沈友清

摘 要：為了有效的降低集團公司的經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，我國在集團公司管理方式上實行內(nèi)控制度建設，提高集團的經(jīng)營效率。實現(xiàn)集團內(nèi)控體系，能夠加速集團實現(xiàn)經(jīng)營目標，讓集團公司朝著更好的方向發(fā)展。本文通過多年工作經(jīng)驗，總結了集團公司內(nèi)控制度建設中可能會出現(xiàn)的問題進行論述，希望可以為同行業(yè)的朋友提供參考。

關鍵詞：集團公司 內(nèi)控制度 建設

一、內(nèi)控體系研究

在集團公司的內(nèi)控體系中，包含業(yè)績審核，財務資金，預算和內(nèi)部審計等較為龐雜的內(nèi)容確定良好的內(nèi)控目標與內(nèi)控制度是保證國內(nèi)公司財產(chǎn)安全和經(jīng)營的基礎，所以，在集團經(jīng)營的過程中要提高企業(yè)的風險防范意識，對集團公司的經(jīng)營效果與效率進行優(yōu)化，來實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前景。目前來看，多數(shù)集團公司的布局相對分散，規(guī)模較大成員較多，導致集團結構復雜多變，經(jīng)營類別繁多的情況發(fā)生，所以，有很多不同的成員子公司組成的集團不同于單個公司的經(jīng)營方式，業(yè)務范圍相對廣泛一些，控制的關鍵點也存在較大差異，一些在普通公司適用的內(nèi)控手段在這種大的集團中并沒有效果。由此可見，與簡單的企業(yè)相比，集團公司的控制難度非常大。

集團公司的內(nèi)控體系分為集團總部的控制和總部對各個子公司的控制兩個方面，由于資本協(xié)作關系的不同，集團總部將公司分為三個層次：核心層，關聯(lián)層，緊密層。在控制力度上相對于普通公司有一定的差異，例如企業(yè)的核心層 的控制力相對于緊密層與關聯(lián)曾就要強一些，剩下的兩者中，緊密層又稍高于關聯(lián)層，集團根據(jù)對各個層次公司的需求度來進行劃分。

（一）控制論

在集團公司的內(nèi)控中，控制論是用來研究系統(tǒng)的調(diào)節(jié)與控制規(guī)律，其中最重要的控制方法就是反饋方式，在這種方式中，首先要將控制信息發(fā)送出去，在受控者被控之后，再將控制結果反饋到控制中心，用來調(diào)整控制方式。通俗的說，這種方式就是用反饋的方式去分析問題所在，并通過有效的途徑解決問題。例如，在SJ集團的內(nèi)控建設中，通過一系列的內(nèi)部缺陷整改和內(nèi)部自我評價來進行內(nèi)部控制的設計，從而達到內(nèi)控手段的日益完善。

（二）內(nèi)控理論

內(nèi)部控制的理論從二十世紀四十年代發(fā)展起來，被稱為內(nèi)部牽制，直到上世紀七十年代左右被成為內(nèi)部控制，到九十年代后期成為內(nèi)部控制結構，最終發(fā)展成為內(nèi)部控制的整體框架。在04年發(fā)布的《企業(yè)風險管理—整合框架》中為我國集團公司的內(nèi)部控制理論奠定了基礎，提供了有效的借鑒。

（三）內(nèi)部控制工程學

在最初進行設計內(nèi)部控制系統(tǒng)的時候，為了降低成本，在公司運作時減少財務風險和提高收益回報，形成了內(nèi)部控制工程學，利用工程學的一些理論方法讓內(nèi)部控制的理論實踐方面在相互轉化的過程中規(guī)范化。其重點是在兩者進行轉化的過程中規(guī)避一些技術和管理方面帶來的風險。在集團內(nèi)部控制的發(fā)展歷程中，也是從理論到實踐的過程，在進行集團內(nèi)部實際操作的過程中，采用了內(nèi)部工程學的一些規(guī)范性方式，用相對符合實際的操作來有效的建立和維護內(nèi)部操作系統(tǒng)，并且在后續(xù)的發(fā)展中起到護航的作用。

二、內(nèi)控建設的機理和實質(zhì)

上述介紹了集團內(nèi)控建設的相關理論，在實際操作的過程中，總結除了一下內(nèi)控建設的機理。整個內(nèi)控的過程是一個不斷尋花不斷提升性能的過程，每一個內(nèi)控的實施過程都要分為五個步驟：

（一）確定內(nèi)部控制范圍

在內(nèi)控過程中，首先要確定需要進行內(nèi)部控制的單位范圍以及流程圖。集團根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相應的配套指引的規(guī)則來做好規(guī)劃，積極籌建范圍內(nèi)的母子公司的內(nèi)控建設以及審計工作和自我評價。在此過程中，所有需要進行內(nèi)控的公司都是內(nèi)控建設的固定單位范圍，將這些公司的財務報告審計都加入到內(nèi)控中。

（二）進行內(nèi)部控制建設

確定了內(nèi)控范圍就要進行內(nèi)控建設的實施工作。以內(nèi)控服務中心作為主導，了解并分析集團內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀，通過反饋了解集團的顯存缺陷并形成報告清單，有上級主觀部門認定審核通過后，進行內(nèi)控缺陷的整改。

（三）進行自我評價與反饋

根據(jù)證監(jiān)局的相關要求，結合內(nèi)控服務中心的協(xié)調(diào)下，確定集團最終使用的內(nèi)控方法，列出集團的各項缺陷，整合后出具內(nèi)部控制評價報告。

（四）進行內(nèi)部控制審計

在證監(jiān)會的試點通知中有工作通知的相關要求，集團公司要聘請專業(yè)的審計人員，按照相關制度對集團的內(nèi)控如實審計，并進行分類評價，后對外公布審計的報告。

（五）循環(huán)整改

在上述內(nèi)控和審計結束后，針對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷進行整合，進行討論后要有針對性的整改，在新一輪的內(nèi)控審計中杜絕已經(jīng)提出的缺陷。

進行內(nèi)控機理的歸納整理，有助于集團公司進行更好的內(nèi)控建設，肅清缺點，做好內(nèi)控建設的長期準備。

三、內(nèi)控舉措探索

在集團的內(nèi)控建設中，分為三個部分，內(nèi)部環(huán)境控制，業(yè)務流程控制和監(jiān)督機制。其中，內(nèi)部環(huán)境控制做好后才可以進行企業(yè)內(nèi)控活動，業(yè)務流程控制作為集團內(nèi)控最有效的實行措施，最重要的一環(huán)是監(jiān)督體系控制，要求對實施過程進行及時的反饋和監(jiān)督，幾個部分缺一不可。

（一）內(nèi)部環(huán)境控制

1、對集團的治理結構進行整理

在集團公司的運行中，呈現(xiàn)出多法人的組織形式，相對于普通公司，其層次上化分也較為明顯，所以在進行內(nèi)部控制的時候一定要有完整的完善的措施才能實行，以保障控制的有效性。

2、控制組織結構

組織結構就是集團進行控制協(xié)調(diào)和經(jīng)營生產(chǎn)活動的框架，在生產(chǎn)經(jīng)營中，集團不僅僅要將重點放在結構安排上，也應該考慮到旗下各個子公司的經(jīng)營能力。集團對組織結構的控制可以直接影響集團的經(jīng)營效果，所以，在制定整體的控制目標的時候要考慮到全面的影響，使集團向著更好的方向經(jīng)營。

（二）業(yè)務流程控制

1、控制授權

作為必要的防范風險的手段，控制授權具有非常重要的意義，尤其是一些易流失的資產(chǎn)，相對更容易出現(xiàn)損失。集團應該在考慮周全之后建立相關的授權體制和規(guī)章制度，在一些下屬單位的工作中明確其業(yè)務范圍，對于下屬公司的越級交易或者重大決策，需要集團董事會討論后方可實行。

2、控制信息

在集團公司的發(fā)展中，信息傳遞的準確無誤是集團做出決策的重要保證，所以，集團總部應該要求下屬公司定期上交管理報告以及財務報告，讓集團可以實時了解各個子公司的經(jīng)營狀況。在此部分，集團可以利用智能資源規(guī)劃系統(tǒng)，確保信息控制的實效性和準確性。

（三）監(jiān)督機制控制

在集團的內(nèi)控管理中，本事具備管理的能力，內(nèi)控本身可以促進集團的發(fā)展，與此同時還可以確保集團的實施效果。監(jiān)督體系基本由三個方面構成：自我評價體系，內(nèi)審和社會審計。對于評價和相關監(jiān)督體系的選擇，要領導層經(jīng)過對公司實際情況的分析進行制定，只有建立良好的評價體系，才能讓內(nèi)控體系在集團發(fā)揮最大的作用。

四、結束語

在集團公司未來的發(fā)展中，內(nèi)控體系有著非常重要的作用。集團要想在競爭中脫穎而出就必須做好內(nèi)控體系的完善工作，進行科學，有效，合理的管理。集團公司的領導層必須結合集團和旗下子公司的實際情況，將集團的發(fā)展作為目標，多方面考慮，最終制定切實可行的內(nèi)控計劃，讓子公司跟著集團的腳步健康，平穩(wěn)的發(fā)展。

參考文獻：

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