姚惠琴

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)利用兼并重組手段不斷擴(kuò)大自身的規(guī)模，提高自身的市場競爭力，最終實現(xiàn)規(guī)模效益。財務(wù)管理最為企業(yè)兼并重組的重要管理內(nèi)容，要對其有清醒的認(rèn)識。文章分析企業(yè)兼并重組后存在的問題，最后一部分根據(jù)存在的問題相應(yīng)的政策，為企業(yè)兼并重組提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；兼并重組；財務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01

伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間通過兼并重組的方式來擴(kuò)大自身的規(guī)模，因此財務(wù)管理成為企業(yè)兼并重組后的首要任務(wù)，也是核心任務(wù)之一。只有對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的財務(wù)管理制度和體系，企業(yè)的資源達(dá)到最優(yōu)配置，為企業(yè)在市場上占有一席之地奠定基礎(chǔ)。然而，企業(yè)并購和重組是一個程序復(fù)雜的系統(tǒng)性過程，在眾多企業(yè)并購影響因素中，財務(wù)管理作為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，被視為企業(yè)并購成功與否的前提和基礎(chǔ)，如何應(yīng)對復(fù)雜繁瑣的財務(wù)管理問題，消除財務(wù)管理隱患成為了企業(yè)并購必須面臨的重要問題[1]。

一、企業(yè)兼并重組的定義

通過文獻(xiàn)閱讀，從1870年至今大約150年的時間軌跡中，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展經(jīng)歷了5次大規(guī)模的并購浪潮，推動世界經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、健康的發(fā)展?！捌髽I(yè)重組”是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)以獲取長期的發(fā)展優(yōu)勢及未來的融資能力為目的，通過市場交易優(yōu)化企業(yè)的資源配置，發(fā)揮資源效率為手段，而進(jìn)行的一種企業(yè)資源的重組活動[1]。企業(yè)兼并重組的核心將所有資源進(jìn)行最優(yōu)分配，提升資源的利用率。重組兼并并不是將企業(yè)進(jìn)行簡單的疊加或加總，而是為實現(xiàn)長期目標(biāo)，對所有資源進(jìn)行重新整合，最終達(dá)到資源的優(yōu)化。

正如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒所說：幾乎沒有一家美國的大公司，不是通過兼并和合并成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要依靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。企業(yè)兼并重組是指在企業(yè)競爭中，一部分企業(yè)因為某些原因無法繼續(xù)正常運(yùn)行，考慮到員工等各方面利益，按照一定的程序進(jìn)行的企業(yè)兼并和股權(quán)轉(zhuǎn)讓，從而實現(xiàn)企業(yè)的變型，達(dá)到企業(yè)重組的目的，而企業(yè)兼并重組的常見的方式主要有以下幾種：承擔(dān)債務(wù)式：兼并方承擔(dān)被兼并方的全部債權(quán)債務(wù)，接收被兼并方全部資產(chǎn)，安置被兼并方全部職工，從而成為被兼并企業(yè)的出資者；出資購買式：兼并方出資購買被兼并方的全部資產(chǎn)；控股式：兼并方通過收購或資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等方式，取得被兼并企業(yè)的控股權(quán)；授權(quán)經(jīng)營式：被兼并方的出資者將被兼并企業(yè)全部資產(chǎn)授權(quán)給兼并方經(jīng)營；合并式：兩個或兩個以上企業(yè)通過簽訂協(xié)議實現(xiàn)合并，組成一個新的企業(yè)[2]。

二、企業(yè)兼并重組后存在的問題

1.財務(wù)管理控制體系不健全

兼并行為的主要發(fā)生在兩個即兩個以上的企業(yè)，但是兼并重組之前，每個企業(yè)都有其自身一套與眾不同的財務(wù)管理體系，因此合并后財務(wù)管理體系如何設(shè)計成為企業(yè)棘手的問題。企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)定原則是責(zé)、權(quán)、利三者相統(tǒng)一，但企業(yè)財務(wù)是選擇集權(quán)、分權(quán)還是兩者相統(tǒng)一，都是財務(wù)管理面臨和討論的熱點問題。比如有的企業(yè)在兼并重組后，還是沿襲原先的財務(wù)管理體系，沒有將兩個公司的資源、產(chǎn)品等進(jìn)行統(tǒng)一的處理，導(dǎo)致出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對下屬企業(yè)的監(jiān)管不力的現(xiàn)象，而各企業(yè)追求的自身的利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化，但最終企業(yè)集團(tuán)達(dá)不到規(guī)模效益，兼并重組的作用并未顯現(xiàn)出來。

2.兼并重組出現(xiàn)的融資問題

企業(yè)兼并重組的過程中，往往需要大量的資金，因此融資方式和融資金額的數(shù)量對兼并重組活動的順利進(jìn)行具有重要的影響。兼并重組不是將企業(yè)簡單并購，涉及的內(nèi)容比較廣，如企業(yè)組織形式、所有權(quán)歸屬問題等等，特別是國有企業(yè)還涉及職工的社保、養(yǎng)老保險等等，因此兼并重組行為的好壞直接影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)集團(tuán)如何科學(xué)合理的確定融資方式，從而使資金使用效率最大化。融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)等因素直接決定融資的效率，決定資金的最優(yōu)利用率。在兼并重組過程中，由于信息不對稱的原因，企業(yè)很難對兼并重組的企業(yè)進(jìn)行充分的了解，預(yù)計的融資進(jìn)度可能會與實際情況出現(xiàn)很大的偏差，企業(yè)的規(guī)模效益很難實現(xiàn)。不可忽視的一點是融資支付方式的選擇，比如股權(quán)支付會傷害股東的權(quán)益，甚至股東會聚眾鬧事，阻礙兼并重組活動的進(jìn)行。

3.資產(chǎn)評估存在的問題

兼并重組的實質(zhì)是資產(chǎn)的變賣，因此要科學(xué)、合理的衡量資產(chǎn)的價值。在評估價值后，要進(jìn)行合理的定價，才能確保兼并重組工作的順利進(jìn)行。但信息不對稱的原因，導(dǎo)致企業(yè)對兼并的一方的資產(chǎn)價值估值產(chǎn)生誤差，不能準(zhǔn)確、合理的評估出真正的價值，特別是無形資產(chǎn)。因此，企業(yè)要依據(jù)市場行情，政府政策的約束等，進(jìn)而將價格確定在合理的范圍內(nèi)，最后雙方進(jìn)行協(xié)議。如果企業(yè)一意孤行，或選擇不合理的評估方法和模式，就會導(dǎo)致資產(chǎn)的價值被低估，兼并行為就被宣告失敗。

三、完善兼并重組企業(yè)財務(wù)管理的措施

1.健全財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實行統(tǒng)一管理

健全財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實行統(tǒng)一管理的方式，主要表現(xiàn)在從以下幾個方面：首先，財務(wù)管理控制體系的建立應(yīng)該以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，健全管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，明確各領(lǐng)導(dǎo)和員工的職責(zé)，達(dá)到“責(zé)任到人”的局面，使得財務(wù)管理工作滲透到生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面；其次，企業(yè)兼并重組后，財務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行重新整合，機(jī)制中明確各成員單位之間的具體職責(zé)，實行母子公司的多級管理模式；最后，從日常生活抓起，做到財務(wù)管理精細(xì)化，在實際工作中不斷完善和健全財務(wù)管理體制，建立相應(yīng)的監(jiān)督和激勵機(jī)制，確保財務(wù)管理工作的落實。

2.融資方式多元化

融資方式多樣化可以分散財政管理帶來的風(fēng)險，為企業(yè)兼并重組提供良好的融資環(huán)境。融資進(jìn)行過程中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合金融環(huán)境和自身的經(jīng)營狀況，識別各個步驟的風(fēng)險，制定風(fēng)險防御措施，權(quán)衡不同融資方式的收益和風(fēng)險，選擇財政風(fēng)險系數(shù)較低的方案，可以選擇混合融資方式，保證資金鏈安全，不致于孤注一擲。若融資方式單一化，債主催債會導(dǎo)致重組企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動受到阻礙。所以融資方式多元化降低風(fēng)險流程，調(diào)整優(yōu)化風(fēng)險管理流程和手段，推動企業(yè)兼并重組的快速實施。

3.第三方中間機(jī)構(gòu)評估資產(chǎn)價值

在對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行定性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合對目標(biāo)企業(yè)未來收益能力做出合理的預(yù)期，合理選擇采用當(dāng)前比較流行的價值評估方法，例如：市場價值法、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法、市盈率法及調(diào)整后的賬面價值法，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行定量分析[3]。

信息部隊稱的原因，導(dǎo)致收購企業(yè)的資料和信息來源有限，但在第三方中間機(jī)構(gòu)的幫助下，收購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的了解更進(jìn)一步，從而選擇恰當(dāng)?shù)墓乐捣椒ㄗ龀鲚^為科學(xué)的價值評估，減少財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。

四、結(jié)語

綜上所述，兼并重組后的財務(wù)管理既是一個理論問題，又是一個操作性很強(qiáng)的實踐問題，所涉及內(nèi)容很多。同時，兼并重組后的財務(wù)管理也是一個不斷發(fā)展變化的問題[4]。在復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)兼并重組后要不斷的完善和健全財務(wù)管理的制度和體系，最終達(dá)到各分公司利潤最大化，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模效益的良好局面。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊怡然.企業(yè)并購中財務(wù)管理問題研究[J].財稅會計，2013（2）：141-142.

[2]http：//baike.so.com/doc/6695242-6909151.html.

[3]李俠.國有企業(yè)重組財務(wù)管理問題探討[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014（6）.

[4]顏世平.企業(yè)重組兼并中加強(qiáng)財務(wù)管理研究[J].管理視野，2014（9）：151-152.