國內(nèi)凈水市場啟動十余年，已經(jīng)形成了一定的市場規(guī)模和品牌集群，其中包括外資、合資品牌。在完成電商渠道的鋪陳后，2015年飛利浦凈水正式開始布局線下渠道。也正是這一年，作為最早一批的線下代理商，親水商貿(mào)公司成功拿下江蘇、浙江、安徽、河南和四川的代理運營權(quán)，并以五星系統(tǒng)為主攻方向，開始融入飛利浦凈水線下渠道開拓建設(shè)的戰(zhàn)略中?！霸趪鴥?nèi)凈水市場中，外資品牌在終端零售的占比并不強勢，而且只有一、兩個極少數(shù)的品牌表現(xiàn)搶眼。這對于我們來講是一個機會。但同時作為傳統(tǒng)渠道的新兵，一切都要從頭開始，無論是團隊組建還是市場推廣，包括活動運營，這又是一種挑戰(zhàn)。我們要做的就是承接上下游，將品牌價值和產(chǎn)品優(yōu)勢放大，從而實現(xiàn)效益最大化。在一年多的時間里，從一名凈水門外漢到運營模式的初步形成，對我們而言是一次全方位的檢驗，這種檢驗即來自品牌、來自消費者，也來自于我們自己?！崩畛涉€告訴記者。

2015年，作為在中國市場深耕二十年的飛利浦，開始將延伸品類——凈水引入線下。同年3月，開始著手飛利浦凈水在全國線下渠道的運營。親水商貿(mào)承接了飛利浦凈水在江蘇、浙江、安徽、河南、四川五省的運營并決定以五星系統(tǒng)為主要終端銷售通路。初期便在五個省市30多家五星門店上樣。

啟動線下試水零售終端系統(tǒng)

實際上，飛利浦凈水在國內(nèi)市場已經(jīng)耕耘多年，并且已在電商渠道站穩(wěn)了腳跟，尤其是天貓、京東的銷售保持了跨越式的增長。這既給了我們希望，也帶給了我們不小的挑戰(zhàn)。相比成熟的電商模式，線下渠道是一個全新的開始，依托品牌背景和充實的產(chǎn)品線，我們首選終端門店作為市場切入點。

而在所有終端連鎖系統(tǒng)中，五星電器在華東地區(qū)的優(yōu)勢顯而易見，尤其在單店效率的產(chǎn)出上，一直有著不錯的表現(xiàn)，對于主營終端的代理商來講，優(yōu)質(zhì)的終端和門店是首選，可以借勢獲取和保證客流優(yōu)勢，維持店面的基本運營。于是在很短的時間我們便鋪開了在五省30家門店的進駐。

第一步，占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)終端和資源。

在五星系統(tǒng)中，有一點非常有特色，即在差異化產(chǎn)品的推廣上有自己的一套成熟模式。這一政策對于凈水產(chǎn)品來講非常具有吸引力。借此，凈水產(chǎn)品從最初的邊緣化逐漸過渡到主流、并且成為獲利率較理想的產(chǎn)品之一，越來越得到終端的重視。而在品類的完善和吸引消費的角度上，賣場也希望通過凈水品類拉動新的銷售。五星成立了自己的顧問團隊，與商家共同研究制定市場推廣計劃，并且通過以往推廣活動經(jīng)驗的積累，形成了系統(tǒng)化的流程，對于作為新兵的我們來講，有一定的幫助，這是其他渠道所不具備的。

借助品牌影響力和終端運營能力，我們順利完成了凈水市場的啟動。而如何找到一條更為有效的途徑，實現(xiàn)真正的銷售，成為下一個急需突破的課題。

尋找突破點市場是試出來的

對于凈水產(chǎn)品來講，運營終端依然需要極大的毅力和耐心，因為前期我們確實遇到了幾個現(xiàn)實的問題。

第一個是消費者的問題。對于絕大多數(shù)的普通消費者而言，對凈水產(chǎn)品的認知度依然較低，受眾面相對較窄。這是銷售層面遇到的困難。而在完成銷售后，售后服務(wù)包括凈水濾芯的更換依然需要較長時間的引導(dǎo)，更多的用戶認為服務(wù)是免費的，服務(wù)付費的消費觀尚未形成。所以對消費觀念的引導(dǎo)需要長時間的堅持。

第二是摸著石頭過河。初次接觸凈水行業(yè)，對市場營銷、動銷以及宣傳推廣缺乏有效經(jīng)驗，而且終端品牌競爭激烈，我們需要在摸索中前行，尋找有效的應(yīng)對方法。

第三，最初沒有激發(fā)終端門店的差異化潛力。剛開始進駐賣場，我們將方向放在門店的集客能力上，并沒有將推廣差異化產(chǎn)品作為重點攻克方向，以至于很多門店資源沒有為我所用。當(dāng)意識到這是一種更為有效的、可利用的方式后，我們迅速調(diào)整方向，與賣場進行了有效的資源整合和配合，合力共推。

在市場運作前期，一定要擺正心態(tài)、確認方向。前期運營的原則一定是先“舍”后“得”。實際上，在一系列遇到問題、解決問題的過程中，我們付出了非常大的投入進行市場摸索和學(xué)習(xí)，最終找到了一條更行之有效的操作模式，并以此為突破點，使銷售進入良性運轉(zhuǎn)軌道。

2015年9月，在運作市場半年之后，距離預(yù)期的目標(biāo)依然有一定的距離。究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題，公司開會反復(fù)論證，最后決定進行一次更大的嘗試，來印證市場的可行性。

這次印證活動我們制定了兩大策略，第一，以提升效率為目的，加速產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)；第二，進行有史以來最大的投入，全力以赴。

在幾十家門店中，我們決定選擇一家單店效益最好的門店進行試驗，集中所有資源重拳出擊。南京分部作為五星電器的大本營，成為我們的試驗市場。在近兩個月的時間內(nèi)，我們做足了全方位的準(zhǔn)備工作，包括對門店導(dǎo)購、五星電器相關(guān)負責(zé)人員的培訓(xùn)；各種地面和空中推廣；組織促銷互動；選爆破單品等等?；顒咏Y(jié)果是一個月成交量突破200臺，而過去，該分部一個月的銷售在20～30臺。飛利浦在五星電器的凈水品牌榜上由最初的第六名躋身第二位。

這次活動成為我們在五省凈水市場上的引爆點。

第一，樹立信心，樹立樣板，摸索出了一條適合公司的發(fā)展之路?；顒雍?，迅速集結(jié)隊伍，進行經(jīng)驗總結(jié)和有效復(fù)制。因為五星在全國的模式差異較小，使活動模式可以進行全盤復(fù)制，節(jié)省摸索時間，提高活動效率。這也是我們目前仍在向前推進的模式。

第二，清晰未來方向，即大健康產(chǎn)業(yè)一定是趨勢，也是代理商貿(mào)公司的發(fā)展路徑。經(jīng)過長期的推廣，我們認為目前凈水產(chǎn)品受眾空間依然有待提升，隨著銷售半徑的不斷擴大，凈水在未來將具有更大的挖潛空間。

第三，面對強勢競爭品牌，我們曾經(jīng)懷疑市場是否給我們預(yù)留了空間，自己是否還有機會。事實證明，答案是肯定的。正確的對待競爭，并參與其中，是一種自我潛能的挖掘和釋放。在南京市場，凈水品牌林立，其中不乏國內(nèi)國外知名品牌，而我們做到了第二年即躋身品牌前二，再次印證了公司有實力、有能力將市場做的更好。

這場活動帶有自我救贖的意味。對于代理商貿(mào)公司而言，一定要成為市場的推手，并在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，同時要滿足廠家和渠道核心訴求，并驅(qū)動各方能動性以實現(xiàn)效率最大化。而事實上，也是通過這次活動，我們才真正的踩到了市場的點兒上。

承啟連接發(fā)揮品牌和渠道優(yōu)勢

客觀講，在飛利浦凈水的線下商家群體中，我們的做法沒有特別之處，一些活動推廣也比較常規(guī)，之所以能夠在一年半的時間里打開市場局面，在于堅持和找方法，在于對市場的投入。

作為上游廠家，飛利浦凈水產(chǎn)品具備了一線品牌的硬件條件。而如何結(jié)合渠道資源發(fā)揮單品優(yōu)點，實現(xiàn)廠家、終端賣場、代理商和消費者的多方效益最大化，在這個鏈條當(dāng)中，代理商的作用最為關(guān)鍵，起到上承下啟的作用。我們要清楚的了解，在幾方的利益節(jié)點上，各自的需求。

廠家需要通過強勢終端推品牌、樹形象，我們就在門店裝修，產(chǎn)品陳列、出樣上全力配合，作為品牌的承接和輸出；終端賣場需要差異化產(chǎn)品吸引消費者，為門店引流，我們就通過提煉產(chǎn)品亮點配合門店的差異化需求，借勢放大產(chǎn)品優(yōu)勢；消費者需要更具性價比的產(chǎn)品，我們就通過薄利多銷滿足消費需求，甚至在前期開拓消費市場階段，要犧牲部分利益進行讓利活動。

真正的銷售不是庫房里的存貨量，而是從工廠上游將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移并安裝到用戶家中。讓用戶真正的形成對產(chǎn)品的粘性甚至是依賴度。良性的銷售循環(huán)一定是這種模式。凈水產(chǎn)品的特殊性就在于用戶對產(chǎn)品和水質(zhì)的依賴具有不可逆性。這也是我們看好凈水產(chǎn)業(yè)的原因之一，這是一個既有社會效益、又有經(jīng)濟效益的行業(yè)。

對于我們而言，長遠的發(fā)展是公司的最終目標(biāo)。所以，我們愿意進行市場投入、進行利益犧牲。先將市場鋪開，建成銷售網(wǎng)絡(luò)，并保證每個門店具備存活能力，在廣度上做文章。在做大規(guī)模的基礎(chǔ)上，再謀利。這是我們前期發(fā)展的思路，在這種思路的指導(dǎo)下，在公司運營管理中，開源節(jié)流是方法，市場投入是必須。投入主要集中在產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)和促銷推廣三大方面，不僅前期如此，目前階段和未來三年，依然需要集中投入和深化，體制、體系和運營模式的建設(shè)、健全尚需多方推進。