣，覺得還是做產(chǎn)品、做企業(yè)來賺錢比較踏實，而做資本是用錢來生錢是一種冒險。但在2004～2005年美的電器仍然花費1.17億元從多家券商手中收購易方達基金25%的股權(quán)。

2007年4月，在與高盛接洽期間，何享健毅然將易方達基金25%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給他的獨子何劍峰絕對控股的盈峰集團。此外，早在2006年2月，何已將美的集團持有的第一風機企業(yè)—上風高科18.2%的股份轉(zhuǎn)讓給盈峰集團。

從后續(xù)發(fā)展來看，何劍峰玩轉(zhuǎn)資本的能力也相當了得。據(jù)官網(wǎng)信息顯示，盈峰控股下屬有盈峰資本管理有限公司、貝貝熊、上風高科、盈峰粉末等16家控股子公司，同時還是易方達基金管理公司并列第一大股東，并戰(zhàn)略投資開源證券、順德農(nóng)商銀行、香港衛(wèi)視等。除此之外，投資還涉足藝術(shù)品、影視文化產(chǎn)業(yè)。但是盈峰控股本身就披著濃厚的美的色彩。在其官方發(fā)布的關(guān)聯(lián)企業(yè)名單中，美的控股、美的集團、美的地產(chǎn)赫然在列。同時，美的集團等也在金融領域四面出擊，不排除挾資本之力協(xié)同作戰(zhàn)的可能，深藏不露的“泛美的集團”正在形成，背后真正的老板仍是何氏家族。

來自“海爾+GE”的威脅

言歸正傳，方洪波擔憂的事情，正是海爾借戰(zhàn)略收購GE家電業(yè)務的機會，在資本市場像昔日美的電器一樣上演“咸魚翻身”的奇跡。由于GE擔心重蹈高盛的覆轍，也擔心中國證監(jiān)會的再次“變政”，于是青島海爾出現(xiàn)了從2015年10月至次年1月底，長達3個半月的連續(xù)停牌。青島海爾在這期間除了連續(xù)發(fā)布停牌申請、重組及回購股票的進展公告之外，還受讓海爾集團持有的海爾開利49%股份與三聯(lián)重工海爾45%股份，但彩電等海爾光電業(yè)務并未注入。在此前的7月份，青島海爾還實施了2014年度利潤分配及公積金轉(zhuǎn)增股本方案，向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利4.92元（含稅），轉(zhuǎn)增10股。與美的電器向高盛投資定增前的操作如出一轍。

2016年2月2日是青島海爾復牌后的第一個交易日，但是不巧，這一天也恰遇全球性股災，到目前的截稿期為止，青島海爾并未出現(xiàn)較大漲幅，但仍保持上漲趨勢。未來，隨著海爾逐漸整合GE家電的營銷渠道、研發(fā)技術(shù)、售后服務網(wǎng)絡，將擁有叫板國內(nèi)家電龍頭的實力。美的、格力、海爾相互之間的競爭會進一步呈現(xiàn)膠著狀態(tài)。但僅在歐美家電市場，海爾通過并購手法（包括2012年海爾收購原三洋電機的白電業(yè)務在內(nèi)）實現(xiàn)完美的彎道超車，目前暫時處于絕對領先的位置。

話又說回來，作為全球最大、最多元化的基礎設施和金融服務企業(yè)之一，美國通用電氣公司（GE）為什么要剝離不看好的家電業(yè)務？況且GE家電在歐美擁有悠久的歷史，尤其在洗碗機和冰箱等大型家電生產(chǎn)領域，以及在以預裝家電的住宅為主流的北美市場擁有很高的品牌實力。

來自中信研究的分析認為，隨著歐美、日韓等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)家電保有量趨于飽和，家電業(yè)務步入平穩(wěn)增長期，全球制造巨頭紛紛尋求變革—一條路徑是以GE、西門子為代表的多元化制造企業(yè)剝離家電主業(yè)，開始更多轉(zhuǎn)向能源、醫(yī)療、IT等新興領域拓展；另一條路徑是以惠而浦、伊萊克斯為代表的品牌制造商則更加聚焦家電主業(yè)，通過收購與合作加快國際化進程，進一步拓展市場規(guī)模。

GE主業(yè)覆蓋能源、航空、交通運輸、油氣、醫(yī)療、家電和照明、能源管理、資本金融服務等8大板塊。從調(diào)整路徑上看，GE正在優(yōu)化其業(yè)務結(jié)構(gòu)，剝離利潤貢獻率日漸式微的夕陽資產(chǎn)，其中首當其沖的便是家電業(yè)務。2014財年，GE實現(xiàn)營業(yè)收入1486億美元（同比+2%），凈利潤152億美元（同比-1%）。其中，GE家電&照明板塊實現(xiàn)營業(yè)收入84億美元（同比+1%），營業(yè)利潤4.3億美元（同比+13%），占集團工業(yè)部門收入、利潤的7%、2%。其中GE家電業(yè)務收入59億美元，占比70%，預計營業(yè)利潤3億美元左右。此外，據(jù)公開資料顯示，去家電業(yè)務后的GE將把業(yè)務重心轉(zhuǎn)向渦輪燃機和飛機發(fā)動機等重型電機和機械領域。

從涉及產(chǎn)品品類來看，美的集團便是中國版的GE家電板塊，而何氏家族主導的“泛美的集團”也正在向多元化的GE看齊。

從GE剝離家電業(yè)務的事實說明，歐美日韓等發(fā)達地區(qū)家電市場已經(jīng)呈現(xiàn)供大于求的紅海競爭狀態(tài)，家電業(yè)務將進入平穩(wěn)增長期，但對于有成本、制造優(yōu)勢的中國家電企業(yè)而言，仍有較大誘惑力。

在家電行業(yè)整體低迷的大環(huán)境下，單就市場競爭的激烈程度，歐美市場相較中國家電市場，仍是小巫見大巫。由于我國地處世界制造中心，同時也擁有全球最多的消費人群以及最大的商品消費市場，催生了包括家電三巨頭在內(nèi)的諸多家電大佬，其中僅廣東佛山就誕生美的、科龍/容聲（后被海信收購）、格蘭仕、萬和、志高、萬家樂、康寶等國際家電品牌。

因此，美的能夠在強手如云的中國家電市場翻云覆雨，甚至摘得行業(yè)桂冠，實屬不易。

曾經(jīng)的“千億”真相

2012年，《經(jīng)理人》以“診斷美的”的獨家企劃專題（見《經(jīng)理人》2012年02月刊）對美的在2011～2012年展開的“大裁員運動”做了深入的分析和診斷。最后得出的結(jié)論，對作為行業(yè)龍頭、市值超千億的美的來說，多少有些尷尬—2009～2010年美的集團營收及利潤一路飆漲的光鮮背后，是來自于政府的連續(xù)巨額補貼。

以其旗下上市公司美的電器為例，2008年獲得的財政補貼還僅僅是5600萬元，2009年猛增至2.51億元，2010年更是飆升至25億元。

美的電器所獲的巨額財政補貼，極速拉高了其凈利潤。以2010年為例，其40億元的凈利潤中有高達25億元是來自于政府的財政補貼。美的所獲得的財政補貼，源自2009年初國家在金融危機背景下推出的多個行業(yè)刺激政策，比如家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能惠民補貼等。

正是緣于政府大方的補貼政策，2009～2010年美的集團開始了公司歷史上的“營銷大躍進運動”。從2007年起，美的集團開始學習格力的渠道變革模式，與各省一級代理共同組建區(qū)域銷售公司，不久又全面推進專賣店建設以及“千縣萬鎮(zhèn)工程”項目，大力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道網(wǎng)點。截至2011年，美的組建了60多家空冰洗產(chǎn)品銷售公司；全國專賣店總數(shù)近14000家，其中綜合專賣店超過10000家；2011年新增網(wǎng)點近6000家，空調(diào)、冰箱、洗衣機網(wǎng)點總數(shù)超過70000家，其中綜合網(wǎng)點超過40000家；美的全國服務網(wǎng)點已超過20000個，涵蓋了幾乎所有行政縣，發(fā)達地區(qū)已經(jīng)覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

至此，全國營銷系統(tǒng)及其毛細血管系統(tǒng)的框架基本建成，極大提升了美的整體銷量。根據(jù)財報顯示，2009至2011年美的電器總營收分別達到472.78億元（+4.34%）、745.59 億元（+57.70%）、931.08 億元（+24.88 %），平均每年增長225億元，但毛利率低于格力、海爾，分別為21.79%、16.69%、18.78%。

2010年10月29日，美的集團為慶祝進入“千億俱樂部”及美的大廈的落成，組織了一場盛大典禮，慶典背景板上寫著幾個白色大字“圓千億夢想，創(chuàng)世界美的”。數(shù)萬員工，上千合作伙伴，十幾個城市的書記和市長以及廣東省省級官員都前來祝賀。在慶典現(xiàn)場，何享健正式提出了新五年計劃—“再造一個美的”：到2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭進入世界500強。

自從新目標提出后，美的集團內(nèi)部爭相拓展新領域，生產(chǎn)項目遍地開花。那時，絕大多數(shù)美的高層都處于亢奮狀態(tài)，追逐銷售增長的欲望驅(qū)使他們沿著擴大投資、擴大規(guī)模的路徑狂奔。

2011年年初，美的集團繼續(xù)延續(xù)著銷售神話：第一季度美的制冷集團同比增長90%，日電集團同比增長60%，即使同比增速最低的機電集團也獲得了50%的增長。

“當時甚至覺得不用等到2015年，就能突破銷售額2000億目標。”美的集團副總裁黃曉明曾這樣感慨。

2011年6月30日，家電行業(yè)的“節(jié)能惠民產(chǎn)品補貼”宣告結(jié)束，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策也于2011年12月31日結(jié)束。以美的電器為例，其2011年上半年所獲得的財政補貼僅為3.28億元，較2010年的25億元完全不可同日而語。隨著家電行業(yè)刺激政策的結(jié)束，家電行業(yè)呈現(xiàn)高開低走的態(tài)勢。

更為嚴峻的是，家電行業(yè)除了政策刺激退出之外，還受到房地產(chǎn)調(diào)控的牽連，以及出口需求衰減之影響。政府對地產(chǎn)行業(yè)的嚴厲調(diào)控，使得房地產(chǎn)交易同比大跌4成以上，這顯然減緩了消費者購置家電的需求。家電出口方面，海外訂貨量也受到歐美債務危機的影響而逐步下降。受此影響，出口量前四位的格力、美的、海爾和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

重組美的集團的真相

潮水退去后，才知道誰在裸泳。市值過千億、號稱要“再造一個美的”的美的集團，從二季度開始遭遇營收下滑的困境，隨后開始實施一系列的緊縮措施，比如裁員。

實際上，美的大裁員正是于2011年下半年開始，并引來社會一片譴責甚至同情。據(jù)美的電器年報顯示，僅2011年美的電器的員工總數(shù)，就從2010年的98676人銳減為66497人，占其總員工三分之一，其中絕大部分是生產(chǎn)工人。而在2008年以前美的電器的員工總數(shù)在40000人左右，也就是說美的在2009～2010年的“大躍進”運動中，總?cè)藬?shù)實現(xiàn)了“再造一個美的”。

在增加的人數(shù)中，一部分源于正常招聘，而另一部分則是來自集團的密集并購。事實上，集團某高層曾公開表示，集團員工總數(shù)在2011年上半年最高峰時接近20萬人，其中管理人員接近2.5萬，“如果以5萬多元的平均年薪來算，僅一年的人工成本差不多100個億?！?/p>

在生產(chǎn)端進行瘋狂裁員，對于勞動密集型的制造企業(yè)來說，并不是好事。姑且不論外部惡劣的經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，缺少工人的工廠就意味著產(chǎn)能的大量閑置，不僅企業(yè)的巨額資金被占用，而且由此產(chǎn)生的折舊費用會使單位生產(chǎn)成本上升，削弱企業(yè)的成本競爭力。

然而，美的似乎并未受此影響。2011年美的集團年營收高達1341.2億萬元（+21.62%），美的電器實現(xiàn)營業(yè)收入931.08億元（+24.88%），歸屬于母公司股東的凈利潤36.99億元（+18.28%）。顯然，其結(jié)果令公眾十分愕然。許多媒體紛紛通對美的電器年報披露的財務數(shù)據(jù)加以分析，發(fā)現(xiàn)有諸多疑點，公開討伐其財務造假。尤其是當年的利潤分配預案，美的電器配發(fā)的現(xiàn)金紅利超過前3年總和的一倍以上，作為大股東的何享健獲得巨額分紅。由于分紅蹊蹺且發(fā)生在大裁員、業(yè)績下滑的風口浪尖之時，何享健與他的美的集團遭遇重大信任危機，股價也隨之急速下跌。

由裁員、市場需求下行引起的企業(yè)陣痛，在2012年到達極點。2012年，美的集團實現(xiàn)營業(yè)總收入1026.5億元（-23.46%），美的電器實現(xiàn)營業(yè)收入680.71億元（-26.89%），其中集團營收金額比2011年驟減300億元。“2012年市場銷售不好，美的產(chǎn)能大幅削弱，淡季工人不穩(wěn)定，旺季開工不足。最困難時，整體開工率均值不足50%，最差時工廠開工率只有20%多，最好的也只有70%。對我們這種習慣粗獷式大規(guī)模投資擴張的企業(yè)，很多資產(chǎn)閑置在那兒，每天什么都不干，開支就是一個天文數(shù)字?！狈胶椴ɑ貞?，“你看看，300億收入就這樣沒有了”。

2015年，方洪波曾在公開場合坦言：在整個財務數(shù)據(jù)中，三年前（即2012年）的資金流是負數(shù)！方說的數(shù)據(jù)正是美的集團的數(shù)據(jù)。強大的現(xiàn)金流是企業(yè)抵御風險的最佳保障，但“現(xiàn)金流是負數(shù)”，意味著企業(yè)失去基本的“免疫能力”，一些平時無關(guān)痛癢的小毛病甚至直接威脅企業(yè)生命。

同時，也正是資金流危機暴露出美的在企業(yè)經(jīng)營中的致命因子：一是產(chǎn)品利率過低，除了空調(diào)壓縮機等絕對領先的產(chǎn)品外，其他許多產(chǎn)品雖然規(guī)模做到了第一，但盈利水平很低；二是投資過多過泛，導致現(xiàn)金吃緊、不良資產(chǎn)增多；三是產(chǎn)品線追求大而全，導致庫存大量積壓；四是固定資產(chǎn)投資過多、員工數(shù)量急劇增多，開銷過大。以往，這些企業(yè)痼疾被各部門瘋狂增長的年營收指標遮掩，況且這些靚麗的營收指標中也有一定水分，比如有部門為完成年度營收指標在年前向渠道代理商大量壓貨等等。

在近50年歷史中，美的最艱難的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略，正在這一危機中醞釀成形。在2011年美的電器披露的未來規(guī)劃中，何享健正式提出轉(zhuǎn)型，“企業(yè)要從追求大規(guī)模粗放式增長，轉(zhuǎn)向追求增長質(zhì)量、效益的發(fā)展模式，并要求企業(yè)圍繞產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營三大戰(zhàn)略主軸，加大研發(fā)技術(shù)投入，堅持產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，實施精益制造和精品策略，堅定不移地推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級?！辈θ髴?zhàn)略進一步了解讀：

產(chǎn)品領先—公司將進一步聚焦核心產(chǎn)業(yè)，聚焦資源投向，踏實做好產(chǎn)品，通過品質(zhì)提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新等方式實現(xiàn)產(chǎn)品領先；

效率驅(qū)動—公司將著力于從要素驅(qū)動模式向效率驅(qū)動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，建立效率驅(qū)動下的新成本競爭優(yōu)勢；

全球經(jīng)營—公司將繼續(xù)加強境內(nèi)外銷售渠道拓展，其中，內(nèi)銷市場主要采取穩(wěn)定渠道，提升品牌和服務等方式，同時關(guān)注電子商務業(yè)務的發(fā)展；海外成熟市場堅持OEM和ODM的發(fā)展戰(zhàn)略，針對新興市場將嘗試本土化運營，推廣自主品牌，健全管控體系，夯實基礎。

為實現(xiàn)這三大戰(zhàn)略，正如方洪波所說，“改變美的集團的經(jīng)營方法、經(jīng)營思路、管理方法，以及商業(yè)模式等方方面面?！睂嶋H上，他們真的要徹頭徹尾地實行企業(yè)重組—實現(xiàn)美的集團的整體上市。

“有些話，你說不合適?！边@是何給方洪波的箴言，還有一句箴言“有些事，你做不合適！”他沒有具體說明，但用行動做了詮釋。作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步棋，或許也是想給因2011～2012年的信任危機對公司股價造成的影響做一個了斷，何享健還做了一個重大決定—退位、交棒，讓坐飛機升上來的方洪波來執(zhí)行策略、掌舵美的航母。

接棒后的方洪波再一次用行動證明了自己！

再造一個新美的！

2012年8月25日，何享健正式宣布退隱江湖，45歲的方洪波出任董事長開始掌舵美的集團。但在金盆洗手之前，何做好了交棒的鋪墊工作。他首先選擇旗下最核心的優(yōu)質(zhì)資源—由方洪波掌管的上市公司美的電器作為美的集團的并購對象，并要求集團股東按照一定的股權(quán)比例進行出資收購。但這時要他必須解決兩大問題—一是給公眾及美的電器大小股東一個并購理由，二是籌措整體上市資金。

整體上市是一個很好的并購理由，但必須要求并購方—美的集團的其他資產(chǎn)不僅是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，還要求在與美的電器整體上市后能夠發(fā)揮1+1>2的效果，實現(xiàn)美的電器原股東利益的最大化。

在提升集團“質(zhì)地”方面，他主要做了三件事，幾乎都在2010～2012年完成，可見其對整體上市是早有打算。

一是徹底結(jié)清美的集團與關(guān)聯(lián)方之間的資金占用。美的集團不僅集團成員很多，其關(guān)聯(lián)方更是數(shù)不勝數(shù)，僅何享健及其子女直接或者間接控制的，或者擔任董事、高級管理人員的其他企業(yè)就多達29家。因此，為解決美的集團資產(chǎn)的獨立性，徹底結(jié)清了與關(guān)聯(lián)方的資金占用。截至2012年12月31日，除美的集團因資金需要向佛山威尚科技借入資金以外，不存在其他關(guān)聯(lián)方資金拆借情形。

二是將集團旗下子公司或關(guān)聯(lián)方等優(yōu)質(zhì)資源注入集團公司或美的電器，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)上下游的資源協(xié)同。比如將微波爐和磁控管業(yè)務并入佛山日用家電（小家電）；將清江電機并入美的有限，并同時收編寧波美的材料、蕪湖美的材料打造公司主要收購平臺；將塑料制品和模具設計制造業(yè)務并入美的國際控股；將開利拉美空調(diào)業(yè)務、埃及公司并入美的電器荷蘭公司等等。

三是進行企業(yè)架構(gòu)重組，即撤銷集團旗下原有的四大二級平臺—制冷家電集團、日用家電集團、機電集團和地產(chǎn)集團，原二級產(chǎn)業(yè)集團的職能由集團總部及其下屬的產(chǎn)品事業(yè)部承擔，同時將制冷、日電、機電、物流等資產(chǎn)打包，為整體上市做好準備。此外，同時將美的地產(chǎn)部門從集團剝離至美的控股。

在籌措重組資金方面，何氏在2011年進行有爭議的巨額分紅的用途應是如此，但最主要的可能還是2011～2012年增發(fā)新股獲得的29.13億元募金以及35億元短期融資券等。

方洪波在上任之后提出“清理集團業(yè)務，聚焦白電產(chǎn)業(yè)，白電以外的行業(yè)全都不做，堅決退出?！?/p>

此外，在產(chǎn)品項目層面嚴格執(zhí)行“精品”戰(zhàn)略，提升產(chǎn)品力。

一是果斷做減法，通過精細化成本、毛利分析，對毛利表現(xiàn)不理想或是占用大量資源并沒有相應貢獻的品類進行調(diào)減，將資源聚焦在具有戰(zhàn)略性、高毛利的產(chǎn)品上，優(yōu)化產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)。“2012年上半年，美的集團通過關(guān)停并轉(zhuǎn)等方式清除了60多項低毛利甚至虧損的品類?！泵赖募瘓F總裁袁利群稱，“當時集團的高毛利產(chǎn)品占比僅20%，但是到了2014年年底，其高毛利產(chǎn)品占比已經(jīng)超過了66%?！?/p>

二是建立產(chǎn)品生命周期管理，精簡產(chǎn)品型號，推行產(chǎn)品零部件標準化，提高單品銷售貢獻度。

三是實施前饋式成本管理，要求成本管理不僅要從事后走向事前，更要走向產(chǎn)品企劃、研發(fā)設計前端，提高產(chǎn)品企劃成功率，并將大部分成本鎖定在研發(fā)階段，不斷提升產(chǎn)品價值，保障企業(yè)盈利目標的達成。“比如近兩年我們推出的‘一晚低至一度電空調(diào)，就是在產(chǎn)品企劃階段，針對消費者需求定制開發(fā)，完美運用美的直流變頻技術(shù)，聚焦節(jié)能、靜音、除塵等核心功能而打造出來的明星產(chǎn)品。這一產(chǎn)品體現(xiàn)了美的集團基于產(chǎn)品領先的戰(zhàn)略成本管理策略。”袁利群表示。

2013年是美的集團的翻身年，年營收達到1212.65億元，整體毛利率23.28%，四大板塊業(yè)務實現(xiàn)業(yè)績與利潤的雙增長，這為當年順利推進公司整體上市計劃大有助益。

2013年4月，美的電器發(fā)布《美的集團股份有限公司換股吸收合并公司報告書（草案）》，擬換股吸收合并美的電器。所謂“換股吸收合并美的電器”，即對投資者持有的美的電器股份按照換股吸收合并方案確定的換股比例轉(zhuǎn)換成相應數(shù)量的美的集團股份，但其中美的集團所持美的電器股票不參與換股、也不行使現(xiàn)金選擇權(quán)，而是在本次換股吸收合并完成后予以注銷。同時，在換股吸收合并完成后，美的電器的法人資格將注銷，美的集團作為存續(xù)公司將承繼及承接美的電器的全部資產(chǎn)、負債、業(yè)務、人員、合同及其他一切權(quán)利與義務。

2013年8月15日，美的電器在股改申請獲得中國證監(jiān)會核準后開始連續(xù)停牌，并于2013年9月18日起終止上市，同時，美的集團A股股票在深圳證券交易所上市及掛牌交易。美的集團的新股發(fā)行價格為44.56元/股，美的電器的換股價格為15.36元/股，美的集團和美的電器的換股比例為0.3447：1。美的集團因換股吸收合并美的電器共計新增686323389股股份。

美的集團的整體上市涉及900億元的資產(chǎn)整合，主要是將目前未上市的日用家電集團和機電集團，也就是小家電業(yè)務、機電業(yè)務和物流業(yè)務注入到美的電器當中去，而地產(chǎn)業(yè)務則不涉及。

據(jù)美的年報披露，整體上市對美的集團的發(fā)展有重要促進作用：首先從產(chǎn)業(yè)角度將美的集團上下游、服務業(yè)整合成為一個整體企業(yè)，達到“一個美的、一個體系、一個標準”的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)資產(chǎn)的整體上市及資源共享；其次從組織架構(gòu)角度，通過整體上市，公司將形成更為高效敏捷的扁平化組織，并將更好地解決管理層長期激勵的問題，使得職業(yè)經(jīng)理人制度更為完善；再者從公司治理角度，通過整體上市，公司能夠更大程度地接受公眾監(jiān)督，形成持續(xù)有效的治理管控機制，通過上市公司規(guī)范化、透明化的管理來對職業(yè)經(jīng)理人進行有效監(jiān)管，維護股東的長遠利益。

美的集團此次整體上市雖然只換股不募集資金，但在市值上無疑是朝著“再造一個美的”的夢想去做。整體上市后，美的集團由美的控股持有35.49%，公司董事長方洪波、總裁黃健等職業(yè)經(jīng)理人持股約11.27%，融睿、鼎暉等戰(zhàn)略投資者持股約12.53%，其他流通股份占比約40.70%。其中方洪波持股3600萬股，持股比例2.13%，按44.56元/股的發(fā)行價來算，方氏賬面財富達16億元。實際上，通過本輪資本運作，美的集團從股票市值上又重回老大席位。

此時，我們重新來回味何享健當年的豪言壯語—“五年再造一個美的！”如果2013年的家電行情能夠一如2010年那樣火爆，美的通過整體上市實現(xiàn)這一夢想可說是易如反掌。

但是在資本手段用盡之后，是否能讓股價堅挺不落甚至繼續(xù)上揚，下一步那就要看美的實實在在的市場表現(xiàn)了?！凹译娦袠I(yè)曾整體處于大規(guī)模低成本模式，做到一定的規(guī)模你才有面對上下游的話語權(quán)，才有市場份額。但未來不可能再依靠這種模式了，這一模式是建立在所有要素成本都很低的情況下的發(fā)展路徑，而并非效率驅(qū)動。”對此，方洪波顯然“亞歷山大”。

不過他在后續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行中仍有可圈點之處，尤其是2014～ 2015年在開展電商戰(zhàn)略、“雙智戰(zhàn)略”、機器人戰(zhàn)略等等。

建立自己的朋友圈

智能家居、智能硬件、工業(yè)機器人、電商等，在近年的科技界、制造業(yè)出現(xiàn)的頻率越來越高?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)正在用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思維“+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”，傳統(tǒng)企業(yè)也正在努力“+互聯(lián)網(wǎng)”。

“在今天的移動互聯(lián)的新時代，人工智能、智能硬件、智能制造是美的必須做出的戰(zhàn)略選擇?！痹谂c世界四大機器人公司之一的安川合作的簽約儀式上，方洪波表示。

2015年8月5日，為加速智能硬件的轉(zhuǎn)型，美的集團與日本安川共同出資4億元組建兩家機器人公司，分別生產(chǎn)可以做家務勞動、養(yǎng)老助老的服務機器人，及將進入生產(chǎn)線的產(chǎn)業(yè)機器人。隨著人力成本的不斷攀升，在生產(chǎn)線上戰(zhàn)略性引入工業(yè)機器人作業(yè)，在海爾、格力、長虹等大型家電制造企業(yè)也來越普遍。2003年，美的從日本三洋集團引進微波爐生產(chǎn)線，機器人作為生產(chǎn)線的標配被引入，解決了微波爐磁控管生產(chǎn)中的品質(zhì)穩(wěn)定性問題。2014年底，美的集團已經(jīng)有800臺機器人投入使用，同年美的產(chǎn)品市場維修率、質(zhì)量損失率分別下降51%、39%。

“未來的家電會越來越智能化。服務機器人和家電的界線會越來越模糊，很多家電智能化了之后，也可以是服務機器人的一種，未來服務機器人也會是一個家電?！泵赖募瘓F機器人產(chǎn)業(yè)項目總經(jīng)理甄認為，“基于這個判斷，我們認為，做服務機器人是美的必須要做且一定要做好的一項重要戰(zhàn)略?！?/p>

簡單來說，未來家電設備可能就會被家用服務機器人取代！現(xiàn)在智能電視、智能洗衣機、智能空調(diào)正在風行世界。家電產(chǎn)品的“智能”標簽成為消費者進行消費選擇的重要參考因素。因此，未來若干年，家電向服務機器人轉(zhuǎn)變不是沒有可能。實際上，家電行業(yè)在目前新一輪產(chǎn)品升級換代中受益頗多。

正是基于對未來趨勢的判斷，方洪波把機器人業(yè)務定義為美的集團的第二跑道。

除了備受關(guān)注的機器人戰(zhàn)略之外，一個值得注意的細節(jié)就是：美的目前每個事業(yè)部都已設立智能研究室，不僅在智能傳感器的研究上獲得突破，2015年還實現(xiàn)了小到風扇、大到空調(diào)的80余款產(chǎn)品的智能連接，推動了美的智慧家居互聯(lián)平臺的建設。智慧家居將發(fā)揮美的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)品群的銷售。

在美的集團的雙智戰(zhàn)略中，隨著小米科技的入股得到進一步推進。

2014年12月，雷軍斥資12.66億元入股美的集團，獲得其1.29%的股份。據(jù)傳，方洪波對雷軍及其創(chuàng)造的“小米模式”仰慕已久，曾經(jīng)要求全體高管共同研究小米：“我們100個產(chǎn)品要開100個模具，100個中只有27個還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費者?！?/p>

這次，方洪波高調(diào)拉雷軍入伙，為美的帶來巨大流動資金的同時，也將得到WPS軟件、小米MIUI發(fā)明人—雷軍在發(fā)展智能硬件、智能家居甚至新媒體營銷方面的指導。

雷軍擅于做互聯(lián)網(wǎng)營銷，其新浪微博粉絲超過1300萬，直接通過微博進行營銷互動以及新品發(fā)布，打造爆品。方洪波在雷軍戰(zhàn)略入股后，雙方微博互動頻繁，雙方互粉、吸睛，吸引大量粉絲。

2015年6月，雙方合作開發(fā)的i青春智能空調(diào)問世。i青春空調(diào)內(nèi)置了小米的WiFi智能模塊，可與小米智能手環(huán)互動，是全球首款與智能手環(huán)連接的智能空調(diào)。同時，這款智能空調(diào)兼容“美居”APP，用戶數(shù)據(jù)可由小米、美的雙方共享。

美的家用空調(diào)事業(yè)部副總裁李強表示：“手環(huán)與空調(diào)是天生一對?？照{(diào)通過手環(huán)實時感應到人的存在或離開而自動開關(guān)；在感應到人體入睡后，溫度會適當調(diào)高；根據(jù)人體運動狀況，調(diào)節(jié)所需溫度等等。”

智能家居、智能硬件是未來線下重要的流量入口，其實也是豐富小米手機生態(tài)的理想領域。此次與產(chǎn)品線最全的美的牽手，無疑可以迅速實現(xiàn)小米手機生態(tài)圈的全覆蓋，從而提升手機、智能硬件的銷量，并率先獲得可能是未來最大的產(chǎn)業(yè)風口。

此外，電商也是美的集團重要的突破口。據(jù)最新財報顯示，2015年上半年，美的電商全網(wǎng)零售額突破70億元，在家電行業(yè)中排名第1，單品類市場排名第一的達11個。到第三季度，電商零售總額超過100億元，2014年上半年才成立的電子商務中心成為美的營銷系統(tǒng)中最具增長性的部門。

為了與用戶直接接觸，在與天貓、京東等電商平臺合作的同時，美的也做自己的官方網(wǎng)上商城，并將所有電商后臺的售后評價內(nèi)同全部整合進來，作為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及改善售后的依據(jù)。同時推進美的集團推進全國大物流平臺建設，搭建美的端到端的物流平臺，保障電商業(yè)務的快速增長。

方洪波PK楊元慶

在我國制造業(yè)第一梯隊企業(yè)中，最知名少帥一個是楊元慶，一個是方洪波。他們有許多相同之處，同樣是接棒集團市值超千億的職業(yè)經(jīng)理人，同樣是在經(jīng)營管理中經(jīng)歷企業(yè)低谷。與楊元慶多次借巨資并購沖擊海外市場的高調(diào)不同，方洪波相當?shù)牡驼{(diào)，也更為謹慎。

從2012年8月至今，方洪波掌管美的3年有余。在各大細分領域，雖然格力、海爾、三星、西門子、海信仍雄霸一方，但美的集團憑借在家電領域全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線，以及全球的營銷與物流渠道的優(yōu)勢，集團營收規(guī)模逐年上升并持續(xù)保持國內(nèi)第一，甚至與飛利浦在爭奪世界第一的排位。

對美的少帥方洪波這三年多的企業(yè)運作進行復盤，可以看出他接盤后做的事情其實只有一件—優(yōu)化，優(yōu)化營銷渠道（包括國際渠道）、優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營管理方法、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與質(zhì)量～～這其實也是美的三大戰(zhàn)略—產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球運營的核心思想。

即便是經(jīng)歷2012年集團資金流為負數(shù)、年營收大幅萎縮的情況，他做的仍然是優(yōu)化，據(jù)說在生產(chǎn)線上引入工業(yè)機器人、并購開利拉美業(yè)務及埃及著名的埃及公司就在彼時，這不能不說需要巨大的戰(zhàn)略定力。此外，在實現(xiàn)整體上市之前，進行大量的企業(yè)重組和并購，即使花費不菲仍然在所不惜。

方氏的定力來至對企業(yè)“質(zhì)地”的充分認可。

在2010～2012年，美的集團經(jīng)歷了企業(yè)輝煌的頂峰和經(jīng)營的低谷，陡然的落差似乎讓許多人失去了信心。但是也正是借著彼時的激進運動，才形成了美的集團的多元化、縱深化的營銷渠道。隨著橫向延及全球（其中歐美地區(qū)以OEM、ODM為主）、縱向覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷鐵盤的打造，美的只要做好一系列的優(yōu)化措施，就可很快走出企業(yè)低谷。

方洪波所做的事情，就是將迅速成長起來的“臃腫雕像”精雕細琢，顯示出美的應有的“肌肉感”。