摘 要：糧食作為國民生活基本，隨著行業(yè)流通體制改革的不斷深入，只有加強糧企財務管理才能避免其中存在的問題。本文對財務分配權限、完善管理制度及監(jiān)督等方面進行全面分析，以供參考。

關鍵字：國有企業(yè)；糧食企業(yè)；財務管理

中國對糧食行業(yè)的管控主要是國有制，企業(yè)集團采用的是分權式和集中化結合的財務管理模式，目的是為了加強企業(yè)在財務控制、預算管理及財務監(jiān)督三方面的管理力度，為達到國有糧食企業(yè)增值管理，最大程度實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值。

1 國有糧食企業(yè)集團中財務管理問題

1.1 財務分配及權限設置上存在問題

為詳細分析國有糧食企業(yè)集團的財務管理，筆者結合相關工作經(jīng)驗及中糧集團、德州糧油集團管理中存在的財務問題進行全面分析。首先國內(nèi)的糧食企業(yè)集團在財務資源分配及權限設置上存在過度集中和過度分散的極端情況。所謂權限和資源過度集中主要是集團在某種程度上忽略了其下企業(yè)的獨立法人權益，比如中糧對旗下飲料公司并未實行財務獨立，在飲料創(chuàng)新項目上資金往往無法及時到位。這種完全約束旗下企業(yè)的行為極大程度上限制集團多元化發(fā)展。而過度放權則是指在財務管理中將權力盡可能分散到下級管理層中，這一管理方式雖然在一定程度上提高效率，但是極易產(chǎn)生與集團主線發(fā)展有較大偏差的本位主義傾向，使得旗下各子公司之間難以協(xié)調(diào)。比如德州糧油集團就是因為嚴重放權行為，導致類似政府干預形式的企業(yè)（旗下子公司）監(jiān)督管理。雖然德州糧食集團在后期擬定多種應對的章程，但是仍然存在企業(yè)決策信息不全或者滯后，導致集團與子公司在信息傳遞上的不對等，旗下公司財務管理人員缺乏整體性和行業(yè)發(fā)展大局觀。

1.2 集團財務控制制度不完善

出現(xiàn)資源分配不平衡及權限問題的根本原因在于財務制度的不完善，財務工作人員在工作當中，沒有相關的執(zhí)行制度，導致財務管理較為零散。雖然國有糧食企業(yè)集團對旗下子公司有嚴格的管控權限，但在實際操作中，并沒有建立閉合形式的管理模式。即使旗下子公司不實行獨立法人、財務管理，仍然會有財務管理漏洞，這是導致集團內(nèi)部財務混亂的主因。如果集團財務運轉(zhuǎn)不足，極可能出現(xiàn)擅自挪用資金，導致國有資產(chǎn)大幅度縮水，因此集團必須要設立有效管理方式，將資源更加科學合理分配，降低企業(yè)機會成本。

1.3 財務管理缺少嚴格監(jiān)督

除了資源分配不平衡、財務管控制度不夠完善外，還存在財務監(jiān)管不嚴格導致的損失。對于國有糧食企業(yè)來說，集團財務監(jiān)督方主要是政府工商、稅務等部門、會計事務所的審計單位及企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督。前兩者的監(jiān)督力度較強，但是由于前兩者輻射范圍較大，并不能時時對國有糧食企業(yè)集團嚴格監(jiān)督，也沒有將監(jiān)督審計工作貫穿到整個企業(yè)日常運營當中，因此會存在一定的漏洞。所以監(jiān)督的主要職責還是集團內(nèi)部審計部門。但是在實際運作中筆者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)國有糧食企業(yè)集團內(nèi)部審計存在散漫，缺乏審計嚴肅性，且多流于形式，并且內(nèi)審工作沒有將總公司與母公司貫穿，總公司對子公司監(jiān)督力度較弱。

2 國有糧食企業(yè)集團財務管理目標策略

2.1 實現(xiàn)糧企財務權責管治

為加強國有糧食集團母公司與子公司之間財務管理緊密度，便于集團對資源進行合理配置，必須要設置財務管理權責，控制好母公司對旗下子公司的監(jiān)控力度，同時還要保證子公司在經(jīng)營和財務管理上具有一定的獨立自主性。為充分發(fā)揮國有糧油企業(yè)集團優(yōu)勢，建議可以采用集中式管理模式。比如中糧集團為充分發(fā)揮旗下企業(yè)的自主優(yōu)勢，結合目前涉及領域及未來發(fā)展方向，選擇半分權半集中的管理模式，即在法人上是獨立分散存在的，但是在財務上確實集權的。這種管理模式下，在保障糧油集團母公司與旗下四個企業(yè)在決策上高度統(tǒng)一的同時，又不會干擾到糧食收儲、物流運輸、糧油倉庫、糧油銷售和購置等四家企業(yè)在糧食上的經(jīng)營問題，旗下企業(yè)擁有一定的項目決策權，企業(yè)內(nèi)部明確自身產(chǎn)權管理。在旗下子公司運營當中，母公司則擁有一定的監(jiān)督控制權限，出現(xiàn)決策錯誤還可制定解決措施。

2.2 完善財務控制制度

完善財務控制制度是在母公司與子公司之間建立一條先進流動枷鎖，枷鎖管控著庫存現(xiàn)金、銀行帶寬，并保障企業(yè)集團內(nèi)部成本費用能夠更加有效控制。在完善管控制度的過程中，需要做到以下幾點，首先集團必須制定合理的資本結構，同時建立專業(yè)的集團財務中心，并將其作為整個財務核心控制部門，負責母公司與四個子公司在財務結算、融資、項目資金調(diào)配等方面應用。以此提高整個集團資金使用效率，最大程度上降低企業(yè)在融資過程中的風險。比如中糧集團在財務管理上直接聯(lián)網(wǎng)，確保了企業(yè)母公司與子公司在財務信息傳遞上能夠迅速準確、對等。

2.3 實行財務系統(tǒng)預算機制，明晰內(nèi)部監(jiān)督職能

針對母公司與子公司在項目資金的申報上，集團要制定完善、系統(tǒng)的預算機制，按照項目規(guī)模與發(fā)展前景合理分配財務資金及市場資源上的調(diào)配。以中糧集團為首的國有糧食集團在母子公司上的預算管理并沒有集中，也沒有將子公司的獨立預算統(tǒng)籌到集團預算中，母公司不了解子公司的具體運行，無法實行嚴格監(jiān)管。因此需要統(tǒng)一預算機制，同時還要加強集團內(nèi)部審計的監(jiān)管力度，成立獨立的內(nèi)審機構，選取專業(yè)審計人員，專門負責集團和各子公司的財務審計工作。還要不定期對各子公司進行財務檢查，保障國有糧食企業(yè)集團在財務上的透明，確保企業(yè)內(nèi)部利益公平合理的分配。

3 結束語

由此可知，國有糧食企業(yè)集團在財務管理工作中，需要提升財務權限職責的管治力度，進一步完善相關制度，加強財務控制，實行項目預算機制，明晰財務監(jiān)督職能，全面推進糧企財務改革。

參考文獻

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[2]郭東良.國有糧食企業(yè)集團財務管理目標初探[J].商業(yè)經(jīng)濟，2014，（24）：106-107.

作者簡介

彭天樂（1979-），男，漢族，湖南湘潭人，碩士學歷，主要研究方向：財稅法。