曹亞瑋+孔令杰

（中國海洋大學管理學院，山東 青島 266100）

【摘 要】豐田生產(chǎn)方式是日本豐田公司經(jīng)過幾十年的時間摸索出來，并且還在不斷完善的系統(tǒng)管理思想，所以中國企業(yè)在借鑒應用它時，不能想著急于求成，一蹴而就，要有持之以恒的韌性，通過全員的共同努力，探索出適合本國國情企業(yè)的管理思想。

【關(guān)鍵詞】豐田生產(chǎn)方式；5s管理；看板管理；質(zhì)量管理

一、什么是豐田生產(chǎn)方式

“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的終極目標，也是貫穿于整個豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而支撐這一基本思想的兩大支柱就是：準時化和自働化。

“準時化”就是通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。

“自働化”不是單純的“機械自動化”，在豐田生產(chǎn)方式中，指的是包括人的因素的自動化。豐田公司的“包括人的因素的自動化機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”。它就是賦予人的智慧的機器。

二、W公司生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀

（一）W公司的5S管理

5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理。整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)是其五大要素。

在W公司中，其實施5S管理并不理想。從表面上看，它做到了：整理，區(qū)分物品的用途，清除多余的東西；整頓，物品分區(qū)放置，明確標識，方便取用；清掃，清除垃圾和污穢，防止污染；清潔，環(huán)境潔凈制定標準，形成制度。通過實地調(diào)研，可以看到W公司廠房內(nèi)的各條通道是非常干凈的，生產(chǎn)過程中剩余下來的邊角料也都進行了分類堆放，但是也可以看到隨意擺放在車臺周圍的生產(chǎn)工具，指定存放的儲物箱里卻是空的，員工的工作態(tài)度懈怠等現(xiàn)象。所以，它并沒有做到：素養(yǎng)，養(yǎng)成良好習慣，提升人格修養(yǎng)。

（二）W公司的看板管理

1.在W公司的生產(chǎn)車間內(nèi)，在每個工段處都有幾塊看板。其作用是：

（1）工段長每天將需要完成的生產(chǎn)任務寫在上面。

（2）車間辦公室將各班組每天完成的產(chǎn)量寫在上面進行評比，以起到激勵的作用。

（3）張貼生產(chǎn)規(guī)程，也就是豐田生產(chǎn)方式中提到的標準作業(yè)表。

（4）張貼公司的各項通知。

2.在生產(chǎn)過程中，前一道工序在安排生產(chǎn)計劃時，工段長先去后一道工序的看板處看其安排的生產(chǎn)計劃，按照后一道工序的計劃安排生產(chǎn)，以保證后道工序的供給。在所有的半成品上都會掛著一個標識牌，上邊注明該半成品的名稱、編碼、材料，使后道工序可以清楚地知道它是對應于哪個產(chǎn)品的，該標識牌也是一個小看板，當后道工序?qū)⑶暗拦ば蚬┙o的半成品取走使用后，將小看板取下，放到規(guī)定的收納盒里。

3.每個工段將本工段生產(chǎn)的半成品存放在固定的地方，方便后道工序人員來取。

在W公司中，其所謂的看板管理，其中的看板主要起著指示牌的作用。在生產(chǎn)過程中，各工序的生產(chǎn)確實如豐田中一樣，前道工序按照后道工序的計劃來生產(chǎn)后道工序需要的半成品。但是實際操作時，車間計劃人員為了給各工序更多的計劃調(diào)整的自主權(quán)，會下達過量的計劃，各工序在生產(chǎn)時都是按照這個大計劃生產(chǎn)，各工段均是各自為營，加班加點完成這個大計劃，生產(chǎn)完的半成品堆放在庫存處，后道工序來取件時，雖然每個半成品上均有標識牌，但是從數(shù)量眾多的庫存中找到目標標識牌還是需要一段時間。

4.在W公司中，對設備的維修保養(yǎng)嚴重欠缺，導致機器時常出現(xiàn)故障。由于維修人員的技能水平限制，所以每次出現(xiàn)故障，操作該臺機器的班組都會停工幾十分鐘甚至幾天，嚴重影響了生產(chǎn)進度，上下道工序根本沒法銜接，更談不上實現(xiàn)流水作業(yè)。由于車臺人員不具備機器維修保養(yǎng)的意識，出現(xiàn)機器故障時，工人第一反應是報修，這樣，時間全耗費在了漫長的維修等待中。所以設備故障問題不解決，看板管理只能是徒有虛名。要解決這個問題，就要像豐田公司做到的那樣，自主保養(yǎng)、事后保養(yǎng)、預防保養(yǎng)、改良保養(yǎng)。全員要建立起一種“自己的設備自己來維護”這樣一種觀念，操作設備的人也要掌握設備保養(yǎng)的技術(shù)，把設備的保養(yǎng)維修范圍擴展到全體作業(yè)人員，而不僅僅是機修人員。這樣一種意識的培養(yǎng)，其實也是5S管理中員工素養(yǎng)的提升。

（三）W公司中的質(zhì)量管理

豐田生產(chǎn)方式是一種質(zhì)量管理模式，采用了全面質(zhì)量管理，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工。

在W公司中，也始終宣揚的是這一理念：合格的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的。但是在實際運作中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問題多是后一道工序反映出來的，也就是本工段的自檢基本上是流于形式了。為了趕產(chǎn)量，趕進度，工段內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了一點質(zhì)量問題，也是得過且過，抱著僥幸的心態(tài)，自動放行到下一環(huán)節(jié)。正是工人們的質(zhì)量意識如此薄弱，導致在生產(chǎn)車間中，經(jīng)常會看到，在最后一道工序，對成品進行返修的現(xiàn)象。豐田生產(chǎn)方式的形成不是一朝一夕的事情。要不斷強化，養(yǎng)成其行為習慣，必須要一遍又一遍地緊盯不放，不能寄希望于偶然的質(zhì)量意識培訓。

三、W公司應用豐田生產(chǎn)方式并不成功的原因

（一）行動要勝于言行

方法的制定可能并不難，難在如何實行上。學習豐田生產(chǎn)方式，并不是喊喊口號，“我要準時化”“我要注重質(zhì)量”“我要零庫存”，不付諸行動，廠房里貼再多的口號標語都是在做無用功。W公司要徹底解決質(zhì)量問題，需要從上至下的全員參與，要以制造出質(zhì)量不合格的產(chǎn)品為恥辱。

（二）要有強大的企業(yè)文化支撐

日本汽車的締造者豐田喜一郎曾說過“三年趕上美國”的豪言壯志，其確實為著這一目標不懈努力，它具有地地道道的企業(yè)家精神。為了扶植日本的國產(chǎn)汽車工業(yè)，政府頒布了《汽車制造事業(yè)法》。豐田喜一郎總是告誡自己，法令雖然能夠抑制過分的競爭，如果我們陶醉于這種扶植政策之中，就是遭到需求者即用戶的疏遠。雖然說企業(yè)的發(fā)展是需要團隊的合作共同完成的，但是如果一個企業(yè)中有這樣一位具有強烈社會責任感的領(lǐng)導者，那么這個企業(yè)肯定會取得成功。

（三）追求創(chuàng)新無止境

豐田佐吉追求日本原創(chuàng)技術(shù)，并且有所成就，并非是關(guān)在象牙塔里面閉門造車，而是從生活的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)題材，調(diào)和一些矛盾東西。

所以企業(yè)的發(fā)展要重視基礎(chǔ)，追求創(chuàng)新，創(chuàng)新源于基礎(chǔ)，而又高于基礎(chǔ)。

（四）結(jié)合實際，在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上改造出適合自身企業(yè)發(fā)展的管理模式。

由于中國企業(yè)的員工特性與日本企業(yè)的員工特性存在著很大的差別，所以在施行豐田管理方式時，要結(jié)合W公司的實際，合理調(diào)整方法戰(zhàn)略。企業(yè)要表現(xiàn)出如果不成功堅決不放棄的韌性。企業(yè)從上至下的管理層要深入基層車間，共同尋求更適應自身的方法。

四、總結(jié)

豐田生產(chǎn)方式是一種系統(tǒng)的管理思想，它不僅僅是幾種生產(chǎn)管理方法的總和。中國企業(yè)在學習豐田生產(chǎn)方式中的管理方法時，更要注重其人文層面的影響因素，培養(yǎng)具有豐田生產(chǎn)方式精神、理念、思想的人才。豐田生產(chǎn)方式是日本豐田公司經(jīng)過幾十年的時間摸索出來，并且還在不斷完善的系統(tǒng)管理思想，所以中國企業(yè)在借鑒應用它時，不能想著急于求成，一蹴而就，要有持之以恒的韌性，通過全員的共同努力，探索出適合本國國情企業(yè)的管理思想。

注釋：

[1]大野耐一.豐田生產(chǎn)方式[M].中國鐵道出版社.

[2]今井正明.改善——日本企業(yè)成功的奧秘[M].機械工業(yè)出版社.