宋琪+孫成+施佳宇+田緯婕

隨著國際快時尚品牌的大舉進入中國市場，如何提高“本土快時尚品牌”的銷售業(yè)績并走向國際市場成為了當下國內(nèi)服裝零售業(yè)需要深思的問題。而拉夏貝爾服飾有限公司近年來正在加速擴張，試圖打造國內(nèi)第一快時尚品牌，所以我們本次課題通過對比國內(nèi)品牌拉夏貝爾和國外品牌H&M為例，基于“4C營銷理論”，從消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）四個方面來對比分析國際成熟快時尚品牌代表“H&M”與本土新晉快時尚品牌代表“拉夏貝爾”這兩家快時尚品牌的特點與發(fā)展情況，從消費者的視角得出兩家品牌的側(cè)重點和不同點，也期望通過此次分析幫助兩家企業(yè)更好地服務不同的消費者群體，為企業(yè)經(jīng)營提供有價值性和建設性的參考。

拉夏貝爾H&M快時尚品牌4C營銷理論服裝

一、引言

（一）背景

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國服裝行業(yè)市場的競爭愈發(fā)激烈。而國外“快時尚品牌”以更新速度快、設計潮流多變、平價易銷的特點取得了眾多消費者的青睞，成為了服裝行業(yè)的領(lǐng)軍人物。但本土快時尚品牌被H&M、ZARA、GAP、優(yōu)衣庫等成熟發(fā)展的國際快時尚品牌占據(jù)了絕大多數(shù)份額。

（二）調(diào)查對象及內(nèi)容

關(guān)于拉夏貝爾和H&M的4C營銷策略，即顧客、成本、便利和溝通。

通過對兩家品牌營銷策略的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)“H&M”能成為國際成熟的快時尚品牌，確有它的過人之處，它將“快時尚”中非常重要的出貨時間與產(chǎn)品成本控制的很好，在產(chǎn)品設計、宣傳推廣方面也常與大牌設計師、明星合作，取得了不錯的業(yè)績，但員工素質(zhì)與產(chǎn)品質(zhì)量是它的硬傷，還有較大的改進空間。而本土品牌“拉夏貝爾”連自身特有的直營優(yōu)勢也沒發(fā)揮到位，相比“H&M”，它需要學習的還有很多。

（三）方法及思路

運用調(diào)查問卷的方法，進行抽樣調(diào)查，分網(wǎng)問卷和現(xiàn)場問卷兩種，并對地址位于上海市奉賢區(qū)寶龍城市廣場的拉夏貝爾旗下的Ulifestyle門店、Candys門店和H&M門店進行實地探訪和人物采訪。本次問卷共在問卷星上回收到350份，均為有效問卷，其中女生為240份，男生為110份；現(xiàn)場問卷共回收到105份，其中五份無效問卷，剩余100份有效問卷。

二、研究理論基礎

（一）快時尚的含義及特點

所謂"快時尚"，主要有三方面的含義，即平價、上貨速度快、緊跟時尚潮流?？鞎r尚品牌具有快、準、狠三個顯著特點。首先是它的庫存周轉(zhuǎn)快，制作速度快，物流服務快；其次設計師眼光準，對當季潮流有預判能力，在短時間內(nèi)設計出符合當下流行趨勢的各式各樣的新款潮服；由于平價，消費者挑選商品時看準了就買；最后就是由于快時尚品牌之間競爭激烈，為了減緩過季衣服的庫存壓力，各品牌的商家紛紛狠下決心，打折力度非常狠。

（二）4C的市場營銷理論

市場營銷組合最初是由尼爾.鮑頓1953年提出，他覺得市場需求會在某種程度上受到“營銷變量”的影響，企業(yè)需要對這些變量進行有效組合才能實現(xiàn)企業(yè)盈利的目標，此后很多學者從不同角度提出了市場營銷組合的內(nèi)容，使其不斷發(fā)展與擴充，比較有代表性的營銷組合有4P、6P、7P、4C、4V組合等。而本文的研究理論基礎4C理論是由上世紀90年代美國市場學家羅伯特.勞特朋根據(jù)消費者個性化、感性化、多樣化的需求，企業(yè)迫切需要與消費者建立雙向的信息溝通的情況下從而得出的。

三、基于4C理論的拉夏貝爾與H&M的營銷策略對比

上海拉夏貝爾服飾股份有限公司成立于2001年3月14日，這是一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)，主要從事外包生產(chǎn)、服裝自主設計與研發(fā)、直營銷售和品牌推廣，近年來正在發(fā)展成新一代國內(nèi)快時尚品牌。

H&M它于1947年在瑞典創(chuàng)立，是目前較為成熟的著名的快時尚品牌之一，也是歐洲最大的服飾零售商。于2007-2008年，H&M開始進駐中國大陸，首先在上海和南京布局。如今，在全世界1500多個專賣店銷售服裝、配飾與化妝品。

（一）市場定位及商品品類

1、拉夏貝爾

拉夏貝爾現(xiàn)有9個旗下品牌（La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier、Candies、La Babité、Vogeek（原名： La Chapelle Homme）、Pote和La Chapelle Kids）以及投資的品牌（七格格和Jack Walk），大部分品牌銷售時尚女裝，小部分涉及到男裝與運動裝。下【表1】為拉夏貝爾主要銷售商品種類：

通過問卷調(diào)查與實地考察得知，消費者對拉夏貝爾的市場定位處于快時尚服裝市場中中檔消費的層次。消費者認為拉夏貝爾此主品牌主要針對20-35歲都市辦公室女性而設計，設計風格優(yōu)雅不失精致，線條明亮而簡潔，健康而時尚，是新一代女性追求甜美、浪漫和時尚運動的不二選擇。

2、H&M

而H&M不像拉夏貝爾擁有諸多旗下品牌，它的產(chǎn)品種類主要由H&M女裝、H&M男裝、H&M彩妝、H&M Home、H&M童裝等組成，與拉夏貝爾最大的不同在于H&M除了賣女裝、男裝、童裝外，它還賣搭配衣服的相應配飾，如項鏈、包包、圍巾等還有年輕消費者經(jīng)濟接受范圍的化妝品。下【表2】為H&M主要銷售商品種類：

3、消費者對品牌的知名度認識

由調(diào)查結(jié)果我們了解到雖然拉夏貝爾子品牌眾多，可大部分子品牌不被消費者熟知，更沒有打出名氣，而拉夏貝爾在主品牌未被眾人熟知時分出一部分精力去經(jīng)營子品牌，反而因小失大。只有當主品牌被大眾所熟知，被消費者追捧時，再推出子品牌才是最正確的選擇。

（二）消費者成本及企業(yè)定價

1、調(diào)查者的月收入情況與可接受快時尚品牌的服裝價格

此次參與填寫調(diào)查問卷者有將近30%的人群屬于20歲以下，無購買力的，此類人群的月收入來源大多來自父母與兼職打工，絕大部分都在2000元以下，且大部分人的月服裝消費占月收入的30%以下，屬于服裝購買力較低的一類人。

而服裝購買力低的這類人群恰恰是追求產(chǎn)品更新速度快、設計多變且平價的快時尚品牌的目標消費者。他們年輕，對時尚潮流的敏感度很高，購買力卻較低，快時尚品牌緊跟潮流，不斷推出新潮的平價產(chǎn)品很大程度滿足了他們的需求。同時年輕人更注重的是產(chǎn)品外觀的時尚度，在產(chǎn)品質(zhì)量方面的要求往往沒有那么高。快時尚品牌緊抓年輕消費者的這種心理，在產(chǎn)品面料、質(zhì)量、制造工廠方面有著自己的考量，選擇低成本的材料、人工等等。在產(chǎn)品上市時，采用新產(chǎn)品定價策略中的滲透定價策略，以中低檔價位定價，吸引消費者光顧。

2、拉夏貝爾與H&M側(cè)重考慮的成本不同

（1）拉夏貝爾

拉夏貝爾偏向考慮消費者成本，它堅持直營模式，所有庫存壓力、管理成本都獨自承擔，但直營將它的門店與總部連體，倉庫共享，做到真正的協(xié)同效應：全國線上線下同時上新、同款同價。這不僅便于它建立屬于自己的終端移動數(shù)據(jù)，能夠及時快速地對市場推廣、銷售進行優(yōu)化，更是為消費者節(jié)省了時間、精神、體力成本，提供了更好的服務體驗。

（2）H&M

H&M則偏向考慮企業(yè)生產(chǎn)成本，為了達到“快”，占據(jù)市場，它壓縮了產(chǎn)品材質(zhì)、面料、質(zhì)量、勞動方面所需成本，將生產(chǎn)線外包，出貨時間只需20天，奉行多款少量的保守派產(chǎn)品生產(chǎn)模式，補貨率高，存貨周轉(zhuǎn)率高。一旦出現(xiàn)消費者購空某款衣服的情況，它就會追加大量生產(chǎn)，直到商品堆積，與一些不受歡迎的商品一同在換季、過年時打折促銷，折扣度也并不高。

（三）服務消費者便利的角度

1、售前服務

作為快時尚品牌，對于產(chǎn)品的推陳出新肯定要第一時間讓消費者知道。店面的位置和宣傳力度都很大程度上決定了當季的銷售量。下圖是對比H&M和拉夏貝爾對于消費者的宣傳問題：

由圖可知，消費者在進行購物前首先考慮的是商場周邊的交通便利以及門店所在位置。相對于拉夏貝爾，H&M的店面數(shù)量更多、資金更多，因此在同一個商場內(nèi)，店面的選址上H&M大多都處于商場的中心位置，而拉夏貝爾旗下的眾多子品牌有的只能位于商場不起眼的角落。

從宣傳來說，拉夏貝爾能做到在公眾號上及時推送，讓消費者在第一時間了解優(yōu)惠和上新信息，采訪中，我們得知奉賢的寶龍廣場的CANDYS開業(yè)還請了模特走秀，盛大的開幕讓他們在開業(yè)后擁有大量的客流；而H&M雖然在廣告上投入了很多，除了國內(nèi)各大商場上的戶外大型廣告牌上有，還有公交車站和地鐵站的廣告牌，但是從上述問卷調(diào)查中看出，消費者多為逛街時看到H&M的品牌宣傳，但對于網(wǎng)頁廣告上看到的卻比較稀少，實體店內(nèi)醒目的紅色折扣標題雖然有時候可以吸引一部分顧客進店，但過多的折扣反而會讓消費者懷疑品牌的質(zhì)量，所以H&M在網(wǎng)頁廣告的投放宣傳和店面宣傳上有待改進。

2、售中服務

想要讓消費者有著滿意的體驗，購物環(huán)境和員工的服務缺一不可。兩家品牌的店面設計都由專業(yè)的設計師進行設計，商品的陳列和布置也由專業(yè)的陳列師擺設，在購物環(huán)境上可以說是不相上下。對于員工的培訓，兩家品牌也有系統(tǒng)的制度，但在采訪中拉夏貝爾熱情的服務對比下，H&M的服務態(tài)度就顯得冷淡了。

3、售后服務

H&M是依托DC（配送中心）開展其國內(nèi)門店的配送的，標準化程度比較高。

拉夏貝爾開啟O2O模式，由線下門店進行配送，全部采用直營模式。

從數(shù)據(jù)顯示，對于大多數(shù)消費者而言，兩者的物流配送服務都能滿足消費者。相較之下，更多人明顯感覺到H&M比較好。

（四）從與消費者交流的角度

1、消費者心理期待的折扣力度及宣傳方式

由上述調(diào)查可知，消費者喜愛的折扣力度大都在3折或者5折，而H&M走的都是滿500送100元券、滿300贈50元這樣的路線，偶爾在門店所在區(qū)域做一下市場調(diào)研，改變一下折扣力度和方式，可能更有助于過季商品庫存壓力的減少。

另外，拉夏貝爾的主品牌知名度過低，由問卷結(jié)果可知，請當紅明星或者網(wǎng)紅做代言人，有利于擴大品牌知名度，從而提高銷售業(yè)績。

四、總結(jié)與建議

1、從消費者的需求角度

零售企業(yè)是直接面向消費者的，特別是快時尚服裝品牌，因而企業(yè)更應該考慮顧客的需要和欲望，再而建立以顧客為中心的零售觀念。

零售企業(yè)應站在顧客的立場上進行市場調(diào)研，制定合理的價格。

通過市場上調(diào)研，增加商品種類、提高商品更新速度按照顧客的需求幫助顧客挑選商品貨源，研究消費者行為，從而更好的滿足消費者需求。

2、從節(jié)約消費者成本的角度

（1）拉夏貝爾

拉夏貝爾堅持的直營模式使它做到門店與總部實現(xiàn)實時同步，這本應讓它在節(jié)省消費者時間、體力成本方面占優(yōu)勢，但我們的調(diào)查結(jié)果卻顯示消費者對此感觸不深，說明拉夏貝爾還需緊抓自己的優(yōu)勢發(fā)展，讓消費者認識到它與其他品牌的不同，并依賴這種不同。

其次，拉夏貝爾的多品牌戰(zhàn)略常使銷不動的商品成為規(guī)模性庫存，只好多做折扣大的促銷活動來保證利潤，浪費了很多生產(chǎn)成本，不如仔細勘測旗下的諸多品牌，砍掉或合并幾個風格類似的品牌。同時，可以在門店做定期調(diào)查問卷，實時追蹤消費者購物的最新想法并滿足他們，以培養(yǎng)顧客忠誠度。

（2）H&M

在同類快時尚品牌中，H&M的產(chǎn)品質(zhì)量是最差的，在這一方面，它必定要做出改變。另外，H&M明明有自己的APP，但消費者使用的頻率卻很低，它在這方面還有很大的提升空間，可以做些APP上的任務領(lǐng)抵用券等吸引消費者使用，或者在APP上發(fā)布一些最新折扣消息、穿搭，為消費者節(jié)省時間、精神成本的同時提升顧客忠誠度。

3、從消費者便利的角度

生活在網(wǎng)絡時代的消費者，線上購物更能滿足消費者的便利需求但是實體店的存在依然重要，不能忽略。想要吸引消費者，宣傳力度一定要大。相對于H&M，在外幾乎看不到拉夏貝爾的廣告牌。即使在大型商場外，也看不到入柜的拉夏貝爾名字?？梢姡词故菗碛?600家門店的拉夏貝爾也甚少有人知曉這個品牌更不用說旗下的子品牌了。因此加大宣傳力度是拉夏貝爾必須要做的事情。

4、從消費者交流的角度

零售企業(yè)與消費者交流的方式可以通過公眾號后臺留言、企業(yè)郵箱留言或者在實體門店中設立意見箱，這樣顧客在體驗過線上線下的服務后，能夠馬上給出自己親身體驗后的感受。

除此以外，企業(yè)在做定價或者折扣力度的決策時，可以先做門店所在行政區(qū)域的市場調(diào)查，通過數(shù)據(jù)化的分析得出消費者的心理價位，再做適當?shù)拇黉N或者定價決策，這樣能達到一種企業(yè)與消費者互利共贏的局面。