唐亮+王劍冰

厲害了！華為在歐洲專利申請(qǐng)數(shù)量超越三星，排名全球第二；其推向國(guó)際市場(chǎng)的手機(jī)產(chǎn)品，60%以上為中高端產(chǎn)品。

除了華為，太鋼集團(tuán)攻克“筆尖鋼”生產(chǎn)技術(shù)，一舉打破圓珠筆行業(yè)長(zhǎng)期依賴進(jìn)口鋼材的窘?jīng)r；泰隆集團(tuán)推出的高精密減速器突破國(guó)外技術(shù)壟斷，閃耀國(guó)際市場(chǎng)；美的成功收購(gòu)位列全球四大機(jī)器人企業(yè)之一的庫(kù)卡，大踏步邁進(jìn)機(jī)器人中游總裝。

跨越河流與山丘，中國(guó)制造何以完成蛻變？

被動(dòng)樣本：筆頭引發(fā)的巨震

“筆尖鋼”的缺失折射的正是中國(guó)制造業(yè)人心浮躁、只求短平快的問(wèn)題。

2016年1月4日，太原。李克強(qiáng)總理在鋼鐵煤炭行業(yè)化解過(guò)剩產(chǎn)能、實(shí)現(xiàn)脫困發(fā)展工作座談會(huì)上的一段講話迅速傳遍網(wǎng)絡(luò)：

我們?cè)阡撹F產(chǎn)量嚴(yán)重過(guò)剩的情況下，仍然進(jìn)口了一些特殊品類的高質(zhì)量鋼材……還不具備生產(chǎn)模具鋼的能力，包括圓珠筆筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進(jìn)口。

小小的一個(gè)圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國(guó)人的自尊心。人們難以想象，中國(guó)年產(chǎn)400億支圓珠筆，占國(guó)際市場(chǎng)60%份額，可大部分利潤(rùn)都被提供特種鋼材、設(shè)備的日本企業(yè)和歐洲企業(yè)賺走了。

事實(shí)上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業(yè)關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)”項(xiàng)目。貝發(fā)集團(tuán)、晨光集團(tuán)、上海納諾微科技公司三家企業(yè)各自領(lǐng)命攻關(guān)。2015年，項(xiàng)目獲得成功，貝發(fā)集團(tuán)攻克筆頭制備材料生產(chǎn)。

但是，研發(fā)成果卻在實(shí)驗(yàn)室里戛然而止：雖然下游圓珠筆生產(chǎn)企業(yè)完成了筆頭研發(fā)，但上游鋼企卻不愿研發(fā)生產(chǎn)筆頭的原材料特種鋼。

原來(lái)，中國(guó)造不出圓珠筆筆頭另有經(jīng)濟(jì)學(xué)隱情。

中國(guó)雖然有3000多家制筆企業(yè)，但所有企業(yè)一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進(jìn)口價(jià)格為12萬(wàn)元/噸，總共也才1億多元。對(duì)這樣的小眾市場(chǎng)，鋼企沒(méi)有動(dòng)力做研發(fā)，利潤(rùn)微薄的下游圓珠筆企業(yè)也不可能越俎代庖到上游來(lái)煉鋼。

顯然，制造業(yè)研發(fā)并非砸錢就能進(jìn)步，背后有著諸多經(jīng)濟(jì)學(xué)考量。但是，有一家鋼企太鋼集團(tuán)，卻在總理講話后發(fā)現(xiàn)了不一樣的意義。

“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶是汽車工業(yè)，需求量擴(kuò)大100倍。一旦形成規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)就有研發(fā)動(dòng)力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。

不說(shuō)經(jīng)濟(jì)效益說(shuō)行業(yè)影響，“筆尖鋼”的缺失實(shí)質(zhì)上是鋼鐵業(yè)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，大路貨不缺，但缺少精密制造。內(nèi)里折射的正是中國(guó)制造業(yè)人心浮躁、只求短平快的問(wèn)題。

總理走后，太鋼立即加大技術(shù)攻關(guān)力度，不斷積累數(shù)據(jù)，調(diào)整參數(shù)，設(shè)計(jì)工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”。

國(guó)產(chǎn)“筆尖鋼”問(wèn)世后，日企迅速降價(jià)25%，下游生產(chǎn)企業(yè)僅貝發(fā)集團(tuán)一家就增加利潤(rùn)4000萬(wàn)元。太鋼也有望兩年內(nèi)占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并開(kāi)拓海外。

有業(yè)內(nèi)人士指出，與“筆尖鋼”類似，靠政府扶持動(dòng)員才研發(fā)出來(lái)、打開(kāi)行業(yè)局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見(jiàn)產(chǎn)品。每一個(gè)被動(dòng)催生的細(xì)分領(lǐng)域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開(kāi)國(guó)產(chǎn)易拉罐局面的南山鋁業(yè)，市值超過(guò)300億元。

但是，僅靠政府扶持企業(yè)研發(fā)，被動(dòng)地實(shí)現(xiàn)中國(guó)制造中高端突破，明顯是不夠的。

主動(dòng)樣本：

華為企研經(jīng)管學(xué)

“整體化”結(jié)束了華為研發(fā)“拍腦袋的決策”，研發(fā)成為“工程商人”，只會(huì)研究有市場(chǎng)效益的項(xiàng)目。

每年都有上千家企業(yè)以各種形式取經(jīng)華為研發(fā)。作為中國(guó)目前唯一的世界百?gòu)?qiáng)品牌，華為2016年研發(fā)投入達(dá)到83.58億歐元，位列全球第8位。

但是，巨大的研發(fā)投入只是華為研發(fā)的表象：20年前，華為研發(fā)投入即已領(lǐng)先全國(guó)，但研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的2倍以上，產(chǎn)品毛利率、人均效益只有國(guó)際知名企業(yè)的1/6。

真正讓華為研發(fā)與國(guó)際靠攏、接軌的，其實(shí)另有一套“企研管理學(xué)”。

1998年，華為向IBM支付了4800萬(wàn)美元，即當(dāng)時(shí)一整年的利潤(rùn)，希望拷貝后者的IPD體系（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。

IPD是一套研發(fā)管理流程，具體而言，任正非曾有形象的論述：過(guò)去的研發(fā)工作就是“搞幾個(gè)人做做”，咱們幾個(gè)說(shuō)了算，什么文檔、評(píng)估都不需要。這種做法只適合短線產(chǎn)品，研發(fā)長(zhǎng)線產(chǎn)品則不行。幾千人、幾萬(wàn)人同時(shí)進(jìn)行一個(gè)軟件編輯、一個(gè)作業(yè)，需要有一個(gè)“總參謀部”做“整體化”協(xié)調(diào)指揮，優(yōu)化資源配置，否則就會(huì)出“大亂子”。

“整體化”的首要好處，結(jié)束了華為研發(fā)“拍腦袋的決策”，研發(fā)成為“工程商人”，只會(huì)研究有市場(chǎng)效益的項(xiàng)目。其次，從芯片到系統(tǒng)，具體到華為P7背部“君紋”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、一個(gè)螺絲釘?shù)囊?guī)格、一個(gè)App的圖標(biāo)，都會(huì)被整合為一個(gè)系統(tǒng)工程，可以不同作業(yè)同時(shí)推進(jìn)，跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)同。

華為最新數(shù)據(jù)顯示：IPD模塊化使得產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40%-60%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50%-80%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率提高25%-30%。

華為IPD雖師承IBM，但華為也在IPD流程中加入了中國(guó)的人情世故，即“企研管理學(xué)”之外的“企研經(jīng)濟(jì)學(xué)”——對(duì)研發(fā)人員如何持續(xù)激勵(lì)。

華為研發(fā)考核機(jī)制并非傳統(tǒng)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本考核，研發(fā)也要考核產(chǎn)品銷售額、毛利率、累積盈利時(shí)間等。對(duì)研發(fā)個(gè)人的考核既要考核業(yè)績(jī)目標(biāo)、還要考核行為目標(biāo)、管理目標(biāo)等，并且要有行動(dòng)計(jì)劃，管理者要進(jìn)行定期監(jiān)控與輔導(dǎo)。

面向最終結(jié)果的考核辦法，避免了研發(fā)與其他部門的推諉扯皮，所有人目標(biāo)一致，必須堅(jiān)定不移地執(zhí)行IPD流程。

2C樣本：“痛點(diǎn)研究”和“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)+小微組織”

從市場(chǎng)前沿獲取靈感，針對(duì)碎片化的個(gè)性需求迅速作出回應(yīng)。

當(dāng)華為致力于完善企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)流程與格式時(shí)，老牌的制造企業(yè)則熱衷于從市場(chǎng)的前沿獲取靈感，使自己成為2C（對(duì)消費(fèi)者）公司。

在美的，這個(gè)思想被稱為“痛點(diǎn)研究”。

在美的，一項(xiàng)新技術(shù)需要經(jīng)過(guò)方案設(shè)計(jì)、專業(yè)評(píng)審、試模樣機(jī)裝配、試制、樣機(jī)鑒定、試產(chǎn)、投產(chǎn)鑒定、首批產(chǎn)、首批產(chǎn)小結(jié)、批產(chǎn)。但在上述環(huán)節(jié)之前，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品概念設(shè)定前的“痛點(diǎn)研究”。美的近年來(lái)獲得市場(chǎng)熱捧的產(chǎn)品說(shuō)明，用戶不僅需要顛覆性的產(chǎn)品，更需要能夠解決用戶痛點(diǎn)的微創(chuàng)新。

美的從市場(chǎng)到實(shí)驗(yàn)室的逆向研發(fā)，從源頭上解決了研發(fā)—市場(chǎng)匹配風(fēng)險(xiǎn)。而其中一個(gè)前提是：企業(yè)研發(fā)充分接收了來(lái)自市場(chǎng)的反饋信息——接收信息之后，如何針對(duì)碎片化的個(gè)性需求迅速作出回應(yīng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化大規(guī)模定制。這方面，海爾進(jìn)一步給出了解決方案：互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)+自組織。

在海爾的互聯(lián)工廠中，廠房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費(fèi)者互動(dòng)，房間外則陳列了“奇形怪狀”的產(chǎn)品：印有個(gè)性化頭像的空調(diào)、3D打印的mini洗衣機(jī)、微型機(jī)器人等。

為實(shí)現(xiàn)這一景象，海爾組織架構(gòu)經(jīng)歷了整體裂變：一方面從大型管控型組織裂變?yōu)闊o(wú)數(shù)小微公司，使后者可在海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中吸收營(yíng)養(yǎng)；另一方面讓員工直面市場(chǎng)做創(chuàng)客，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

“船小好調(diào)頭”，海爾平臺(tái)下的這些“小微組織”通常只有3-5人，能以最快的速度采集碎片化的用戶需求。目前，海爾已有超過(guò)100個(gè)小微企業(yè)的年收入過(guò)億元，誕生了1160多個(gè)項(xiàng)目。

海爾在“把大企業(yè)做小”之后，還要“把小企業(yè)做大”，通過(guò)鏈接大量外部資源為“小微組織”降低研發(fā)成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)。

（摘自《商界》2017年第4期）