楊玲 中建三局第三建設(shè)工程有限責(zé)任公司

淺析企業(yè)全面預(yù)算管理

楊玲 中建三局第三建設(shè)工程有限責(zé)任公司

受制于主客觀因素的制約，目前我國企業(yè)的全面預(yù)算管理在預(yù)算環(huán)境、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算結(jié)果的考核等各方面還存在諸多缺陷。本文針對這些缺陷，從全面預(yù)算的指導(dǎo)方針、組織領(lǐng)導(dǎo)、編制方式方法、執(zhí)行監(jiān)管、考核評價、信息化建設(shè)等方面提出了建設(shè)性的對策，進(jìn)行了有益的探討。

全面預(yù)算管理 存在問題 對策

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵

（一）定義及目的

全面預(yù)算是有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算制定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核一體化的綜合管理體系，是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，進(jìn)而優(yōu)化配置的一整套管理系統(tǒng)，全面預(yù)算以標(biāo)準(zhǔn)管理為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，呈現(xiàn)“全面、全過程、全員”的特點(diǎn)。全面預(yù)算的實(shí)施，可以實(shí)現(xiàn)以下目的：

1.有效配置資源。通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化與分解，指引企業(yè)各部門、各業(yè)務(wù)線的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行，可以有效糾偏，同時全面預(yù)算的執(zhí)行情況可直接成為下一年度的財務(wù)、資金、人力等資源配置的依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)各部門、各業(yè)務(wù)線高效配置資源。

2.有效服務(wù)考核。通過預(yù)算的編制、分解下達(dá)、執(zhí)行、分析預(yù)警、考核等，全面規(guī)范企業(yè)各個部門、各業(yè)務(wù)單元的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，成為企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)。企業(yè)管理層根據(jù)全面預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行效果，結(jié)合人力資源管理，將全面預(yù)算的執(zhí)行情況與考核評價相關(guān)聯(lián)，可以不斷地對績效考核體系進(jìn)行修正、優(yōu)化，從而確保考核結(jié)果客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確，切實(shí)發(fā)揮激勵和約束作用。

3.有效控制風(fēng)險。全面預(yù)算管理通過對企業(yè)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營情況的預(yù)計(jì)，可以初步估計(jì)與預(yù)測企業(yè)運(yùn)營中的風(fēng)險點(diǎn)，從而未雨綢繆，采取行之有效的防范措施，降低與規(guī)避風(fēng)險。

4.有效服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略，編制的首要依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展目標(biāo)，借助于短期、中期以及長期的預(yù)算，引導(dǎo)企業(yè)各部門、各業(yè)務(wù)線全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）實(shí)施流程

1.預(yù)算編制。預(yù)算編制是指企業(yè)根據(jù)國務(wù)院國資委全面預(yù)算管理規(guī)定及要求，遵循一定流程，制訂綜合預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的活動。

2.預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算由計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的具體實(shí)施步驟，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵步驟，也是整個預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)。預(yù)算控制是為達(dá)到各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，對預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)行動態(tài)管理，通過控制找出發(fā)展過程中的偏差，并采取措施糾正，真正消除偏差，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的不斷提升和發(fā)展風(fēng)險可控。

3.預(yù)算分析與調(diào)整。預(yù)算分析即經(jīng)濟(jì)活動分析或運(yùn)營分析，主要目的是監(jiān)測企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營是否偏離預(yù)算目標(biāo)，并通過分析將預(yù)算目標(biāo)、市場狀況、生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)資金等有機(jī)結(jié)合起來，提高整體管理水平。預(yù)算調(diào)整則是因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大政策調(diào)整、市場形勢發(fā)生重大變化等情況時，對元預(yù)算目標(biāo)、方案進(jìn)行的變更和調(diào)整。

4.預(yù)算考核與評價。預(yù)算考評包括預(yù)算管理工作考核和預(yù)算執(zhí)行考核，前者指對企業(yè)預(yù)算日常管理工作和預(yù)算目標(biāo)精準(zhǔn)性進(jìn)行的考核與評價。后者通過預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，強(qiáng)化與企劃、人力等部門間的協(xié)同，形成預(yù)算、考核和薪酬聯(lián)動機(jī)制，提高預(yù)算嚴(yán)肅性和權(quán)威性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理。

二、存在的主要問題

（一）缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

現(xiàn)階段，很多企業(yè)制定的全面預(yù)算目標(biāo)，與其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)，突出表現(xiàn)在著眼于短期利益，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)與考量，著眼與成本控制，忽略資源配置。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算，比如導(dǎo)致重視短期的目標(biāo)，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，年度預(yù)算指標(biāo)難以適應(yīng)中長期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，月度、季度、年度和中長期的預(yù)算不能有效銜接，從而無助于甚至阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）缺乏有效的組織管理體系

健全的預(yù)算組織管理架構(gòu)是全面預(yù)算管理有效運(yùn)行的基本環(huán)境。就成熟的現(xiàn)代企業(yè)而言，股東大會應(yīng)是企業(yè)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)的最頂層，依次往下是董事會、董事長常務(wù)會、全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算分管領(lǐng)導(dǎo)、全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門和所屬單位則是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。但目前很多企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施，缺乏強(qiáng)有力的組織管理體系，更有甚者未形成基本的全面預(yù)算管理制度或規(guī)定，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無章可循。

（三）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

全面預(yù)算編制的合理性，以及預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。但是目前，不少企業(yè)的預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，不能全面考慮生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種因素對預(yù)算目標(biāo)的影響，是的預(yù)算工作難以有序開展。如預(yù)算目標(biāo)不夠系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)展的短板未進(jìn)行對標(biāo)管理；預(yù)算的估值簡單化、形式化，內(nèi)容相對空洞，缺乏合理性；全面性不夠，與企業(yè)所面臨的市場發(fā)展趨勢不匹配，與企業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整不匹配等等，直接妨礙預(yù)算的執(zhí)行與分析。

（四）預(yù)算調(diào)整缺乏彈性

不少企業(yè)的預(yù)算調(diào)整形同虛設(shè)，不能夠很好的反應(yīng)市場變化和環(huán)境變化。突出表現(xiàn)在：一是市場環(huán)境發(fā)生變化后，原有的預(yù)算方法可行性下降，但企業(yè)卻未能及時調(diào)整預(yù)算編制方法。二是當(dāng)企業(yè)面臨的市場情況發(fā)生重大變化后，企業(yè)的預(yù)算管理未能及時作出應(yīng)對，缺乏有效的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，沒有彈性和靈活性。

（五）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的管控

國內(nèi)不少企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算環(huán)節(jié)中，欠缺行之有效有效的管控手段與分析調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行非常隨意，超支情況頻發(fā)，預(yù)算缺乏權(quán)威。甚至超預(yù)算時盲目追加預(yù)算，乃至為完成預(yù)算指標(biāo)，年終前突擊調(diào)節(jié)預(yù)算中的關(guān)鍵指標(biāo)，一方面對預(yù)算執(zhí)行部門或單位帶來負(fù)面影響，另一方面為超支部門或單位將超支目標(biāo)轉(zhuǎn)化為剛需提供可承之機(jī)，使得整個預(yù)算管理流于形式。

（六）預(yù)算考核缺乏力度

實(shí)際工作中，不少企業(yè)的預(yù)算考核獎懲機(jī)制不合理性，例如過多重視員工收入的公平，因擔(dān)心員工心理失衡，而不敢進(jìn)行獎懲，無法體現(xiàn)“效益優(yōu)先”原則，嚴(yán)重影響員工積極性；又如預(yù)算管理的全員參與性不足，預(yù)算結(jié)果與普通員工沒有直接聯(lián)系，而只是與高管層掛鉤等。這些都導(dǎo)致全面預(yù)算考核流于形式化，沒有力度，無法實(shí)現(xiàn)既定的預(yù)算管理目標(biāo)。

三、改進(jìn)的對策

（一）戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的愿景和藍(lán)圖，也是企業(yè)未來發(fā)展的路徑，戰(zhàn)略的有效制定和實(shí)施，決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)、持續(xù)性和靈活性。全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行，離不開制定科學(xué)且詳盡的全面預(yù)算。只有借助全面預(yù)算，才能統(tǒng)籌規(guī)劃影響企業(yè)戰(zhàn)略的市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、內(nèi)外部威脅、企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢和資源優(yōu)勢、企業(yè)的短板與不足，從而揚(yáng)長避短、統(tǒng)籌規(guī)劃，確保各部門、各業(yè)務(wù)線充分挖掘現(xiàn)有資源，開拓創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。更為重要的是，當(dāng)企業(yè)所在環(huán)境發(fā)生重大變化，或面臨突發(fā)事件的，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向與指引的全面預(yù)算才能進(jìn)行有效的分析、預(yù)警和調(diào)整。

一是全面預(yù)算的目標(biāo)體系應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)體系相一致、相匹配，而且要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的整體目標(biāo)體系。應(yīng)如同企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃一樣，確定全面預(yù)算管理的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。短期預(yù)算目標(biāo)服務(wù)于一年內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營與管理活動，以提高企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，目標(biāo)應(yīng)具體、明確、全面。長期目標(biāo)體系則應(yīng)著眼于未來，目標(biāo)可相對相對粗放。二是企業(yè)所制訂的發(fā)展戰(zhàn)略務(wù)必做到科學(xué)、合理，防止泛泛而談、大而空；全面預(yù)算要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，要具體、詳盡，具有可操作性。三是全面預(yù)算要隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，要做到適時變通。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必然隨之進(jìn)行調(diào)整，全面預(yù)算也要相應(yīng)地進(jìn)行及時的調(diào)整。

（二）建立健全預(yù)算管控體系

應(yīng)以全面預(yù)算管理委員會為核心，建立金字塔式的預(yù)算管理組織體系，強(qiáng)化預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，形成跨部門的協(xié)同聯(lián)動機(jī)制，建立縱向到底、橫向到邊的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

一是審議機(jī)構(gòu)，典型公司制的企業(yè)，其預(yù)算管理審議機(jī)構(gòu)應(yīng)包括董事會、董事長常務(wù)會、全面預(yù)算管理委員會。公司所屬各級單位的預(yù)算管理審議機(jī)構(gòu)可結(jié)合自身特點(diǎn)加以明確。二是日常管理機(jī)構(gòu)，典型公司制企業(yè)的日常管理機(jī)構(gòu)為全面預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，多設(shè)在財務(wù)資金部門，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理具體事宜。企業(yè)所屬分子公司應(yīng)參照企業(yè)總部設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。三是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，泛指所有列入預(yù)算戶頭的單位和承擔(dān)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的部門，主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、監(jiān)控等工作。

（三）編制科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)

一是規(guī)范編制的流程?？偟膩碚f，有三種方式，一是自上而下的方式，上級將預(yù)算目標(biāo)或指標(biāo)直接分配給下級執(zhí)行；二是自下而上的方式，上級更多的聽取下級的意見共同制定預(yù)算目標(biāo)；三是兩種方式結(jié)合的混合式，上級自上而下充分溝通后確定預(yù)算目標(biāo)，下級自下而上進(jìn)行有效的預(yù)算實(shí)施和監(jiān)控等。二是確定編制的路徑。大體上可以分為兩類，一是從全面預(yù)算出發(fā)的營運(yùn)線路，即：市場預(yù)測——銷售額預(yù)算——生產(chǎn)任務(wù)預(yù)算——生產(chǎn)成本及費(fèi)用預(yù)算——預(yù)計(jì)損益表和現(xiàn)金流量表——預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；二是從全面預(yù)算出發(fā)的財務(wù)線路，即：資本預(yù)算——現(xiàn)金預(yù)算——預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。三是選用科學(xué)的編制方法。一是零基預(yù)算，即預(yù)算目標(biāo)的確定不是簡單對以往生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的簡單增減，而是對收入、成本、利潤等重要指標(biāo)的詳細(xì)預(yù)計(jì)，從零開始的全新預(yù)算；二是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)周期進(jìn)行預(yù)算的編制，對于建設(shè)期的企業(yè)，應(yīng)以資本預(yù)算為主；成長期和成熟期的企業(yè)則以零基預(yù)算為基礎(chǔ)；衰退期企業(yè)可選擇停產(chǎn)狀態(tài)下可能發(fā)生費(fèi)用與虧損的預(yù)計(jì)額孰低原則；三是以質(zhì)詢協(xié)商方式確定預(yù)算指標(biāo)，即全面預(yù)算指標(biāo)編制流程中，先由各預(yù)算責(zé)任部門和單位，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定本單位的預(yù)算目標(biāo)，然后由企業(yè)總部與各預(yù)算責(zé)任部門或單位進(jìn)行質(zhì)詢對話，在質(zhì)詢中達(dá)成上下一致。

（四）重視全面預(yù)算的分析與調(diào)整

全面的預(yù)算分析內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)算期間的預(yù)算完成情況，內(nèi)外部的經(jīng)濟(jì)形勢分析等，并結(jié)合企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，提出下一階段主要指標(biāo)的預(yù)測安排，以及擬采取的各項(xiàng)應(yīng)對措施。針對實(shí)際完成情況和預(yù)算目標(biāo)差異較大的，應(yīng)分析該差異屬于有利差異還是不利差異，并分析其產(chǎn)生的原因，對于產(chǎn)生的不利差異，還應(yīng)該提出縮小不利差異的措施。預(yù)算分析可融合在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動指標(biāo)的分析之中，也可對重點(diǎn)考核的預(yù)算指標(biāo)單獨(dú)分析。

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不得隨意更改與調(diào)整，確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的調(diào)整審批程序，而且調(diào)整后的預(yù)算仍應(yīng)保證預(yù)算指標(biāo)體系的整體協(xié)調(diào)性、合理性和可執(zhí)行性。觸發(fā)預(yù)算調(diào)整因素一般包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，重新調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃；企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大政策調(diào)整；市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；國家政策發(fā)生重大變化，發(fā)生不可抗力的事件等。

（五）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行的控制

全面預(yù)算控制的核心就是加強(qiáng)對預(yù)算關(guān)鍵性指標(biāo)的控制，通過控制找出發(fā)展過程中的偏差，并采取措施糾正，真正消除偏差，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的不斷提升和發(fā)展風(fēng)險可控。主要工作手段包括：

一是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)要做好預(yù)算的層層分解工作，要從橫向和縱向落實(shí)到下屬公司、總部各部門、各崗位，同時還要根據(jù)指標(biāo)的期間進(jìn)行分解。 二是預(yù)算執(zhí)行過程中要注意加強(qiáng)監(jiān)控，確保企業(yè)內(nèi)部各單元在經(jīng)營活動中全面執(zhí)行預(yù)算。 三是預(yù)算執(zhí)行中要加強(qiáng)對總體目標(biāo)的控制，積極關(guān)注實(shí)際完成和預(yù)算目標(biāo)的差異，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。四是預(yù)算執(zhí)行中要按照季度、半年度和年度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)形成報告并報上級單位（個別預(yù)算指標(biāo)可細(xì)化到月或周）。

（六）優(yōu)化全面預(yù)算的考核評價

全面預(yù)算的考核評價應(yīng)堅(jiān)持長期與短期目標(biāo)相結(jié)合，結(jié)果與過程評價相統(tǒng)一的原則。

一是要注意預(yù)算考核指標(biāo)的全面性，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部與外部的考核指標(biāo)均納入考評制度。二是增加預(yù)算考核中的反饋環(huán)節(jié)，要及時將考核中遇到的問題反饋給企業(yè)管理層。三是要創(chuàng)新員工激勵制度，有效調(diào)動職工的積極性，使企業(yè)整體利益得到保障。

（七）提高全面預(yù)算的信息化管理水平

通過建立覆蓋全部業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，可有效提高預(yù)算管理工作的效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度，為決策層提供有力支持。通過預(yù)算信息系統(tǒng)，可將預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、年度考核和財務(wù)報表信息進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)多維數(shù)據(jù)共享。通過預(yù)算信息系統(tǒng)，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析，出具預(yù)算執(zhí)行情況報告，可及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異和風(fēng)險信息，增強(qiáng)預(yù)算工作分析判斷能力和快速反應(yīng)能力，推進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

為此，全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)須在規(guī)定時間內(nèi)通過預(yù)算信息系統(tǒng)完成預(yù)算數(shù)據(jù)的編制、審核、匯總、平衡、審批、批復(fù)、分解、調(diào)整、監(jiān)控、分析、預(yù)警等，并關(guān)注對數(shù)據(jù)的版本管理。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)發(fā)生新機(jī)構(gòu)設(shè)立或舊機(jī)構(gòu)撤銷導(dǎo)致管理口徑發(fā)生變化的，應(yīng)及時上報上級單位備案，以便上級單位在預(yù)算信息系統(tǒng)中及時對其預(yù)算管理口徑進(jìn)行調(diào)整。

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