劉宇豪

2005年，27歲的龔胤全決定跟身后的生活做個(gè)了斷。這位當(dāng)時(shí)從長(zhǎng)沙電腦學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生畢業(yè)已有3年的湖南青年，因?yàn)槟承┛瓷先ヮH為滑稽的情由——他對(duì)自己以網(wǎng)絡(luò)工程師的身份卻需要不停接受客戶勸酒的經(jīng)歷感到深惡痛絕——決絕地按下了職業(yè)規(guī)劃的重啟鍵。在接受降薪的前提下，他被允許成為一名管理咨詢師。

正如王瑤在《打敗麥肯錫》一書中所寫“這是一個(gè)充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)，他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡?！痹诰W(wǎng)上流傳甚久的“中國(guó)管理咨詢業(yè)黑幕”描述中，相當(dāng)一部分中國(guó)本土管理咨詢公司被歸為“進(jìn)入門檻極低——請(qǐng)一家中介公司、提供兩個(gè)身份證、交1000元即可完成注冊(cè)”的廉價(jià)群體。2017年4月，一個(gè)忙碌的周五，振華卓越咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人胡振華抽出培訓(xùn)的空檔，對(duì)《中國(guó)連鎖》記者坦承了這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)奉行的潛規(guī)則。“1、忽悠成分多于實(shí)戰(zhàn)成分，以洗腦為主；2、相互模仿嚴(yán)重，魚目混雜?！?/p>

職業(yè)備注為咨詢顧問(wèn)總監(jiān)的知乎用戶“志偉看看”把國(guó)內(nèi)管理咨詢分為四個(gè)梯級(jí)，當(dāng)記者把這段有關(guān)分級(jí)的描述發(fā)給龔胤全看時(shí)，他不加猶豫地選擇了對(duì)號(hào)入座——?jiǎng)?chuàng)始人/合伙人因某個(gè)理念在相應(yīng)領(lǐng)域有深入研究的小型咨詢公司。在這之上，分別有體量、名氣都比較大的綜合類咨詢集團(tuán)以及專業(yè)出彩的咨詢公司構(gòu)成第一、二陣營(yíng)；在這之下，則是不入流的皮包公司，作者形容為“渣”。描述中對(duì)于龔胤全所處位置還有一段其它三種公司都不具備的附加說(shuō)明，“拿出來(lái)的東西品質(zhì)上還是比較過(guò)關(guān)的，依靠一單一單的積累和口碑營(yíng)銷艱難立足”。像一道及時(shí)又真切的分野，龔胤全憑借這種對(duì)照，偏安一隅在主流與不入流的邊緣。一方面，他將得到鮮花贊譽(yù)；另一方面，他身后是盆地和深淵，不得不如履薄冰。

龔胤全36歲的時(shí)候，開始謀劃一本書名為《精益零售改革》的創(chuàng)作。之后一年，他因斷港絕潢——當(dāng)時(shí)某項(xiàng)目的最終到賬只有合同簽訂額的一半——想過(guò)放棄創(chuàng)業(yè)繼而回咨詢公司領(lǐng)一份安穩(wěn)體面的薪水。他把分紅交給其余兩位合伙人后，又向岳父母借了部分資金，才勉強(qiáng)還了房貸款以及填補(bǔ)日常開銷。很難判斷在這種經(jīng)歷之后，龔依然沒(méi)有放棄對(duì)這本書執(zhí)念的合理性——這意味著他要放下熟悉的便利店行業(yè)，反復(fù)深入不熟悉的諸如服裝業(yè)的其它零售領(lǐng)域進(jìn)行研究。毫無(wú)疑問(wèn)，研究需要付出學(xué)費(fèi)，并且還要接受與賺錢業(yè)務(wù)擦肩而過(guò)的現(xiàn)實(shí)。尤其在便利店逐漸成為資本寵兒的今天，龔胤全激流勇退，站在零售業(yè)的邊緣地帶開墾耕種。

同樣難以判斷的還有，龔胤全付出的努力是否會(huì)得到市場(chǎng)回報(bào)。12年前，他如愿在管理咨詢行業(yè)的表面劃了一道狹小切口，嘗試著用精益化管理為核心的“IT經(jīng)營(yíng)論”改造中國(guó)零售行業(yè)。但就像人類商業(yè)史上那些沒(méi)有踩準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)奏的先烈一樣，探險(xiǎn)以失敗而告終，公司倒閉前夕，整個(gè)業(yè)務(wù)小組只剩他一人頗為悲壯地推廣上文提到的那套理論。為數(shù)不多的希望來(lái)自時(shí)任總經(jīng)理的張力，后者一直鼓勵(lì)龔胤全堅(jiān)持下去，直到加入瑞友科技擔(dān)任研究院副院長(zhǎng)一職。最近一篇關(guān)于張力的報(bào)道是在2016年末，他在《中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)》的采訪中發(fā)表了對(duì)區(qū)塊鏈技術(shù)的看法。

12年后的今天，龔胤全39歲。唐吉坷德還在向風(fēng)車發(fā)起沖擊?！爱?dāng)年一起奮斗的同事轉(zhuǎn)行后大都默默無(wú)聞，而我找到了適合中國(guó)的精益零售體系。沒(méi)有后悔，只有慶幸?！?/p>

能有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的本來(lái)就是少數(shù)

4月初的一個(gè)早晨，龔胤全的手機(jī)嗡嗡作響，他不時(shí)低下頭點(diǎn)開那些標(biāo)著紅色記號(hào)的未讀消息。思索，然后快速、吃力地敲打出一大串答案，反饋至問(wèn)題的源頭。有人示意他可以用語(yǔ)音回復(fù)，他不管不顧地敲完上一段回復(fù)，然后發(fā)過(guò)去幾個(gè)字?！按蜃忠彩撬伎嫉倪^(guò)程?！?/p>

這位計(jì)算機(jī)專業(yè)出身的咨詢師，從不吝于向外界展露自己的工程師思維。他討厭應(yīng)酬，推掉包括親友在內(nèi)的大部分聚會(huì)，也從不主動(dòng)請(qǐng)任何客戶吃飯。一位和龔胤全有過(guò)幾次接觸的人回憶起龔身上的特點(diǎn)，“他對(duì)很多事都漠不關(guān)心，但只要提到工作，眼睛都會(huì)放光?！?/p>

在龔胤全眼睛放光的那個(gè)早晨，他對(duì)事物刨根問(wèn)底的精神讓一部分人沉默——一位京東的相關(guān)人士在微信群聊里對(duì)龔所倡導(dǎo)的“精益零售”中的“制造型零售概念”發(fā)出了不同聲音，“讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)生產(chǎn)的歸產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，讓零售的歸零售，不能混在一起談。精細(xì)還在下下階段?！饼忈槍?duì)其回復(fù)了當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)商品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)管理、銷售管理改革的緊要性，末了添了一句“我認(rèn)同你的觀點(diǎn)，但那不適合未來(lái)的零售業(yè)”；一部分人好奇——唐久便利店副總經(jīng)理黃廣文想知道精益零售相關(guān)的書籍，龔一口氣說(shuō)出了《改變世界的機(jī)器》《精益思想》及其概要；一部分人認(rèn)同——當(dāng)龔胤全宣布在2014年后就已經(jīng)自立門戶，不再被他的老師碓井誠(chéng)的“IT經(jīng)營(yíng)論”固化，發(fā)誓總結(jié)出中國(guó)人的精益零售體系后，人民大學(xué)深圳研究院教授李序蒙等人陸續(xù)發(fā)送了點(diǎn)贊的表情。

碓井誠(chéng)這個(gè)名字在國(guó)內(nèi)稍顯陌生，但并不妨礙其在國(guó)際上享受到的聲譽(yù)。在碓井誠(chéng)流傳最廣的描述里，他因建立起信息復(fù)雜程度僅次于NASA（美國(guó)航空航天局）的全球零售業(yè)最高水平的7-11信息系統(tǒng)，而被稱作設(shè)計(jì)和建成支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)的第一人。碓井誠(chéng)在其著作《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級(jí)》中所闡述的“IT經(jīng)營(yíng)論”——即把IT當(dāng)成零售企業(yè)核心業(yè)務(wù)，用IT經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革。一度被龔胤全奉為圭臬。

2005年，龔降薪入職上海用友幅馳，在這家由中國(guó)用友軟件與日本上市公司Future Architecture（下稱“Future”）合資成立的信息咨詢公司里，F(xiàn)uture咨詢副社長(zhǎng)碓井誠(chéng)同時(shí)擔(dān)任副董事長(zhǎng)?？偨?jīng)理張力則長(zhǎng)期在日本企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)開發(fā)管理工作，龔胤全和碓井誠(chéng)的聯(lián)系幾乎都通過(guò)他。龔事后才知道，日本管理大師大前研一也有3年工程師背景，這讓他感到心安?！肮こ處熃?jīng)驗(yàn)對(duì)我后面研究精益零售的邏輯思維具有極大的幫助?！?/p>

長(zhǎng)久以來(lái)，碓井誠(chéng)在龔胤全心里占據(jù)極高的地位。這位已過(guò)七旬的老人在2005～2009年間只往返于兩個(gè)國(guó)家：中國(guó)與日本。其中一半的時(shí)間奉獻(xiàn)給前者。開始習(xí)慣中國(guó)商場(chǎng)規(guī)則的龔在碓井誠(chéng)身邊做事感到格格不入。2006年，一場(chǎng)再平常不過(guò)的咨詢匯報(bào)案現(xiàn)場(chǎng)，已經(jīng)成為項(xiàng)目咨詢經(jīng)理的龔胤全和碓井誠(chéng)四目相對(duì)——后者坐在客戶克里斯汀餅屋董事長(zhǎng)的身邊，而事實(shí)上碓井誠(chéng)“應(yīng)該”出現(xiàn)在同事和龔身邊，率領(lǐng)他們沖對(duì)方發(fā)號(hào)施令。之后一切都變得和預(yù)想不一樣，碓井誠(chéng)幾乎挑剔了部下報(bào)告的任何建議。這樣的舉動(dòng)令人出乎意料，包括身邊的企業(yè)主。不過(guò)，考慮到碓井誠(chéng)一向標(biāo)榜站在顧客立場(chǎng)思考問(wèn)題，似乎也不值得大驚小怪。

隨后幾年，類似場(chǎng)景成為常態(tài)。不僅如此，碓井誠(chéng)還帶著山田、守住、朝克等日本顧問(wèn)前后參與到多個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中。因?yàn)槊曉谕猓跃\(chéng)也是時(shí)任上海百聯(lián)集團(tuán)CEO王宗南、上海可的便利店CEO邱源昶的座上賓。盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅2009年之前在上海可的便利店做供應(yīng)鏈部總經(jīng)理，因此和龔胤全結(jié)緣?，F(xiàn)在他偶爾會(huì)在龔的微信群聊里發(fā)布一兩條關(guān)于老東家京東的資訊，拋出一些觀點(diǎn)。在《精益零售改革》的推薦語(yǔ)上，侯毅這樣評(píng)價(jià)碓井誠(chéng)“他是中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)的啟蒙老師，2004、2005年從他那兒我們學(xué)習(xí)了7-Eleven的PB（自有）商品和NB（大眾）品牌商品的比例關(guān)系，了解了7-Eleven數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和大數(shù)據(jù)的如何應(yīng)用，了解了7-Eleven精細(xì)化營(yíng)運(yùn)的核心是全流程信息化，了解了7-Eleven不同發(fā)展階段的不同策略，收益一輩子，替我問(wèn)候他?！?/p>

名聲可以帶來(lái)客戶認(rèn)可，但卻沒(méi)有帶來(lái)業(yè)務(wù)量提升。至少那個(gè)時(shí)代沒(méi)有。2007年，龔胤全陪同碓井誠(chéng)去拜訪美特斯·邦威服飾（下稱“美邦”），對(duì)方對(duì)“IT經(jīng)營(yíng)論”嘖嘖稱奇，可話鋒一轉(zhuǎn)又表示道7-Eleven便利店業(yè)態(tài)特點(diǎn)與服裝業(yè)不一樣，難以找到咨詢合作的切入點(diǎn)。2008年8月28日，美邦登錄A股。在龔胤全的記憶里，2007年的美邦還是以全國(guó)省級(jí)代理的批發(fā)模式?！半x真正的SPA（自有品牌專業(yè)零售經(jīng)營(yíng)）服裝零售公司還很遠(yuǎn)。”《理財(cái)周報(bào)》記者張?jiān)圃?007年的一篇報(bào)道中指出美邦實(shí)際控制人周成建最大的成功在于“不在渠道上投入一分錢，加盟商反而給他繳費(fèi)還拼命賣東西?！边@種神奇的商業(yè)模式背后，美邦只用不到13%的直營(yíng)終端、100%外包的生產(chǎn)銷售、一款周杰倫代言的品牌就撬動(dòng)了最大的財(cái)富收益。2007年，美邦營(yíng)業(yè)毛利、毛利率分別高達(dá)12億元人民幣和41.98%。

美邦的案例只是時(shí)代背景下的一個(gè)縮影。“當(dāng)時(shí)的中國(guó)零售業(yè)日子普遍比較好過(guò)，大家對(duì)日本的精細(xì)化管理與IT經(jīng)營(yíng)活用接受度普遍不高?！饼徹啡貞洝＜幢闶墙裉?，也依然有人持觀望態(tài)度，海瀾之家負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)（部分）分析的杜嶸聽(tīng)龔談過(guò)幾次對(duì)于未來(lái)零售業(yè)趨勢(shì)的判斷，認(rèn)同的同時(shí)又有點(diǎn)半信半疑，“感覺(jué)在傳統(tǒng)企業(yè)推廣有難度?！?/p>

2014年，龔胤全創(chuàng)業(yè)維艱的時(shí)刻，不得不通過(guò)授課維持生計(jì)。他被尼爾森大學(xué)校長(zhǎng)劉茵一個(gè)客戶的朋友的朋友介紹去做外聘教師。劉茵同時(shí)是精益六西格瑪?shù)暮趲?，她與龔信奉著相同理念，在當(dāng)時(shí)龔被認(rèn)為以IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)來(lái)推動(dòng)變革為側(cè)重，劉茵則擅長(zhǎng)通過(guò)管理流程方法和思想。他們是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的精益零售先行者，卻也不得不接受精益零售接受度不高的現(xiàn)實(shí)。記者問(wèn)劉茵“有為前景感到灰心嗎？”她不以為然。“能有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的本來(lái)就是少數(shù)。”

我的墓志銘

2014年12月4日，國(guó)際家電連鎖巨頭百思買宣布將旗下五星電器業(yè)務(wù)出售給佳源集團(tuán)。至此，除了全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)之外，百思買的零售業(yè)務(wù)全面退出中國(guó)市場(chǎng)。

時(shí)間倒退至2005年6月，黃光裕和國(guó)美電器（下稱“國(guó)美”）高層人員前往美國(guó)，與一家國(guó)際知名的連鎖零售巨頭洽談合作事宜，對(duì)方卻只給了他們20分鐘時(shí)間。黃光裕在和這家巨頭談判時(shí)，口氣極為強(qiáng)硬?！奥?tīng)說(shuō)你們要到中國(guó)來(lái)，我們十分歡迎，不過(guò)，你們來(lái)中國(guó)后，只有兩條路可以選擇：要么與我合作，要么成為我的對(duì)手！雖然你們?cè)诠芾砩?、技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)，但不一定適合中國(guó)國(guó)情，而國(guó)美卻精通此道，因此，你們未必能勝過(guò)我！”

在這之前的一年，中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放。外資零售商被允許在中國(guó)的開店數(shù)量、股權(quán)和選址不受限制。2006年底，百思買在上海的繁華地帶徐家匯開出第一家旗艦店。在外界看來(lái)，百思買卻站在了與中國(guó)零售“國(guó)情”格格不入的另一極，成為“游戲規(guī)則”的挑戰(zhàn)者。當(dāng)時(shí)的百思買新聞發(fā)言人王穎曾公開表示“與供應(yīng)商的合作是現(xiàn)款現(xiàn)貨，不存在押款的說(shuō)法，也沒(méi)有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、贊助費(fèi)等費(fèi)用?！比欢晃磺凹译姀S商高管卻向《中國(guó)連鎖》透露“在中國(guó)就沒(méi)有不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的商家！”不僅如此，當(dāng)年的國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)還隱藏著一種極具中國(guó)特色的商業(yè)模式“飛行加油”——即拖欠供應(yīng)商貨款，進(jìn)而開新店以降低擴(kuò)張成本。

一些跡象似乎也預(yù)示了百思買的經(jīng)營(yíng)模式水土難服。百思買強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者為中心，通過(guò)現(xiàn)金買斷的方式購(gòu)買家電廠商的產(chǎn)品，獲得賣場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。這種“買斷經(jīng)營(yíng)、規(guī)模采購(gòu)、現(xiàn)款現(xiàn)貨、購(gòu)銷差價(jià)賺取利潤(rùn)”的商業(yè)模式伴隨百思買在國(guó)際市場(chǎng)的崛起而大獲成功。但在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)，這種模式反而成了絆腳石。與之對(duì)應(yīng)的是——像國(guó)美、蘇寧這種依靠租金收入的“二房東模式”更符合當(dāng)時(shí)潮流。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》在2014年底的報(bào)道中表述過(guò)百思買的尷尬：“對(duì)價(jià)格更為敏感的消費(fèi)者要么習(xí)慣于在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場(chǎng)里采購(gòu)電子產(chǎn)品，要么去國(guó)美、蘇寧這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里比價(jià)。”在百思買旗艦店開業(yè)前一天的體驗(yàn)日，一位同行高管說(shuō)：“百思買要弄明白中國(guó)市場(chǎng)還要點(diǎn)時(shí)間?！?/p>

某種程度上，百思買的尷尬也是龔胤全的尷尬。在2006年，后者將百思買遇到的問(wèn)題同便利店在中國(guó)發(fā)展遇到的問(wèn)題連在一起，“便利店引進(jìn)國(guó)內(nèi)也有很多年了，一直發(fā)展不起來(lái)，原因就是貴。很多時(shí)候這和商品質(zhì)量好壞沒(méi)有關(guān)系，消費(fèi)者在意的是價(jià)格?！笔酆笊祥T維修服務(wù)（收費(fèi)）一度是百思買的招牌，卻在中國(guó)不少地區(qū)吃癟，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)服務(wù)的興趣，而受價(jià)格導(dǎo)向和方便與否驅(qū)使的購(gòu)買者幾乎沒(méi)有忠誠(chéng)度。2009年，龔胤全供職的用友幅馳咨詢被迫解散，運(yùn)營(yíng)4年時(shí)間里，實(shí)際成交的業(yè)務(wù)咨詢單數(shù)寥寥無(wú)幾。張力赴瑞友科技擔(dān)任研究院副院長(zhǎng)，碓井誠(chéng)回到日本前留給龔一句話。“中國(guó)零售業(yè)與日本差距還很大，但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)者早晚會(huì)由價(jià)格敏感轉(zhuǎn)向價(jià)值訴求?！?/p>

百思買宣布零售業(yè)務(wù)退出中國(guó)市場(chǎng)后的兩年，國(guó)美這家曾經(jīng)的現(xiàn)象級(jí)零售巨頭也沉淪了。2016年10月25日，國(guó)美電器發(fā)布了一份盈利預(yù)警公告，稱截至2016年9月30日，歸屬母公司所有者應(yīng)占利潤(rùn)預(yù)期將比去年同期減少約70%至80%之間。而隨著2016年全年財(cái)報(bào)的正式披露，國(guó)美虧損達(dá)到5419.5萬(wàn)元，而在前一年國(guó)美的盈利數(shù)字為9.37億元。

頗具諷刺意味的是，傳統(tǒng)零售企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)早已不復(fù)存在。取而代之的是以阿里巴巴、京東等電商巨頭的迅速崛起，這些新貴揮舞著價(jià)格大棒用“國(guó)美們”當(dāng)年最擅長(zhǎng)的方式迅速擊垮了市場(chǎng)昔日的主人翁。但這樣的場(chǎng)景難免勾人浮想聯(lián)翩——一個(gè)時(shí)代尸骨未寒，一個(gè)時(shí)代即將要重蹈覆轍?！皹O度發(fā)達(dá)的電子商務(wù)行業(yè)仍然只是改版的商業(yè)地產(chǎn)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)模式，從未與供應(yīng)商建立MD（商品規(guī)劃）團(tuán)隊(duì)，在進(jìn)行原創(chuàng)商品開發(fā)方面下功夫從而提高人們的生活質(zhì)量。到目前為止，一切都沒(méi)變?！饼徹啡珣n心忡忡。

在消費(fèi)升級(jí)的今天，百思買當(dāng)年提出的理念正與當(dāng)下的零售業(yè)環(huán)境趨同。國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)經(jīng)歷了當(dāng)年的野蠻增長(zhǎng)之后，也紛紛轉(zhuǎn)型，宣布向精耕細(xì)作靠攏。然而轉(zhuǎn)型談何容易？一位接近經(jīng)緯創(chuàng)投的相關(guān)人士告訴《中國(guó)連鎖》記者，“不要以為傳統(tǒng)零售企業(yè)不想做精細(xì)化管理和運(yùn)營(yíng)，而是他們不敢。需要耗費(fèi)的成本實(shí)在太巨大了，不轉(zhuǎn)等死，轉(zhuǎn)了立馬死?！?/p>

2012年前，龔胤全的主要精力放在“IT經(jīng)營(yíng)論”的研究和推廣上。有一段時(shí)間，他感到舉步維艱。“中國(guó)和日本在零售業(yè)的發(fā)展上至少有20年差距，精細(xì)化管理與IT經(jīng)營(yíng)、DT數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)方面嚴(yán)重脫軌?！饼徹啡鋈灰庾R(shí)到在商品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)管理都還不成體系的國(guó)內(nèi)，遠(yuǎn)未到推廣“IT經(jīng)營(yíng)論”的時(shí)候。這看上去有點(diǎn)像棄醫(yī)從文的魯迅，要在最根本的地方改造“國(guó)民劣根性”。而外部環(huán)境也在倒逼龔做出調(diào)整?！霸疚抑皇侵v7-Eleven戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT高度融合的案例供不同業(yè)態(tài)如服裝、餐飲業(yè)去活用啟發(fā)，但國(guó)內(nèi)客戶更希望給他們最直接的答案，于是逼迫我要去學(xué)習(xí)鉆研優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等服裝、雜貨業(yè)態(tài)的專業(yè)知識(shí)。另外，如果只是講IT經(jīng)營(yíng)的話也很難與企業(yè)的商品部、運(yùn)營(yíng)部對(duì)話，所以現(xiàn)在的我不只是研究IT，而是要研究商品開發(fā)與銷售運(yùn)營(yíng)的專業(yè)知識(shí)?！?/p>

在那個(gè)內(nèi)憂外患的艱難時(shí)刻，龔胤全咬牙堅(jiān)持了下來(lái)。一方面他實(shí)現(xiàn)了從IT專業(yè)人員向戰(zhàn)略變革、商品開發(fā)、銷售運(yùn)營(yíng)專家的轉(zhuǎn)變；另一方面他的研究范圍從便利店行業(yè)擴(kuò)大至服裝、餐飲等制造型零售業(yè)。這和龔胤全的恩師有些類似——長(zhǎng)期參與7-Eleven商品開發(fā)、銷售運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)改革的前常務(wù)董事信息本部長(zhǎng)碓井誠(chéng)，也是從一個(gè)IT經(jīng)營(yíng)專家成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)改革專家。在碓井誠(chéng)幫助下，美國(guó)麻省理工學(xué)院把7-Eleven的成功事例作為經(jīng)典案例來(lái)學(xué)習(xí)。2003年，碓井誠(chéng)代表7-Eleven日本，歸納了7-Eleven的戰(zhàn)略·IT和系統(tǒng)實(shí)績(jī)，獲得了哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授頒發(fā)的波特獎(jiǎng)。

相較于碓的巨大成就，慚愧之情是激勵(lì)龔胤全行走至今的主要?jiǎng)恿?。某種程度上，龔對(duì)碓井誠(chéng)的慚愧之情要大于感激之情，這甚至讓龔不好意思去主動(dòng)聯(lián)系碓井誠(chéng)?！叭绻囊惶煳一斓叵衲Ｏ駱?，然后把他的知名度也抬高了。那我可能會(huì)把他請(qǐng)到中國(guó)來(lái)做一些培訓(xùn)演講。”這個(gè)時(shí)刻具體在哪一天龔自己也說(shuō)不準(zhǔn)，但可以肯定的是，這是他的目標(biāo)，卻不是終點(diǎn)。在自立門戶的2014年，龔胤全決定不再被“IT經(jīng)營(yíng)論”固化，他將自己職業(yè)生涯的標(biāo)尺延長(zhǎng)至“本土化精益零售系統(tǒng)”的建成。

“我的墓志銘會(huì)有如下內(nèi)容：他是一名精益零售理論專家，而非IT經(jīng)營(yíng)專家?！?/p>

他這個(gè)人就是太實(shí)在

2015年深秋，坐在上海辦公室里的顧超接到一通打自北京的電話。電話那頭的龔胤全興奮地告訴他，馬上會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目簽約成功，讓他稍事準(zhǔn)備就來(lái)北京。放下電話，顧超的心情復(fù)雜起來(lái)，他記不清這是第幾次接到龔的邀約了。

龔胤全電話里即將簽約的項(xiàng)目叫北京鄰里家便利店（下稱“鄰里家”）。在那之前的幾個(gè)月，龔參加了弘章資本舉辦的世界500強(qiáng)丹納赫投資集團(tuán)原亞太區(qū)副總裁康國(guó)泰的講座。因?yàn)榈ぜ{赫獨(dú)特的DBS精益業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來(lái)的震撼，龔大受啟發(fā)，回去之后開始鉆研自己的“精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。

在決定要推廣精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)后，龔胤全組織了5期培訓(xùn)班，共10天課程?？蛻艟桶ㄠ徖锛叶麻L(zhǎng)兼創(chuàng)始人王紫，彼時(shí)鄰里家剛剛創(chuàng)立不久（5月），王紫與龔大有相見(jiàn)恨晚之勢(shì)，2期培訓(xùn)過(guò)后，雙方均有落實(shí)合作的意向。在這期間，顧超和王紫接觸過(guò)一次，后者對(duì)龔倡導(dǎo)的單品管理系統(tǒng)贊不絕口，希望盡快開發(fā)出來(lái)。但因?yàn)槌晷絾?wèn)題，顧超一再觀望。后來(lái)龔胤全接連出面邀請(qǐng)他的這位前同事、合伙人能加入到開發(fā)過(guò)程的評(píng)估當(dāng)中，顧超基本上都婉拒了。

顧超是龔胤全離開用友幅馳后加入第一家公司——富士通的同事，在星巴克、面包新語(yǔ)等咨詢項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。龔負(fù)責(zé)售前咨詢，顧超偏項(xiàng)目實(shí)施。他們同事的緣分一直延續(xù)至下一家公司用友常伴咨詢，兩人一同被調(diào)至用友軟件總部，隨后龔離職創(chuàng)業(yè)，顧超在2014年5月之后加入龔的團(tuán)隊(duì)，成為合伙人。

和龔胤全恰恰相反的是，顧超的處世哲學(xué)中充滿了對(duì)商人這一群體的不信任。顧超一再告誡龔胤全在合同沒(méi)簽訂好，賬戶沒(méi)有收到打款的前提下不要輕舉妄動(dòng)。一些不愉快的經(jīng)驗(yàn)也在提醒顧超，他有義務(wù)幫龔守住這條底線。在此之前，因?yàn)樾愿駟?wèn)題，龔胤全丟掉了一些賺錢機(jī)會(huì)，客戶在簽訂合作合同前夕，往往選擇了退縮。究竟是什么性格問(wèn)題？“內(nèi)向吧……”記者追問(wèn)“是不是太實(shí)在了？”顧超馬上接住，“對(duì)對(duì)，他就是太實(shí)在了！”

鄰里家的項(xiàng)目隨后風(fēng)云突變。2015年10月13日，北京市企業(yè)信用信息網(wǎng)上，鄰里家（北京）商貿(mào)有限公司信息中，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王紫，三名董事楊威、項(xiàng)建安、田翀，監(jiān)事劉艷陽(yáng)分別變更為董事長(zhǎng)李燕京，兩名董事項(xiàng)建安、居琴珍，監(jiān)事任鳳珍。在當(dāng)時(shí)，王紫的微信頭像由原來(lái)的鄰家LOGO改成了一只小蜜蜂，名字也從“Lin家王紫”改成“小蜜蜂王紫”。

2016年年底，王紫率鄰里家創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體離職加入“去哪兒”創(chuàng)始人莊辰超投資的便利店品牌“便利蜂”。顧超事后看到這條新聞，腦子里閃過(guò)一個(gè)詞?！按盗??！贝藭r(shí)他已經(jīng)重操舊業(yè)，加入合闊信息擔(dān)任副總經(jīng)理一職，為星巴克、Costa、哈根達(dá)斯、面包新語(yǔ)等連鎖餐飲店提供IT解決方案。

事實(shí)上，因?yàn)槭杖雺毫Γ櫝坏貌慌c龔胤全分手?！澳嵌螘r(shí)間我老婆懷孕，不能老出差，也需要穩(wěn)定收入，我只能回去打工?！痹陬櫝挥淇斓慕?jīng)驗(yàn)里，還包括一次討債。當(dāng)時(shí)一家北京項(xiàng)目前后做了四個(gè)月，結(jié)果討債用了4年，拿回6萬(wàn)元。為數(shù)不多幾次賺錢經(jīng)歷包括一個(gè)叫“熱風(fēng)”的服裝項(xiàng)目，顧超負(fù)責(zé)WMS（倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)）具體實(shí)施，龔胤全負(fù)責(zé)商品管理。項(xiàng)目結(jié)束后，龔胤全提出了散伙的想法。龔也撐不住了。

“龔老師絕不是能力的問(wèn)題?！鳖櫝３至藢?duì)這位老朋友的最大尊重，“他講課的時(shí)候或者講他喜歡的內(nèi)容的時(shí)候很能講的。只是他不善于把自己的知識(shí)內(nèi)容商業(yè)化或者不善于與商人打交道，經(jīng)常被人白白利用，沒(méi)有得到相應(yīng)報(bào)酬?；蛘吒卑渍f(shuō)就是容易相信別人?！?/p>

創(chuàng)業(yè)之后，龔胤全自己也說(shuō)不清自己花了多少冤枉錢。很多時(shí)候，他都在自掏腰包往返于兩地，如癡如醉地傳播著自己的理論和思想，最后空手而歸。他為了不讓客戶感到枯燥，多次修改PPT和教材。在這一點(diǎn)上顧超心服口服，他相信沒(méi)有幾個(gè)人在這方面比得上龔胤全。“他是個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)綐O致的工作狂?！庇浾咭豺?yàn)證了這種說(shuō)法的真實(shí)性，初次接觸時(shí)，龔在不到兩天的時(shí)間里先后三次修改關(guān)于自己業(yè)務(wù)的介紹資料，然后發(fā)給記者。

龔胤全自認(rèn)為無(wú)趣，一個(gè)只認(rèn)識(shí)龔一天的人，也許會(huì)得到與龔相識(shí)多年老友一致的看法——這個(gè)家伙幾乎不看任何電影，對(duì)身邊發(fā)生的很多時(shí)髦現(xiàn)象都一無(wú)所知。他把主要精力分布在工作和家庭上，盡管有時(shí)候并不那么公平。在創(chuàng)業(yè)之后，龔睡在書房的時(shí)間里甚至要遠(yuǎn)超過(guò)臥室，他只能在節(jié)假日里抽出一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間陪7歲的女兒。

這種偏執(zhí)的工作狂特質(zhì)，很大程度依仗童年的饋贈(zèng)。他出生在湖南，父母都是農(nóng)民，一種“霸蠻”的實(shí)干家精神便天然形成了。父母文化程度不高，談不出大道理，只得讓他腳踏實(shí)地做人，多多行善。

一些性格之外的問(wèn)題一度、也將繼續(xù)阻撓龔胤全的精益零售推廣之路——來(lái)自客戶的內(nèi)部問(wèn)題，有時(shí)是內(nèi)部組織架構(gòu)變動(dòng)，“一朝天子一朝臣，后來(lái)的高管一般都會(huì)推翻前任的戰(zhàn)略?！鳖櫝龅竭^(guò)不少類似事故，咨詢改革工作到后面根本推動(dòng)不下去；有時(shí)是職業(yè)經(jīng)理人獨(dú)木難支，不少老板送高管聽(tīng)課的初衷是期望用最小的成本換回最大的收益，結(jié)果后者受啟發(fā)過(guò)后要大刀闊斧的改革，這意味成本的巨大支出?！耙郧俺赃^(guò)這個(gè)虧，現(xiàn)在的合作如果不是公司一把手來(lái)談，我一定不會(huì)接?！饼徹啡挠杏嗉?；還有一種是中低層員工的施壓，一次培訓(xùn)過(guò)后，龔的助理羅軼如親耳聽(tīng)見(jiàn)一名員工抱怨“我們不想成為那些企業(yè)（行業(yè)標(biāo)桿）?！薄案母飼?huì)加大他們的工作量，所以這些人的阻力會(huì)加大項(xiàng)目的落地實(shí)施。”

更多時(shí)候，龔胤全依靠一單一單成功項(xiàng)目的口碑艱難立足。味多美烘焙（下稱“味多美”）20周年的時(shí)候，龔為前者做了培訓(xùn)與咨詢，并嘗試導(dǎo)入精益零售管理模式。味多美董事長(zhǎng)黃利十分滿意，隨后把龔介紹給植物醫(yī)生創(chuàng)始人解勇?！敖庥率钦l(shuí)？”龔胤全從沒(méi)聽(tīng)過(guò)這個(gè)名字，也不了解國(guó)內(nèi)還有這么一家化妝品牌。他不知道，這個(gè)以后給予他充分信任的變革家和他有著類似的成長(zhǎng)經(jīng)歷，三四線城市起家、試圖振興民族品牌、信奉用戶至上，卻因大環(huán)境困頓而難以擠入主流視野。解勇和他的2500多家門店（截至2016年）正處一場(chǎng)不易察覺(jué)的暴風(fēng)眼之中——利潤(rùn)增長(zhǎng)壓力瓶頸、精細(xì)化管理欠缺……解勇和龔接觸沒(méi)多久后，雙方便一拍即合?！八芘?！”

這次的合作給龔胤全帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2016年全年，龔在各項(xiàng)目的咨詢和培訓(xùn)上凈賺200萬(wàn)，他的身邊只有一位助理——羅軼如是龔十年前在用友幅馳的老同事，負(fù)責(zé)總務(wù)兼資料翻譯。她對(duì)零售業(yè)的理解不深，也對(duì)龔胤全所推行的理論缺乏特別深刻的認(rèn)識(shí)。一次落地項(xiàng)目中，她目睹了龔陪同客戶開發(fā)組人員接連幾天加班的畫面。從那之后，她對(duì)這個(gè)實(shí)在的IT技術(shù)男多了一種簡(jiǎn)明的認(rèn)識(shí)“龔老師真的在做一件他相信有價(jià)值的事情。”

有時(shí)候，龔胤全會(huì)展現(xiàn)出一種難以理解的豁達(dá)。精益零售10年之路，他自費(fèi)花去200余萬(wàn)?？紤]到所處行業(yè)的前瞻性，在世俗的評(píng)價(jià)里，這個(gè)人幾乎是在原地踏步?？擅撾x這種世俗眼光，龔又顯得卓爾不群。麻省理工學(xué)院曾耗費(fèi)5年時(shí)間募捐500萬(wàn)美元，研究數(shù)十家制造業(yè)企業(yè)來(lái)總結(jié)精益零售思想；而龔創(chuàng)業(yè)5年在陌生領(lǐng)域的研究經(jīng)費(fèi)全部來(lái)自咨詢業(yè)務(wù)的收入，這被他視為上帝的恩賜。記者想起“硅谷教父”保羅·格雷厄姆在2006年寫的一篇文章，傳奇如喬布斯和沃茲尼亞克，也曾都是邊緣人物：他們做過(guò)為電話系統(tǒng)安裝“藍(lán)盒子”這種既不賺錢又不合法的蠢事，可并不妨礙他們改變世界。邊緣人不在前排，沒(méi)有那么多誘惑，沒(méi)有那么多束縛，他們就站在邊緣，隨時(shí)可以靈活改變。而偉大的新事物通常就來(lái)源于這樣或那樣的“邊緣力量”。