文/陸梅華

淺析單體傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

文/陸梅華

單體傳統(tǒng)百貨，更通俗的理解就是百貨商場。這個概念在歐洲19世紀(jì)中期就已出現(xiàn)，國內(nèi)則是晚至二十世紀(jì)初期，而百貨商場真正進(jìn)入高速發(fā)展期，則是起源于改革開放大潮。近40年的改革開放大潮，帶來了難以估量的需求增長，配合人口幾何級增長帶來的紅利，使得購物消費(fèi)熱潮成為了生活水平大幅改善過程中一個極為重要的社會現(xiàn)象。

但是，隨著零售商業(yè)的不斷進(jìn)化，傳統(tǒng)購物模式在近十年里出現(xiàn)了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)概念的介入對傳統(tǒng)實(shí)地消費(fèi)模式造成了革命性的沖擊，2016年，全國網(wǎng)上零售額為51555．7億元，比上年增長26．2%，在332316．3億元的社會消費(fèi)品零售總額中占比已經(jīng)達(dá)到15．51%。加上難以精準(zhǔn)測算的線下線上互融行為，網(wǎng)上銷售對于傳統(tǒng)零售業(yè)的攻擊呈現(xiàn)燎原之勢?！瓣P(guān)店潮”這個詞匯的出現(xiàn)讓我們認(rèn)識到，傳統(tǒng)單體百貨要生存，就必須有所改變，轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一個選擇題，而是一個必選項(xiàng)，分支內(nèi)容就是對于方向性的思考，這也是本文的核心指向。

一、單體傳統(tǒng)百貨行業(yè)現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)狀簡述

從2016年中國百貨商業(yè)協(xié)會85家會員企業(yè)銷售情況來看，銷售額同比增幅超過20%的企業(yè)有5家；增速大于10%的企業(yè)達(dá)12家。在數(shù)軸的另一段，銷售同比下降的企業(yè)占到總數(shù)的55．3%，其中降幅超過10%的企業(yè)有15家，占到了整個樣本企業(yè)的近1／4。由此來看，整體生存狀況并不良好，并且，跌幅前列的企業(yè)幾乎都為開業(yè)年限較長的老百貨，并且，85家的范圍并不包括已經(jīng)于16年關(guān)店的企業(yè)，也就是說，從全局情況來看，可以認(rèn)為，整體生存狀態(tài)明顯不佳。

（二）2016年關(guān)店情況

從關(guān)店情況來看，無論是本土品牌、外資品牌還是合資品牌都無法獨(dú)善其身，在與購物中心的比拼中，在受到電商沖擊分流的過程中，單體傳統(tǒng)百貨反映出功能單一，配套不足，從而導(dǎo)致抗沖擊能力差。加之包括人員成本在內(nèi)的經(jīng)營成本高企，造成了盈利水平的不斷下降，不少單店尚未完成成本分?jǐn)偙阆萑虢?jīng)營困局，在長期掙扎與短痛之間最終選擇退出戰(zhàn)場。

二、單體傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的探索之路

為了改善生存，幾乎所有的單體傳統(tǒng)百貨都在轉(zhuǎn)型中，不是在規(guī)劃轉(zhuǎn)型，就是在實(shí)施轉(zhuǎn)型，結(jié)合以下種種思路和實(shí)例，淺析單體傳統(tǒng)百貨的未來出路。

（一）主題加餐飲模式

由于單體傳統(tǒng)百貨相比購物中心，在經(jīng)營面積上偏小，多為1萬平方至3萬平方之間，故很難與動不動就10萬平方以上的購物中心進(jìn)行配置上的趨同。由此，部分單體百貨便采取轉(zhuǎn)向單一主題模式，例如位于上海天山路的百盛優(yōu)客城市廣場，其前身天山商廈是一家典型的老百貨商場，隨著周邊百米范圍內(nèi)巴黎春天和匯金百貨的相繼開業(yè)，天山商廈難以為繼。最終，百盛商業(yè)集團(tuán)與韓國衣戀集團(tuán)聯(lián)手入駐，打造了首個City Mall概念的城市廣場，主打折扣店模式，除了一些補(bǔ)充式的類別，整個商場百分之九十以上的品牌均以折扣店形式經(jīng)營，加上餐飲加成，已成為區(qū)域內(nèi)炙手可熱的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

（二）全渠道整合

鮑恩和李廣洲等人的研究結(jié)果，依據(jù)生物學(xué)概念的特點(diǎn)，將生物學(xué)概念的心理表征劃分為文字表征、具體表征、抽象表征和形象表征四個水平，各表征水平的評價指標(biāo)見表1。

全渠道整合較為適用擁有多家單體傳統(tǒng)百貨的集團(tuán)性公司，主要策略是通過內(nèi)部抱團(tuán)，資源和管理共享，從而將單體百貨經(jīng)營過程中的單體化概念淡化，轉(zhuǎn)向連鎖化管理運(yùn)營。好處是能夠分?jǐn)偝杀?，并提升協(xié)同能力，缺陷在于數(shù)量限制，整合范圍內(nèi)的基數(shù)單位一旦少于三家，實(shí)際效果便很難達(dá)到預(yù)期。16年11月王府井集團(tuán)宣布成立全渠道中心，全渠道運(yùn)營模式全面推進(jìn)。

（三）線下上行模式

基于線上具有的先天數(shù)據(jù)量和信息傳播優(yōu)勢，不少線下實(shí)體百貨試圖找到切入點(diǎn)，同步轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。步伐較為靠前的例如金鷹商貿(mào)集團(tuán)，其下屬的金鷹百貨在與自身集團(tuán)下橫向板塊金鷹購物中心大類的比較中發(fā)現(xiàn)，顧客關(guān)注度的不足造成了百貨業(yè)態(tài)在與和購物中心業(yè)態(tài)的比較中明顯處于下風(fēng)。于是，為了打開傳播渠道。金鷹集團(tuán)推出“掌上金鷹”客戶端覆蓋串聯(lián)商品促銷、金鷹購、積分兌換、電子禮品卡、智能停車、視光中心、VIP課堂、酒店、汽車養(yǎng)護(hù)等全生活服務(wù)。試圖打造數(shù)碼生態(tài)聚集線上資源，引流至線下。除了App介入外，類似合肥百大集團(tuán)的海淘商城平臺“百大易購”和百盛集團(tuán)的“百盛商城”，都是通過網(wǎng)絡(luò)渠道尋求線上無限資源支持的嘗試，無論效果是否達(dá)到預(yù)期，在行業(yè)中已經(jīng)達(dá)成共識而慢慢成為標(biāo)配。

（四）聯(lián)手布局模式

早在2013年，銀泰商業(yè)便與阿里巴巴展開戰(zhàn)略合作，2017年1月10日，銀泰商業(yè)更是宣布，阿里巴巴擬私有化銀泰，一旦達(dá)成，便是全面打通和整合線上線下業(yè)務(wù)的最大布局。無獨(dú)有偶的是，2017年2月20日，百聯(lián)集團(tuán)與阿里巴巴簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同探索新零售模式。由此來看，除了線下商家希望上行，線上大鱷同樣有下行的意圖。聯(lián)手模式無疑是一個平衡選項(xiàng)，慢慢的放大利益共同體的重合區(qū)。

三、單體傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的綜合判斷

單體傳統(tǒng)百貨，無疑是一個標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)模型，而所有的模型都有其時代局限性，同樣有著發(fā)展的客觀要求?；ヂ?lián)網(wǎng)+概念的出現(xiàn)，似乎是一個偶然因素，但無論是什么，最終都會有一種新生力量崛起打破原有格局，這就是大周期調(diào)整規(guī)律的必然所至。

所以，當(dāng)大量單體傳統(tǒng)百貨苦苦思索轉(zhuǎn)型發(fā)展的時候，最終能夠得出的結(jié)論必然由三個部分組成。

（一）現(xiàn)實(shí)必選項(xiàng)——線上線下的融合

（二）嘗試拓展項(xiàng)——元素添加

實(shí)體商場與線上虛擬平臺最大的差別無疑是實(shí)物體驗(yàn)感，對于實(shí)體商場而言，只有增加更多的實(shí)體元素，才能在局部空間時間增加客流的駐留和主動到訪傾向。而這些元素并無疆界，同時處于快速的動態(tài)變化中，可以是視覺系要素，例如，被認(rèn)為將極速發(fā)展的VR；也可以是熱點(diǎn)性要素，例如各種首映、發(fā)布活動的現(xiàn)場營造；又或者是互動項(xiàng)目和娛樂項(xiàng)目的加入，例如密室逃脫、現(xiàn)場K歌等。實(shí)體商場為了吸引客流，將更加頻繁的引入短期項(xiàng)目制的內(nèi)容，不斷的去激發(fā)現(xiàn)場高潮，從而聚集客流，尋求連帶的銷售效果。

三、精準(zhǔn)引導(dǎo)項(xiàng)——大數(shù)據(jù)分析

單體傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型不僅要改變的是外在的布局，內(nèi)容的追加，在另一個維度，則是對于核心項(xiàng)的分析，即消費(fèi)行為和消費(fèi)需求的內(nèi)在解析。傳統(tǒng)百貨當(dāng)前已經(jīng)從原先的開門迎客，朝南而坐轉(zhuǎn)為主動迎合，隨需而動。因此，經(jīng)營已經(jīng)不在是一種靠主觀意識形態(tài)就可以萬變不離其宗的模糊行為，二是需要借助大數(shù)據(jù)工具做最徹底的判斷分解。從所有單一行為的量化堆砌中尋找到大概率的傾向性模型，從而對自身所服務(wù)所面對的群體進(jìn)行科學(xué)分析，準(zhǔn)確判定顧客需求，從而給出最合理的解決方案。

四、總結(jié)

綜上，單體傳統(tǒng)百貨在目前的商業(yè)大環(huán)境中，其核心競爭力的不足已經(jīng)是一個無可置疑的結(jié)論，如何絕處逢生，破繭而出，需要的是改變、是嘗試、甚至是風(fēng)險(xiǎn)性改革，但無論如何，這條主線已經(jīng)指明，無捷徑可越。

（作者系上海長江口投資控股（集團(tuán)）有限公司 副總經(jīng)理）