張博恩

為解決人才匱乏的問題，自2005年起，騰訊開始尋找大批職業(yè)經(jīng)理人。來自微軟的熊明華，曾擔(dān)任聯(lián)席首席技術(shù)官；來自高盛的劉熾平，先后擔(dān)任首席戰(zhàn)略投資官、總裁、執(zhí)行董事；來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義，擔(dān)任集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁。這些人對于企業(yè)的發(fā)展起到了非常大的作用。

馬化騰的高明之處，并非只是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，他一直在尋求職業(yè)經(jīng)理人，與騰訊創(chuàng)始人能夠很好地進(jìn)行“雙打”。

這種合作模式是非常成功的，以馬化騰與劉熾平的配合為例。馬化騰擅長產(chǎn)品技術(shù)，劉熾平擅長企業(yè)運(yùn)營，他們是騰訊最成功的工作搭檔。騰訊這種“雙打”的運(yùn)營模式，對騰訊的發(fā)展，起到了很大的推動(dòng)作用，很多優(yōu)良產(chǎn)品，也是在這種模式下獲得成功的。比如微信的研發(fā)，馬化騰與騰訊副總裁張小龍的“雙打”，促進(jìn)了微信的誕生與完善。馬化騰對于微信的研發(fā)會提出很多有建設(shè)性的建議，同時(shí)會發(fā)郵件與張小龍討論微信的用戶體驗(yàn)，并且會對字體、像素、對話框等很多細(xì)節(jié)，給出建議，這些建議給微信研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來了很多靈感，促進(jìn)了微信功能的完善。

職業(yè)經(jīng)理人雖然對企業(yè)發(fā)展非常重要，但這種重要性的發(fā)揮，必須建立在創(chuàng)始人支持的基礎(chǔ)上，也就是馬化騰所謂的“雙打”。這種“雙打”，在聯(lián)想也體現(xiàn)得較為明顯，最明顯的就是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志與楊元慶之間的“雙打”。

1991年，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想CAD部門總經(jīng)理。從1991年到1993年，CAD部門的銷售額，從5000萬元人民幣猛增到1.1億元人民幣，再猛增到1.8億元人民幣。在業(yè)績猛增的同時(shí)，楊元慶的管理才能得到大幅度提升。

1994年3月19日，30歲的楊元慶，被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時(shí)間內(nèi)，楊元慶進(jìn)行大刀闊斧的改革，重組電腦事業(yè)部，最終帶來電腦銷量的大幅度提升。柳傳志對楊元慶的表現(xiàn)十分滿意，但也看到楊元慶推行改革的策略和手段，顯得有些“急躁”，缺乏“全局觀”。

楊元慶蒸蒸日上的業(yè)績和職位，不僅增加了他年輕氣盛的砝碼，也使一些聯(lián)想的元老產(chǎn)生抵觸情緒。柳傳志告誡楊元慶：“要有理想，但是，不要理想化?！睏钤獞c置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。

有一次，楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)正在開會，柳傳志走進(jìn)來，二話沒說，就把楊元慶罵了一頓：“不要以為你得到的一切，都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，你這個(gè)舞臺，是我們頂著巨大的壓力，給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平……”在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志這么多年，從未見過柳傳志發(fā)過如此大的火。

楊元慶很快就明白柳傳志的良苦用心，逐漸學(xué)會了妥協(xié)，學(xué)會做事要有全局觀，學(xué)會運(yùn)用策略，而不是蠻干。

從此之后，楊元慶改變自己的做法。此時(shí)，柳傳志通過訓(xùn)斥楊元慶，為楊元慶掌管整個(gè)公司掃清障礙。這種“雙打”的配合，最終獲得豐厚的回報(bào)：1996年財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，聯(lián)想電腦的銷售額，第一次獲得國內(nèi)市場第一名。聯(lián)想電腦在楊元慶的帶領(lǐng)下，開始在世界個(gè)人計(jì)算機(jī)市場上嶄露頭角。