國(guó)網(wǎng)湖南省電力公司湘西供電分公司 唐民富

責(zé)任分區(qū)管理辦法在電力企業(yè)基層班組狀態(tài)檢修工作中的應(yīng)用

國(guó)網(wǎng)湖南省電力公司湘西供電分公司 唐民富

結(jié)合班組工作實(shí)際基礎(chǔ)管理經(jīng)驗(yàn)，文中首次提出責(zé)任分區(qū)管理辦法，并應(yīng)用到電力企業(yè)生產(chǎn)單位班組中，保證了狀態(tài)檢修體系中的資料搜集和狀態(tài)評(píng)價(jià)這兩大基礎(chǔ)流程的有效實(shí)施，對(duì)推進(jìn)狀態(tài)檢修理念落地起到了促進(jìn)作用。

狀態(tài)檢修；基礎(chǔ)管理；資料信息搜集；狀態(tài)評(píng)價(jià)；責(zé)任分區(qū)

自從開(kāi)展輸變電設(shè)備狀態(tài)檢修以來(lái)，電網(wǎng)設(shè)備的檢修模式實(shí)現(xiàn)了大轉(zhuǎn)變，在減少用戶非計(jì)劃停運(yùn)的前提下進(jìn)一步提高了供電可靠性，有效保證了對(duì)設(shè)備的監(jiān)督水平。經(jīng)過(guò)近10年的時(shí)間，狀態(tài)檢修的概念已經(jīng)為廣大電力工作者所熟知，但是作為一個(gè)新的檢修模式和體系，狀態(tài)檢修工作要在電力企業(yè)真正有效落地貫徹，還有許多基礎(chǔ)工作要做。

1 信息資料搜集過(guò)程中存在的問(wèn)題

狀態(tài)檢修工作以電網(wǎng)設(shè)備為基本對(duì)象，通過(guò)對(duì)充分評(píng)估設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行檢修決策和實(shí)施，含資料與信息搜集、狀態(tài)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、檢修決策、檢修計(jì)劃、檢修實(shí)施和檢修績(jī)效評(píng)估七大流程。其中資料與信息搜集工作是基礎(chǔ)，是狀態(tài)檢修的源頭，其他工作都是建立在詳實(shí)的資料與信息搜集基礎(chǔ)上的[1]。

資料與信息主要包括投運(yùn)前信息、運(yùn)行信息、試驗(yàn)信息檢修記錄、同類型設(shè)備參考數(shù)據(jù)、家族缺陷、帶電檢測(cè)和在線監(jiān)測(cè)信息等六部分內(nèi)容，這些數(shù)據(jù)時(shí)狀態(tài)評(píng)價(jià)的最主要依據(jù)，只有信息搜集工作及時(shí)、完整和準(zhǔn)確，設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性才能得到有效保證，才能基于此得出正確的檢修策劃和計(jì)劃[2]。

當(dāng)前，在基層班組層面，由于人員責(zé)任心、技術(shù)技能的差異性等原因，基礎(chǔ)資料搜集不及時(shí)、不全面、不準(zhǔn)確的情況依然存在。

2 狀態(tài)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題

狀態(tài)評(píng)價(jià)是指基于巡檢及例行試驗(yàn)、診斷性試驗(yàn)、在線監(jiān)測(cè)、帶電檢測(cè)、家族缺陷、不良工況等狀態(tài)信息[3]，包括其權(quán)重與強(qiáng)度值，根據(jù)《輸變電設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)導(dǎo)則》，在生產(chǎn)管理系統(tǒng)（PMS）對(duì)輸變電設(shè)備的狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)國(guó)網(wǎng)公司狀態(tài)檢修工作體系設(shè)置，在狀態(tài)檢修體系中狀態(tài)評(píng)價(jià)則是最為重要的一環(huán)，在資料和信息搜集之后狀態(tài)評(píng)價(jià)是否及時(shí)、準(zhǔn)確，直接關(guān)系到后續(xù)工作能否真正落實(shí)。

圖1 開(kāi)展責(zé)任分區(qū)前人員負(fù)載圖

狀態(tài)評(píng)價(jià)工作一般分三個(gè)環(huán)節(jié)：班組評(píng)價(jià)、工區(qū)評(píng)價(jià)和生技評(píng)價(jià)[4]?，F(xiàn)實(shí)工作開(kāi)展過(guò)程中，由于一個(gè)地市公司往往有幾萬(wàn)臺(tái)輸變電設(shè)備，三級(jí)評(píng)價(jià)工作往往都是班組負(fù)責(zé)實(shí)施，工區(qū)和生技評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)往往是工區(qū)專責(zé)和生技專責(zé)督促基礎(chǔ)班組人員完成評(píng)價(jià)。

當(dāng)前，對(duì)輸變電設(shè)備的狀態(tài)評(píng)價(jià)主要由基礎(chǔ)班組完成，而班組內(nèi)部由于分工不明確、責(zé)任不清晰、員工責(zé)任心與文化層次的差異性等原因，評(píng)價(jià)工作有出現(xiàn)不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不全面的情況。

圖2 開(kāi)展責(zé)任分區(qū)后人員負(fù)載圖

3 典型案例分析

某地市電力企業(yè)電氣試驗(yàn)班正式在編人員14人，其中電氣8人、油化4人，平均年齡34歲，最小26歲、最大41歲。負(fù)責(zé)40個(gè)變電站，19713臺(tái)設(shè)備的技術(shù)監(jiān)督和狀態(tài)檢修工作。電氣試驗(yàn)班兼為狀態(tài)評(píng)價(jià)班，重點(diǎn)工作除設(shè)備交接、例行、診斷、帶電檢測(cè)等現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)外，資料整理和設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)等管理性工作占非常重要的地位。

3.1 存在問(wèn)題

電氣試驗(yàn)班對(duì)專業(yè)化巡檢、例行試驗(yàn)、交接試驗(yàn)等現(xiàn)場(chǎng)工作基本能夠勝任，管理性工作有瘸腳的情況。具體表現(xiàn)為∶

3.1.1 電氣試驗(yàn)班能較好完成大修技改等現(xiàn)場(chǎng)工作，但后期試驗(yàn)報(bào)告電子化存檔、試驗(yàn)報(bào)告錄入PMS系統(tǒng)、設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)和決策建議更新歸檔等工作出現(xiàn)堵塞，時(shí)常出現(xiàn)試驗(yàn)報(bào)告存檔、設(shè)備檢修后狀態(tài)評(píng)價(jià)和決策建議未能按節(jié)點(diǎn)完成閉環(huán)的情況。

3.1.2 上層管理部門有一些好的想法要推行或者有臨時(shí)性工作任務(wù)分配下來(lái)，班組層面只有少數(shù)幾個(gè)人能夠勝任，而這幾個(gè)人往往又需要擔(dān)當(dāng)較多的現(xiàn)場(chǎng)檢修和班組管理性工作。

3.1.3 時(shí)常有部分人員加班加點(diǎn)進(jìn)行工作而另一部分人員無(wú)所事事的情況發(fā)生，影響員工積極性，降低班組工作的整體效率。

3.2 原因分析

分析發(fā)現(xiàn)試驗(yàn)報(bào)告管理過(guò)分集中在工作負(fù)責(zé)人和新進(jìn)大學(xué)生身上，設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)及決策建議工作過(guò)分集中在新進(jìn)大學(xué)生身上。一個(gè)不合理現(xiàn)象是推行狀態(tài)檢修工作已有多年，但是很多班員還不能熟練應(yīng)用狀態(tài)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，部分人員甚至不知道試驗(yàn)報(bào)告錄入之后會(huì)啟動(dòng)設(shè)備動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)等后續(xù)流程，少數(shù)工作負(fù)責(zé)人進(jìn)行日常檢修前后從不關(guān)注系統(tǒng)設(shè)備所處狀態(tài)，消缺后也不知道應(yīng)該要?jiǎng)h除設(shè)備對(duì)應(yīng)狀態(tài)量并進(jìn)行決策建議更新和歸檔，經(jīng)常導(dǎo)致?tīng)顟B(tài)評(píng)價(jià)系統(tǒng)經(jīng)常有異常數(shù)據(jù)出現(xiàn)。

同樣的情況，試驗(yàn)報(bào)告存檔這種常規(guī)性的工作，有部分班員甚至不會(huì)掃描和命名、不會(huì)熟練錄入系統(tǒng)，許多新更換設(shè)備已經(jīng)投運(yùn)幾個(gè)月了，交接報(bào)告還沒(méi)有錄入系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行考核，當(dāng)時(shí)參與試驗(yàn)的所有人員沒(méi)有一個(gè)人保存原始記錄，把參與試驗(yàn)的所有人員加強(qiáng)考核也無(wú)濟(jì)于事，最后不了了之。

導(dǎo)致以上現(xiàn)象的根本原因在于責(zé)權(quán)不清晰，分工不明確。有一部分工作班人員認(rèn)為自己“是給工作負(fù)責(zé)人做工”，參與現(xiàn)場(chǎng)檢修試驗(yàn)工作完成后，試驗(yàn)報(bào)告錄入等基礎(chǔ)資料整理全部丟給工作負(fù)責(zé)人，而工作負(fù)責(zé)人有時(shí)候需要連續(xù)開(kāi)展幾個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的工作，試驗(yàn)報(bào)告出現(xiàn)積累，不能按節(jié)點(diǎn)完成要求，直接導(dǎo)致后續(xù)狀態(tài)評(píng)價(jià)及決策建議等一系列工作的延誤。在沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)工作的部分工作日，有些工作班成員基本處于空閑狀態(tài)，出現(xiàn)較大的勞動(dòng)力閑置與浪費(fèi)，最后形成惡性循環(huán)，肯做事能做事的人越來(lái)越疲于應(yīng)付，不愿做事不能做事的人越來(lái)越?jīng)]進(jìn)步，工作能力沒(méi)有提升。

3.3 應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)“責(zé)權(quán)不清晰、分工不明確”這一根本原因，電氣試驗(yàn)班制定《狀態(tài)評(píng)價(jià)責(zé)任分區(qū)管理辦法》，采用“化整為零，包干到戶”的辦法把每一個(gè)成員的“責(zé)任田”明確起來(lái)，每人負(fù)責(zé)3到4個(gè)站的管理工作，人員和具體變電站明確對(duì)應(yīng)，責(zé)任人要對(duì)其責(zé)任變電站內(nèi)所發(fā)生的檢修試驗(yàn)后的試驗(yàn)報(bào)告錄入和狀態(tài)評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)，對(duì)設(shè)備缺陷登記和消除情況時(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)變電站設(shè)備狀態(tài)異動(dòng)情況時(shí)刻關(guān)注，定期向班組管理人員提供匯總報(bào)表。管理辦法中包含有配套實(shí)施的績(jī)效考核與激勵(lì)措施，確保班組所有人員履行職責(zé)。

圖3 實(shí)行責(zé)任分區(qū)后狀態(tài)評(píng)價(jià)質(zhì)量發(fā)展趨勢(shì)

開(kāi)展責(zé)任分區(qū)管理辦法前后人員負(fù)載情況詳見(jiàn)圖1和圖2，從中可以看出，進(jìn)行責(zé)任分區(qū)后，班組人員承擔(dān)的負(fù)載趨于均衡。

實(shí)行狀態(tài)評(píng)價(jià)責(zé)任分區(qū)，由于部分員工是剛接觸狀態(tài)評(píng)價(jià)工作，對(duì)狀態(tài)評(píng)價(jià)基本概念、方法、流程不熟悉，系統(tǒng)應(yīng)用不熟練。因此，在開(kāi)始階段，存在評(píng)價(jià)質(zhì)量下滑壓力，評(píng)價(jià)質(zhì)量發(fā)展趨勢(shì)總流程大致分為下降、回升和趨近理想三個(gè)階段，如圖3所示。

從實(shí)際實(shí)行過(guò)程中統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，新參與人員的評(píng)價(jià)質(zhì)量不高，存在許多錯(cuò)誤；流程不清楚，工作不適應(yīng)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)把握不準(zhǔn)確。尤其是開(kāi)始實(shí)行的一兩個(gè)月，這些問(wèn)題比較突出，此階段如上圖3中的陰影部分所示。為解決這些問(wèn)題，可通過(guò)以下三項(xiàng)措施進(jìn)行克服：

3.3.1 加大人工干預(yù)力度，在開(kāi)始實(shí)行責(zé)任分區(qū)的最初一至二個(gè)月，評(píng)價(jià)質(zhì)量下行壓力較大，在這階段，前期主導(dǎo)狀態(tài)評(píng)價(jià)的管理人員加大干預(yù)力度，通過(guò)對(duì)各個(gè)責(zé)任區(qū)進(jìn)行指導(dǎo)和幫扶，避免評(píng)價(jià)質(zhì)量下滑。

3.3.2 績(jī)效考核靈活調(diào)節(jié)，最初一兩個(gè)月為試行階段，績(jī)效考核輕重應(yīng)有所調(diào)節(jié)，避免績(jī)效考核過(guò)重而導(dǎo)致員工對(duì)責(zé)任分區(qū)產(chǎn)生抵觸情緒，后期適度從緊，促使各分區(qū)責(zé)任人員有效履職。

3.3.3 創(chuàng)新培訓(xùn)手段，狀態(tài)評(píng)價(jià)具體工作主要在PMS2.0系統(tǒng)實(shí)施，由于系統(tǒng)剛剛上線，許多人員不能熟練應(yīng)用，湘西檢修公司根據(jù)系統(tǒng)應(yīng)用特點(diǎn)及員工經(jīng)常提出的狀態(tài)評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)用方面的疑問(wèn)，開(kāi)展答疑式講課。使用錄音截屏錄像的新手段，手把手進(jìn)行系統(tǒng)應(yīng)用輔導(dǎo)，層層剖析，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)進(jìn)行歸納總結(jié)，有效避免因盲目評(píng)價(jià)而導(dǎo)致的工作重復(fù)，提高了工作效率。

3.4 實(shí)施效果

自實(shí)施責(zé)任分區(qū)管理辦法之后，該班組員工工作積極性得到了極大提升，工作成效顯著加強(qiáng)：

3.4.1 工作負(fù)責(zé)人得以把重點(diǎn)工作放在現(xiàn)場(chǎng)檢修試驗(yàn)工作的安全和質(zhì)量把控上，設(shè)備檢修質(zhì)量不斷提升，同時(shí)資料整理與狀態(tài)評(píng)價(jià)工作有班員進(jìn)行分擔(dān)，做到了按時(shí)按質(zhì)量完成。

3.4.2 同業(yè)對(duì)標(biāo)成績(jī)不斷提高，從實(shí)施責(zé)任分區(qū)以來(lái)，在省公司開(kāi)展的狀態(tài)評(píng)價(jià)評(píng)比中，該班組所屬市公司從以前的十多名連續(xù)11個(gè)月進(jìn)入前5名，變電設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)及時(shí)率、準(zhǔn)確率不斷提升。

3.4.3 班員精神狀態(tài)和出勤情況極大好轉(zhuǎn)，由于有了具體責(zé)任田，在沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)工作的部分工作日，班員依然有具體的任務(wù)分工，徹底擺脫空閑懶散的狀態(tài)。

3.4.4 在責(zé)任分區(qū)下，會(huì)不會(huì)做事會(huì)對(duì)自身績(jī)效產(chǎn)生影響，消除了以往“會(huì)不會(huì)做一個(gè)樣、做不做一個(gè)樣”的弊端，員工主動(dòng)接受培訓(xùn)追求進(jìn)步的愿望高漲。

4 總結(jié)分析

責(zé)任分區(qū)管理辦法適合基層班組開(kāi)展?fàn)顟B(tài)狀態(tài)檢修工作，本文通過(guò)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證了其合理性和有效性。其最直接的效果在于消除了工作任務(wù)分配上的“責(zé)權(quán)不明確，分工不明晰”的弊病；克服了“天塌下來(lái)總是由高個(gè)子頂著”的悖論，使企業(yè)上層管理部門推行的先進(jìn)理念得以在基層班組和部門落地貫徹；在責(zé)任分區(qū)下，工作混日子是行不通的，責(zé)任分區(qū)管理辦法使肯做事能做事的人得以更加集中精力攻堅(jiān)克難，同時(shí)又對(duì)工作上后進(jìn)的員工形成倒逼機(jī)制，促使他們主動(dòng)接受培訓(xùn)、提升工作能力。

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