● 林新奇 王富祥

中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)警機(jī)制

● 林新奇 王富祥

在經(jīng)濟(jì)全球化的帶動(dòng)下，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已成為各國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。我國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，為中國(guó)企業(yè)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了難得的歷史機(jī)遇。當(dāng)中國(guó)企業(yè)選擇“走出去”戰(zhàn)略時(shí)，將面臨著與在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)截然不同的各種挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、管理?guó)際化人才決定了中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施的效果。中國(guó)企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確識(shí)別“走出去”過程中的人力資源整合、勞動(dòng)法律規(guī)制、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、職業(yè)生涯管理等一系列國(guó)際人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，并采取有針對(duì)性的國(guó)際人力資源管理措施加以有效規(guī)避，這樣中國(guó)企業(yè)才能看著世界地圖做生意，更好地贏取國(guó)際化紅利。

走出去 人力資源風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)警機(jī)制

“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，為中國(guó)企業(yè)“走出去”創(chuàng)造出了難得的歷史機(jī)遇，是中國(guó)企業(yè)“走出去”的重要引擎。新世紀(jì)以來，我國(guó)企業(yè)“出?！辈粩嗫缭缴?jí)，在世界商業(yè)大舞臺(tái)上，與全球同行同場(chǎng)競(jìng)技日趨火熱。如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購沃爾沃等都是在“走出去”戰(zhàn)略指引下中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作的成功案例?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略的提出進(jìn)一步提高了我國(guó)對(duì)外開放的水平，中國(guó)企業(yè)應(yīng)順勢(shì)而為，抓住這一難得的歷史機(jī)遇，更加積極地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。

根據(jù)資源基礎(chǔ)理論的觀點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)走出去可以分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、利用稀缺資源與國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、取得更具成本優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)要素、將自身擁有的優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于其他國(guó)家市場(chǎng)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)得以基業(yè)長(zhǎng)青。但是，當(dāng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的投資市場(chǎng)，實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必然會(huì)面臨與母國(guó)市場(chǎng)截然不同的東道國(guó)獨(dú)有的顧客消費(fèi)偏好和需求、經(jīng)濟(jì)制度及風(fēng)俗文化等因素的挑戰(zhàn)。在中國(guó)企業(yè)走出去的進(jìn)程中，為了滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求以鞏固既得市場(chǎng)。企業(yè)除了要投入大量的研發(fā)成本，積極開發(fā)新產(chǎn)品之外，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之調(diào)整。此外，隨著市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)外部的管理復(fù)雜程度與面臨的環(huán)境差異也相應(yīng)提升。因此，在中國(guó)企業(yè)走出去的過程中，不僅要克服種種進(jìn)入壁壘，更為關(guān)鍵的是如何準(zhǔn)確識(shí)別并合理規(guī)避一系列與人力資源管理有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。管理國(guó)際化人才并提升組織績(jī)效，才是中國(guó)企業(yè)“走出去”成功與否的關(guān)鍵。本文將具體分析中國(guó)企業(yè)“走出去”的過程中可能遇到的各種人力資源風(fēng)險(xiǎn)，并依據(jù)國(guó)際人力資源管理相關(guān)理論構(gòu)建中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，使中國(guó)企業(yè)能夠更好地沿著“一帶一路”走出去。

一、中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指中國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行國(guó)際人力資源管理活動(dòng)過程中造成偏離管理目標(biāo)或管理無效的可能性。簡(jiǎn)單來說，是指在中國(guó)企業(yè)國(guó)際人力資源管理各環(huán)節(jié)中存在的不確定性和可能的損失，其風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性、全局性與發(fā)展性等特點(diǎn)（文崗等，2010）。如圖1所示，從宏觀層面來看，中國(guó)企業(yè)“走出去”的過程中，將主要面臨著跨國(guó)并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)和勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)；從微觀層面來看，還將面臨著招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)生涯管理等風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)

（一）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來越多的中國(guó)企業(yè)為了獲得國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)、更具影響力的品牌等重要資源而選擇跨國(guó)并購。期望以此能夠快速地提升企業(yè)的綜合實(shí)力，更好地實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)保持其在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，很多中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，紛紛以失敗而告終。究其原因，主要是中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購的過程中沒有處理好兩個(gè)公司的人力資源整合問題。

有學(xué)者認(rèn)為人力資源整合是為引導(dǎo)組織內(nèi)各成員目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而協(xié)調(diào)員工行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，具體表現(xiàn)為組織內(nèi)成員在目標(biāo)、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀等方面的相互磨合（羅瑾璉，2000）。中國(guó)企業(yè)在正式的跨國(guó)并購之前，與國(guó)外企業(yè)相比擁有著不同的企業(yè)文化，自成體系的人員配置，截然不同的人力資源管理規(guī)章制度，等等。然而通過跨國(guó)并購活動(dòng)，將與國(guó)外企業(yè)合并成為一家企業(yè)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都將發(fā)生翻天覆地的變化。在跨國(guó)并購后，中國(guó)企業(yè)需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)并購后的海外子公司的人力資源管理制度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，力求海外子公司既能保持人員配置上的穩(wěn)定性，又能使海外子公司的員工在企業(yè)發(fā)展愿景、價(jià)值觀等方面與中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)較好的融合，從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)與海外企業(yè)快速地相互適應(yīng)、促進(jìn)與提升。然而，并購后員工對(duì)未來不確定性的恐懼會(huì)極大地增加中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。并購后的員工態(tài)度直接決定了企業(yè)人員配置的穩(wěn)定性和企業(yè)的有序運(yùn)作，因此員工對(duì)并購后企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的滿意程度是評(píng)判中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購時(shí)人力資源整合成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。

（二）中國(guó)企業(yè)“走出去”的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)

隨著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。然而，大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在參與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)更多地關(guān)注技術(shù)、資本、成本和各種優(yōu)惠政策等等。對(duì)東道國(guó)的相關(guān)勞動(dòng)法律規(guī)范關(guān)注不夠。中國(guó)與東道國(guó)在勞動(dòng)法律規(guī)制方面的差異會(huì)使中國(guó)企業(yè)走出去的過程中承擔(dān)較大的人力資源法律風(fēng)險(xiǎn)。

大多數(shù)國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家都擁有相對(duì)完善的勞動(dòng)法律體系，擁有強(qiáng)大的工會(huì)等勞工組織，高度重視對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益的保護(hù)，同時(shí)勞動(dòng)者的法律維權(quán)意識(shí)也比較強(qiáng)?？偟膩碚f，中國(guó)企業(yè)“走出去”的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下幾個(gè)方面：首先，來自工會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。有學(xué)者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略過程中，對(duì)國(guó)外工會(huì)的認(rèn)識(shí)不足是造成勞資關(guān)系沖突的一個(gè)核心因素（張敬來、孟憲忠，2009）。絕大多數(shù)國(guó)家都擁有工會(huì)組織，但是不同國(guó)家的工會(huì)組織的健全程度與影響力卻有較大的差異。在工會(huì)制度比較健全的國(guó)家，工會(huì)組織會(huì)定期為員工的利益與企業(yè)代表進(jìn)行談判，期望為員工爭(zhēng)取高于勞動(dòng)法規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)的利益或勞動(dòng)法未明確規(guī)定的內(nèi)容。罷工是工會(huì)組織為員工爭(zhēng)取權(quán)益時(shí)給企業(yè)帶來最大影響的維權(quán)形式。中國(guó)企業(yè)走出去的過程中經(jīng)常受到罷工的困擾，給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失；其次，來自勞動(dòng)法的風(fēng)險(xiǎn)。不同國(guó)家有著不同的勞動(dòng)法律規(guī)范，在內(nèi)容和程序上都有著較大的差異。例如，在部分發(fā)達(dá)國(guó)家裁員要比在國(guó)內(nèi)復(fù)雜得多，不僅要事先通知工會(huì)（工人代表）和/或與之協(xié)商，還要通知管理當(dāng)局或經(jīng)司法機(jī)關(guān)批準(zhǔn)（錢葉芳，2012）。在很多發(fā)達(dá)國(guó)家，勞動(dòng)者的法定休息休假會(huì)比國(guó)內(nèi)多。相較于國(guó)內(nèi)企業(yè)員工探親假等一些法定假期有假難休的情況不同，發(fā)達(dá)國(guó)家的員工休完所有法定假期的情況則十分普遍。

（三）中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源招聘風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源獲取一般有三個(gè)來源，即：中國(guó)公民、東道國(guó)公民和第三國(guó)公民。各類人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)在國(guó)內(nèi)的人員選聘標(biāo)準(zhǔn)有著較大的差異，這些差異的存在必然導(dǎo)致企業(yè)在人力資源招聘環(huán)節(jié)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

1. 中國(guó)企業(yè)派遣駐外人員

為完成海外工作而選派管理人員是中國(guó)企業(yè)“走出去”過程中的重要人力資源管理任務(wù)，尤其是在國(guó)外開設(shè)分公司的初期，這一方法是非常重要也是非常理想的。因?yàn)橹袊?guó)公司的外派人員比東道國(guó)或第三國(guó)人員都更了解本公司的意圖或興趣。但是如果所有駐外人員都從母公司派出也有困難。一方面，符合外派條件的候選人可能缺乏去海外工作的意愿，員工拒絕海外工作的比率在許多國(guó)家都平穩(wěn)上升（朱吉銘、陶真嬋，2014）。因此，中國(guó)企業(yè)難以提供那么多人才，尤其是母公司在國(guó)外發(fā)展了許多子公司或分公司時(shí)，這樣會(huì)增加財(cái)務(wù)成本。另一方面，這些外派人員很可能會(huì)盲目地將中國(guó)企業(yè)的管理方法移植到東道國(guó)去。再加上有些國(guó)家法律要求跨國(guó)企業(yè)招聘東道國(guó)管理人員，這樣勢(shì)必會(huì)引起一些沖突。

2. 從東道國(guó)選聘人員

從東道國(guó)選聘人員有許多好處。首先，它能克服語言上的障礙，減少培訓(xùn)成本，解決適應(yīng)文化差異的問題；其次，能節(jié)省工資成本，幫助當(dāng)?shù)亟鉀Q就業(yè)問題，從而與東道國(guó)建立良好的政治、外交關(guān)系。此外，還可避免那些官僚機(jī)構(gòu)的繁瑣手續(xù)，幫助實(shí)現(xiàn)母公司的長(zhǎng)期計(jì)劃目標(biāo)。但是單招聘東道國(guó)員工也有不足之處，如當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人員已經(jīng)習(xí)慣本國(guó)的工作方法，可能很難適應(yīng)總公司的要求，難以在母、子公司之間起橋梁作用。

3. 從第三國(guó)選聘人員

隨著世界市場(chǎng)和跨國(guó)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不少企業(yè)的無國(guó)界化趨勢(shì)更加明顯?，F(xiàn)在許多跨國(guó)企業(yè)在招聘總公司經(jīng)營(yíng)管理人員時(shí)，更多考慮的是他們的經(jīng)營(yíng)管理能力和創(chuàng)新精神，而非他們的國(guó)籍。自二戰(zhàn)以來，許多跨國(guó)企業(yè)設(shè)法從第三國(guó)選擇合格的人才。因?yàn)樗麄兙ㄍ庹Z，了解其他國(guó)家的文化，從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家不受多少影響。但是這種選聘方法要花費(fèi)大筆費(fèi)用和大量時(shí)間，且很可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

（四）中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，跨國(guó)企業(yè)人員的素質(zhì)，特別是管理人員的素質(zhì)是國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要因素（楊燕，2000）。大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中都會(huì)提供國(guó)際人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目，但并不是所有的中國(guó)企業(yè)都能很好地進(jìn)行這種培訓(xùn)。他們往往只是提供給被派往國(guó)外的人員，很少向企業(yè)中的其他成員提供這種培訓(xùn)。他們沒有意識(shí)到，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，駐外人員以外的其他員工同樣會(huì)接觸許多來自其他文化的人，同樣需要對(duì)不同的文化具有敏感性，也就是說，他們同樣需要這種國(guó)際人力資源培訓(xùn)。

除了受訓(xùn)人員選擇上存在一定的誤區(qū)之外，一些中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)也有一定的局限性。這些企業(yè)片面地認(rèn)為國(guó)際人力資源培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，比如敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；維持企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解與認(rèn)同，等等。在具體培訓(xùn)的過程中，企業(yè)可針對(duì)具體的情況提出不同的培訓(xùn)方案，如東道國(guó)與本國(guó)的語言差異較大就應(yīng)該更加偏重語言培訓(xùn)，如文化差異較大就應(yīng)該加深對(duì)國(guó)外文化的了解，等等。然而，國(guó)際人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容除了跨文化培訓(xùn)外，當(dāng)然還必須進(jìn)行各方面實(shí)際業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。比如管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、制度培訓(xùn)、操作規(guī)程培訓(xùn)等。各方面都應(yīng)該考慮到，不應(yīng)該有偏廢。只不過根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段特點(diǎn)，可以有所側(cè)重而已。只有那些經(jīng)過培訓(xùn)，具有國(guó)際職業(yè)能力的人員才有助于支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（葉曉倩，2011）。

（五）中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源考核風(fēng)險(xiǎn)

文化背景差異為績(jī)效評(píng)估帶來風(fēng)險(xiǎn)（鄧芊里，2008）。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與管理過程中，其績(jī)效管理往往沿用本國(guó)考核標(biāo)準(zhǔn)。然而在國(guó)際人力資源管理中，績(jī)效考核具有一定的特殊性。對(duì)國(guó)際人力資源考核的特殊性認(rèn)識(shí)不到位使得中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與管理過程中存在著一定的人力資源考核風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)企業(yè)在走出去的過程中將面對(duì)更加復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境，海外子公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)與管理，其往往會(huì)視特定市場(chǎng)的具體情況對(duì)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)做出靈活的調(diào)整，導(dǎo)致海外子公司難以準(zhǔn)確達(dá)到中國(guó)企業(yè)制定的明確具體的績(jī)效目標(biāo)。海外子公司不僅要開拓市場(chǎng)、獲取利潤(rùn)，還要努力培養(yǎng)國(guó)際化人才、積極打造公司品牌形象、維護(hù)與東道國(guó)政府的關(guān)系。因此，僅用市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)海外子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)是有失偏頗的。

中國(guó)企業(yè)在走出去的過程中其績(jī)效考核容易與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)往往對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)注較多。但是當(dāng)走出國(guó)門迎接國(guó)際化挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，當(dāng)中國(guó)企業(yè)“走出去”的目的是獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)若采用短期的考核指標(biāo)就會(huì)使績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略相背離。所以，海外子公司的績(jī)效考核應(yīng)該與公司的整體戰(zhàn)略相一致，這樣的績(jī)效考核才有意義。

此外，國(guó)際人力資源考核的特殊性還在于文化差異導(dǎo)致的不同國(guó)家的員工能接受的工作方式的差異性、時(shí)空分隔導(dǎo)致母公司與子公司之間的溝通障礙、東道國(guó)與國(guó)內(nèi)管理制度差異導(dǎo)致的誤解等。

（六）中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源薪酬風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)企業(yè)“走出去”需要面對(duì)不同國(guó)家的社會(huì)文化與法律制度背景，薪酬激勵(lì)不能照搬本國(guó)企業(yè)的做法。即使在公司內(nèi)部，也要面臨文化多樣性的矛盾?？鐕?guó)公司需要開發(fā)特別的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，以彌補(bǔ)工作人員及其家人為了國(guó)外工作所作的個(gè)人犧牲。因此，國(guó)際人力資源薪酬與激勵(lì)管理面臨著相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，這些復(fù)雜性直接導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源薪酬風(fēng)險(xiǎn)。

首先，國(guó)際薪酬的多樣性。這包括由于員工類型的多樣性而引起的不同的薪酬待遇問題、國(guó)家差異引起的薪酬貨幣購買力問題，以及文化差異引起的薪酬福利或激勵(lì)問題，等等。薪酬專業(yè)人員需要知道東道國(guó)員工、第三國(guó)員工和駐外人員之間的區(qū)別，這些區(qū)別需要在薪酬上有所體現(xiàn)。但是，當(dāng)薪酬差異較大時(shí)，處于薪酬劣勢(shì)的一方會(huì)有明顯的不公平感（周二華、李曉艷，2011）。同時(shí)，對(duì)于各國(guó)的生活水平或生活方式以及通貨膨脹與貨幣穩(wěn)定性甚至于法律以及人際關(guān)系水平而體現(xiàn)的貨幣的購買力，也需要在薪酬體系中有所顧及。例如，貨幣穩(wěn)定性的因素使得在用母國(guó)貨幣支付工資時(shí)要時(shí)常隨著兩國(guó)匯率的變化而變化。此外，由于國(guó)家文化的差異，子公司可能采用與母公司不同的薪酬制度，而不同國(guó)家企業(yè)的福利開支或者激勵(lì)制度也會(huì)有很大不同，這些都增加了跨國(guó)公司在海外進(jìn)行薪酬管理的復(fù)雜性。

其次，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的薪酬成本的計(jì)算問題以及公平問題。外派人員身處異鄉(xiāng)，因此其人力資源管理策略具有獨(dú)特性（黃勛敬、孫海法，2007）。如果單純從駐外人員而言，由于需要吸引總公司員工愿意前往海外工作，給予其一定的補(bǔ)償，其總工資往往需要較高，這對(duì)于薪酬管理人員是一種挑戰(zhàn)。但是這種高成本需要與跨國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相結(jié)合來衡量，并且可以由雇員所作的貢獻(xiàn)而獲得彌補(bǔ)。此外，由于外派人員到國(guó)外的薪酬與國(guó)內(nèi)得到的薪酬（包括內(nèi)在性薪酬）的比較、駐外人員與公司當(dāng)?shù)貑T工的工資的比較，甚至所有駐外人員群體的工資的比較等諸多因素的影響，兼顧公平就成了跨國(guó)企業(yè)薪酬管理的一個(gè)重要課題。

（七）中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源職業(yè)生涯風(fēng)險(xiǎn)

在過去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期，所有的組織、管理者以及員工本人，一般都認(rèn)為職業(yè)生涯管理是員工個(gè)人的事情。在中國(guó)，有這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)更為普遍。雖然，隨著人力資源概念的發(fā)展，員工被看作是企業(yè)最重要的一種資源，企業(yè)廣泛實(shí)施以人為本的管理思想與管理技術(shù)，然而在我國(guó)導(dǎo)入組織生涯管理的企業(yè)依然不多見。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過程中應(yīng)逐漸認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理，實(shí)際上是與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致的，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效管理手段。同時(shí)也是組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)行為的員工的一個(gè)必要過程，職業(yè)生涯管理成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。

圖2 中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

由于缺乏對(duì)組織生涯管理重要性的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際國(guó)際人力資源管理過程中必然會(huì)忽視職業(yè)生涯管理與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系。絕大多數(shù)外派人員認(rèn)為外派經(jīng)歷對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，并直接導(dǎo)致外派人員回任時(shí)離職（桂莉、王興鵬，2012）。其實(shí)，職業(yè)生涯管理與組織中的其他人力資源管理活動(dòng)密切相關(guān)。比如組織一般通過培訓(xùn)、工作實(shí)踐和業(yè)務(wù)指導(dǎo)制度等進(jìn)行員工的職業(yè)生涯管理，所以組織對(duì)員工的職業(yè)生涯管理也可以稱作為對(duì)員工的職業(yè)生涯開發(fā)。職業(yè)生涯管理的過程其實(shí)就是一種人力資源開發(fā)的過程。與此同時(shí)，在企業(yè)中導(dǎo)入組織生涯管理應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，要注重把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)結(jié)合起來。應(yīng)該把組織的職業(yè)生涯管理看作是一種戰(zhàn)略性步驟，最大化地開發(fā)個(gè)人的職業(yè)潛力是企業(yè)取得全面成功的途徑之一。

二、中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國(guó)企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是指建立一套具有較強(qiáng)操作性的人力資源風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)與診斷，最后提出應(yīng)對(duì)策略的管理體系。如圖2所示，中國(guó)企業(yè)要想在“一帶一路”戰(zhàn)略指引下“走出去”，更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，就必須建立一套國(guó)際人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

（一）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的人力資源整合過程中，企業(yè)的員工是整合風(fēng)險(xiǎn)的根本來源，同時(shí)也是決定人力資源整合成功與否的關(guān)鍵。因此，基于員工的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的制定能有效地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

首先，中國(guó)企業(yè)在正式進(jìn)行跨國(guó)并購之前，一定要全面地做好人力資源整合的準(zhǔn)備工作。知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，準(zhǔn)備工作包括對(duì)擬并購企業(yè)的整體人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，對(duì)戰(zhàn)略人才的評(píng)估尤為重要。根據(jù)對(duì)擬并購企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀的評(píng)估結(jié)果做好人才儲(chǔ)備工作，特別是高層管理人員的人才儲(chǔ)備。其次，在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的過程中，要充分地表達(dá)對(duì)國(guó)外企業(yè)文化差異的尊重，中外企業(yè)雙方對(duì)彼此文化的理解與尊重是合作互信的基礎(chǔ)。努力做好留任員工的薪酬與激勵(lì)工作，要讓每一個(gè)員工在心理產(chǎn)生波動(dòng)之前就能夠準(zhǔn)確地了解到公司為他們制定的薪酬制度與激勵(lì)措施，重塑企業(yè)與員工的心理契約。最后，在并購活動(dòng)結(jié)束之后，企業(yè)的人力資源整合工作并未結(jié)束，應(yīng)建立有效的信息溝通機(jī)制，以疏解并購給員工帶來的心理壓力，穩(wěn)定他們的情緒。雙方員工可以通過建立的信息溝通機(jī)制了解各公司之前的規(guī)章制度、企業(yè)文化、價(jià)值觀等信息。企業(yè)跨國(guó)并購發(fā)生之后，員工最擔(dān)心的莫過于自身利益會(huì)受到損失，比如薪酬水平的下降或者工作崗位發(fā)生改變。因此，信息溝通機(jī)制還應(yīng)該發(fā)揮并購后員工心理輔導(dǎo)的作用，使員工在薪酬與職業(yè)發(fā)展方面不至于有太大的心理落差，解決員工在心理上的后顧之憂。當(dāng)然，在建立信息溝通機(jī)制的時(shí)候一定要考慮到并購雙方因?yàn)椴煌褡逦幕c企業(yè)文化所導(dǎo)致的在信息溝通方式上的差異性。

（二）中國(guó)企業(yè)“走出去”的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國(guó)企業(yè)走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作時(shí)，不僅要努力獲得國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、資本等重要資源，還應(yīng)高度重視東道國(guó)的勞動(dòng)法律規(guī)范。企業(yè)的一切人力資源管理活動(dòng)都應(yīng)該以遵守當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律法規(guī)為基礎(chǔ)。

為了有效地控制人力資源管理活動(dòng)中的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)就必須在遵守東道國(guó)勞動(dòng)法律規(guī)范的基礎(chǔ)上與員工充分地溝通，并處理好與當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系。首先，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該與當(dāng)?shù)毓?huì)建立有效的溝通機(jī)制。如果不能與當(dāng)?shù)毓?huì)有效地進(jìn)行溝通，久而久之矛盾便會(huì)產(chǎn)生且容易導(dǎo)致雙方的沖突升級(jí)。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該對(duì)國(guó)外工會(huì)組織有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為工會(huì)就是為維護(hù)員工利益而與企業(yè)斗爭(zhēng)的組織，更不能將工會(huì)組織視為企業(yè)要努力打敗的對(duì)手。其實(shí)，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)、工會(huì)與員工的利益是一致的。企業(yè)是員工交流情感的地方，也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一種載體（胡鋒，2003）。只有企業(yè)與員工能不斷地發(fā)展，彼此的利益才能得到長(zhǎng)期的保障；其次，要嚴(yán)格遵守東道國(guó)的勞動(dòng)法律規(guī)范和國(guó)際慣例。在思想上，企業(yè)的管理者要提高懂法守法的法律意識(shí)，熟悉東道國(guó)的勞動(dòng)法律法規(guī)，高度重視勞動(dòng)法律事務(wù)，規(guī)范企業(yè)的人力資源管理工作。在條件允許的情況下，可以聘請(qǐng)精通東道國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)和工會(huì)事務(wù)的法律顧問、了解東道國(guó)文化的人力資源管理顧問等；最后，尊重當(dāng)?shù)貑T工，及時(shí)處理與員工的勞動(dòng)法律糾紛。積極聽取當(dāng)?shù)毓?huì)和員工代表的合理訴求，盡量滿足工會(huì)和員工代表提出的合理意見和要求。當(dāng)然，對(duì)無理訴求要堅(jiān)定立場(chǎng)，根據(jù)東道國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)和國(guó)際慣例跟工會(huì)和員工代表做好溝通解釋工作。

（三）中國(guó)企業(yè)“走出去”的招聘風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國(guó)企業(yè)在走出去的過程中人員招聘風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避，在于建立一套科學(xué)規(guī)范的甄選體系。中國(guó)企業(yè)在走出去的過程中的人力資源獲取應(yīng)依據(jù)不同的人力資源來源而采用不同的選聘標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下兩種選聘標(biāo)準(zhǔn)：

1. 對(duì)本國(guó)外派人員或第三國(guó)人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)

跨國(guó)公司實(shí)施“外派”的目的主要是為了培養(yǎng)人才和完成特定的任務(wù)（張光宇、李華軍，2010）。我國(guó)企業(yè)在選聘海外高層經(jīng)理時(shí)，應(yīng)重視海外工作經(jīng)驗(yàn)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的才能。在選擇外派員工的時(shí)候應(yīng)盡可能把有前途的年輕經(jīng)理人員派遣到國(guó)外工作，使他們及時(shí)獲得跨文化的管理經(jīng)驗(yàn)，以便使他們?cè)谀旮涣?qiáng)時(shí)能擔(dān)任需要這種經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理職務(wù)。具體來說，在國(guó)內(nèi)或第三國(guó)選聘人員時(shí)，影響我國(guó)企業(yè)外派成功與否的關(guān)鍵因素有以下幾項(xiàng)：專業(yè)技術(shù)技能、交際能力、國(guó)際動(dòng)力、家庭狀況、語言技能。

對(duì)所有的外派任職而言，令外派成功的因素并非同等重要，每個(gè)成功因素的重要性取決于四個(gè)方面的任職條件。這些條件是任職時(shí)間的長(zhǎng)短、文化的相似性、需要與東道國(guó)雇員溝通的程度、工作復(fù)雜度和工作責(zé)任的大小。例如，相對(duì)于美國(guó)與中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)或法國(guó)與沙特阿拉伯之間的文化相似性，日本與韓國(guó)之間的文化相似性更高。因此，在選派前往中東或亞洲的法國(guó)或美國(guó)外派人員時(shí)，更需要強(qiáng)調(diào)家庭因素、交際能力和語言技能。

2. 對(duì)東道國(guó)人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)

東道國(guó)員工熟悉本地國(guó)情和人情，了解當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?，掌握?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和經(jīng)驗(yàn)，擁有成熟的社交圈，有經(jīng)驗(yàn)、有朋友的他們能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)管理爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)（陳艷紅、姜啟軍，2012）。我國(guó)企業(yè)若在東道國(guó)選聘員工，除了要注重他們的能力、經(jīng)驗(yàn)之外，還特別要注意各個(gè)國(guó)家的不同文化背景因素。如美國(guó)很注重雇員的技術(shù)能力，而在印度、韓國(guó)、拉丁美洲等國(guó)家和地區(qū)則常常出現(xiàn)重裙帶關(guān)系輕技術(shù)的現(xiàn)象；按照西方人的觀點(diǎn)，積極主動(dòng)、毛遂自薦的申請(qǐng)人可能得到比較高的評(píng)價(jià)，但在一個(gè)高集體主義的文化中，這種“卓爾不群”的行為則會(huì)使他們很難與其他員工融洽相處?？鐕?guó)公司的員工需要適應(yīng)不同文化環(huán)境的合作伙伴，需要具備較強(qiáng)的心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力。

（四）中國(guó)企業(yè)“走出去”的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國(guó)企業(yè)走出去的過程中對(duì)國(guó)際人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)的認(rèn)識(shí)存在一定的局限性，要想有效地規(guī)避這些認(rèn)識(shí)的局限而給企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)際操作中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

首先，應(yīng)該意識(shí)到跨文化培訓(xùn)的重要性?？缥幕嘤?xùn)是將跨文化交流和跨文化管理知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（賈文鍵，2007）。只有當(dāng)組織的經(jīng)理人員意識(shí)到跨文化培訓(xùn)的重要性，才能使組織內(nèi)的跨文化培訓(xùn)更有效率，而不是走過場(chǎng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的深入，中國(guó)企業(yè)需要更恰當(dāng)?shù)靥暨x、培訓(xùn)、管理、補(bǔ)償和開發(fā)員工以便能在跨文化的環(huán)境中工作。特別是有效的培訓(xùn)有助于人們適應(yīng)新的跨文化背景下的生活和工作環(huán)境。這一類培訓(xùn)應(yīng)在以下三個(gè)方面教會(huì)員工：如何理解來自不同文化、宗教和種族背景的人們，并與他們一起有效地工作；如何管理多文化的團(tuán)隊(duì)；如何理解全球市場(chǎng)、全球客戶、全球供應(yīng)商和全球競(jìng)爭(zhēng)者（勞倫斯·S·克雷曼，2009）。

其次，中國(guó)企業(yè)的管理者要認(rèn)識(shí)到不僅駐外人員需要跨文化培訓(xùn)，而且組織內(nèi)的其他成員也需要培訓(xùn)文化敏感性。文化敏感性培訓(xùn)有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性分析能力，掌握東道國(guó)文化的精髓（廖泉文、楊燕，2000）。即使是國(guó)內(nèi)的經(jīng)理和員工也會(huì)接觸到來自國(guó)內(nèi)外的不同文化的人，如國(guó)外的客戶、供應(yīng)商等。當(dāng)國(guó)內(nèi)的經(jīng)理和員工出差到國(guó)外時(shí)，也會(huì)遇到文化適應(yīng)的問題。同時(shí)，由于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要面對(duì)不同背景的員工，跨文化培訓(xùn)內(nèi)容的具體確定需要考慮到培訓(xùn)對(duì)象的差異性（陳輝，2003）。

第三，要認(rèn)識(shí)到跨文化培訓(xùn)不是一時(shí)一地的一次性的培訓(xùn)，而是一個(gè)過程。為此需要培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念?，F(xiàn)在知識(shí)的更新越來越快，沒有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難迎接新的挑戰(zhàn)。因此，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和企業(yè)家可以不重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國(guó)未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問題——一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”

第四，要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識(shí)，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力?，F(xiàn)在越來越多的公司意識(shí)到，培訓(xùn)不是僅僅為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工提升工作能力，員工可持續(xù)地在本企業(yè)做這個(gè)工作。職業(yè)安全則是給員工一種職業(yè)能力，讓員工開闊視野，具備一種可持續(xù)的工作能力，即使因公司倒閉或業(yè)務(wù)萎縮裁掉某個(gè)部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這種認(rèn)識(shí)不是讓企業(yè)為員工承擔(dān)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)成本，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)和謀求企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。

第五，要認(rèn)識(shí)到國(guó)際人力資源培訓(xùn)的方式與過去不同。國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)不是像以前那樣注重訓(xùn)導(dǎo)式的灌輸，大家坐在一起，一人講而大家聽，或大家討論?，F(xiàn)在要求更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個(gè)項(xiàng)目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，異地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

第六，錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由人力資源管理開發(fā)部門負(fù)責(zé)。從最基層抓起，從員工的選拔抓起，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參與培訓(xùn)的積極性。需要提供員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計(jì)劃，讓員工了解公司的目標(biāo)與管理，使員工有參與的使命感，對(duì)員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。系統(tǒng)性的專業(yè)訓(xùn)練，促使個(gè)人不斷接受新知識(shí)、新技術(shù)，這是個(gè)人成長(zhǎng)的原動(dòng)力，也是企業(yè)穩(wěn)定員工的根本所在。

（五）中國(guó)企業(yè)“走出去”的考核風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

在國(guó)際人力資源管理中，績(jī)效考核具有一定的特殊性，企業(yè)的管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到其特殊性，采取適當(dāng)方法改進(jìn)考核過程。

績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)中與薪酬、晉升等密切相關(guān)，這在所有企業(yè)中都是一樣的。但是在國(guó)際人力資源管理中績(jī)效考核的目的不僅僅是為員工的薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而且加入了許多新的因素。比如重視個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)的密切結(jié)合，將績(jī)效考核作為把關(guān)各方的目的相結(jié)合的一個(gè)契合點(diǎn)。同時(shí)在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn)。

國(guó)際人力資源管理中績(jī)效考核的目標(biāo)包括戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)。這與一般企業(yè)通常關(guān)注業(yè)績(jī)有很大的差別，特別突出了戰(zhàn)略方向，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績(jī)固然重要，但是戰(zhàn)略不能因此而受到忽視。同時(shí)，在業(yè)績(jī)中，也較全面地反應(yīng)了各個(gè)方面，如員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力資源開發(fā)、過程管理等方面的表現(xiàn)，要求較為全面、合理、綜合地反映一個(gè)員工的各方面的業(yè)績(jī)。而所有這些方面作為一個(gè)整體而言對(duì)一家企業(yè)來說都是不可少的。

因?yàn)閲?guó)際人力資源越來越全球化，員工越來越趨向知識(shí)型，許多員工不僅僅在工作中追求高薪酬，更多的是追求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工對(duì)于公平感、自我實(shí)現(xiàn)、工作本身對(duì)人的激勵(lì)等在工作中的體現(xiàn)要求越來越多，因而對(duì)于管理者的素質(zhì)要求越來越高。如何選拔優(yōu)秀的管理者，如何明確定義管理者的素質(zhì)，同時(shí)如何培訓(xùn)管理者，都顯得越來越重要。這需要一種全球眼光，需培養(yǎng)全球性的管理者。

（六）中國(guó)企業(yè)“走出去”的薪酬風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)人力資源的來源不同，采用差異化的薪酬策略來有效規(guī)避國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的薪酬風(fēng)險(xiǎn)。

駐外人員的薪酬激勵(lì)管理是國(guó)際人力資源管理的主要問題，在薪酬管理的固定薪酬上需要有一定的安全感以體現(xiàn)組織對(duì)其付出的認(rèn)可與信任（李相敏，2013）。目前許多公司從降低成本的角度會(huì)采用“資產(chǎn)負(fù)債表平衡法”，這一方法對(duì)于薪酬在激勵(lì)出國(guó)工作方面的作用缺乏討論。駐外人員薪酬的解決辦法除了常用的資產(chǎn)負(fù)債表法，還有一些補(bǔ)充，如談判工資。談判工資在一些小公司里或者特殊雇員身上也會(huì)有應(yīng)用。在跨國(guó)公司里，談判意味著雇員與雇主之間達(dá)成一個(gè)工資與業(yè)績(jī)之間的協(xié)議。這種協(xié)議相對(duì)來說，成本會(huì)比較高，對(duì)于雇主來說，雇員可能完不成任務(wù)；對(duì)于雇員來說，國(guó)外多變的環(huán)境會(huì)使他們有許多顧慮，這些顧慮要用很高的協(xié)議工資來抵消。

對(duì)于本地雇員的工資，通常會(huì)高于這些國(guó)家企業(yè)內(nèi)相同工作的員工。另外，第三國(guó)員工的工資問題，在很大程度上應(yīng)該和駐外人員的薪酬一致。因?yàn)榈谌龂?guó)員工可能已經(jīng)熟悉了如何與不同國(guó)籍同事交往的一些技巧或者是總公司的戰(zhàn)略和文化，所以他們可能有更好的表現(xiàn)。對(duì)于他們的薪酬，應(yīng)當(dāng)按照駐外期限、職務(wù)以及本職工作的完成情況來決定，并給予與母國(guó)人員相同的報(bào)酬來對(duì)待，而無論以前的生活水平如何，并依然有合適的東道國(guó)員工作為生活顧問，還要賦予其充分的與職務(wù)相對(duì)應(yīng)的一套權(quán)利。

此外，中國(guó)企業(yè)海外子公司支付員工工資也要講究藝術(shù)性。對(duì)所在國(guó)員工應(yīng)該入鄉(xiāng)隨俗，例如在基本工資和福利之間的分配比要與所在國(guó)員工的要求一致；應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注駐外員工的困難，提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助；應(yīng)該給駐外員工家庭以支持，等等。有學(xué)者研究表明基于個(gè)人績(jī)效的獎(jiǎng)酬機(jī)制和正式的員工評(píng)估制度，對(duì)于企業(yè)績(jī)效的提升具有顯著影響（趙曙明等，2011）。

（七）中國(guó)企業(yè)“走出去”的職業(yè)生涯風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)員工的職業(yè)生涯管理?？鐕?guó)公司吸引優(yōu)秀人才的地方并不總是薪資，更多的是為員工提供良好的工作環(huán)境和有前途的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。比如西門子公司每遇有空缺職位時(shí)，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力。只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時(shí)，才向外界招聘。他們認(rèn)為：“招聘渠道有許多，在報(bào)紙上登廣告參加人才招聘會(huì)、找獵頭公司、企業(yè)自己找人、根據(jù)求職信選人等等，但我們的首選始終是內(nèi)部招聘。”

中國(guó)企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)之間的聯(lián)系。隨著員工職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)復(fù)雜程度的提高，人們發(fā)現(xiàn)了一些可以與其他人力資源工作相配合的途徑。比如員工招聘、績(jī)效評(píng)估、薪酬和人員接替規(guī)劃等均受到職業(yè)生涯開發(fā)工作的影響，所以全面的人力資源規(guī)劃工作包括上述所有的系統(tǒng)，它們必須密切配合，相互合作。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)將職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體。在企業(yè)的各個(gè)級(jí)別上建立明確的聯(lián)系，讓管理人員和員工參加對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的分析過程，讓他們對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展需求與企業(yè)戰(zhàn)略的意義進(jìn)行評(píng)估。所以，跨國(guó)企業(yè)讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性。企業(yè)可能不再在控制和信息方面自我封閉，管理人員需要支持員工職業(yè)生涯開發(fā)工作，員工對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯則承擔(dān)主要責(zé)任，在這里，信息是雙向流通的。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)把員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)整合起來，為實(shí)現(xiàn)彼此共同的利益而奮斗。企業(yè)協(xié)助員工發(fā)展完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其在個(gè)人生涯成長(zhǎng)的過程中有實(shí)施新構(gòu)想的機(jī)會(huì)。企業(yè)一般以年資、崗位、學(xué)識(shí)、專長(zhǎng)等綜合要素為考慮因素，規(guī)劃員工不同的發(fā)展方向。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行分層分類的管理，確定組織未來的人員需要，為不同員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)階梯，評(píng)估每個(gè)員工的潛能和培訓(xùn)需要，為組織建立一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃體系。對(duì)于新進(jìn)員工，或協(xié)助制定生涯目標(biāo)，或直接提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求與新工作的機(jī)會(huì)，幫助新進(jìn)員工適應(yīng)工作，創(chuàng)造未來成功的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

“一帶一路”戰(zhàn)略開創(chuàng)了我國(guó)對(duì)外開放的新格局，是中國(guó)主導(dǎo)的全球化。然而，沒有人才流動(dòng)的全球化以及人力資源管理與開發(fā)的國(guó)際化，就沒有真正意義的全球化。我們說，新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)是人才——國(guó)際人才。在“一帶一路”戰(zhàn)略的指引下，中國(guó)企業(yè)紛紛走出國(guó)門參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，企業(yè)的全球化、國(guó)際化水平日益提高。然而，并非所有的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的投資市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候都能一帆風(fēng)順，失敗的案例也不在少數(shù)。究其原因，主要是對(duì)人才流動(dòng)的全球化以及人力資源管理與開發(fā)的國(guó)際化關(guān)注不夠，沒能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并有效地規(guī)避一系列與國(guó)際人力資源管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。由于人力資源管理具有強(qiáng)烈的文化特質(zhì)，也就是人性化與個(gè)性化的特點(diǎn)，所以任何一個(gè)國(guó)家的人力資源管理制度或方法都不能直接在另一國(guó)照搬照套。中國(guó)企業(yè)需要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件下克服異質(zhì)文化的沖突，構(gòu)建“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，在不同文化、不同價(jià)值觀、不同勞動(dòng)法律法規(guī)的背景下實(shí)現(xiàn)國(guó)際人力資源的有效管理，最合理地配置國(guó)際人力資源，最大限度地挖掘和利用國(guó)際人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)全球化條件下企業(yè)管理綜合效益的最大化。

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■責(zé)編/倪超 E-mail：nc714@163.com Tel: 010-88383907

Human Resources Risk and Early Warning Mechanism of Chinese Enterprises Going Globally

Lin Xinqi and Wang Fuxiang
(School of Labor and Human Resources，Renmin University of China; School of Labor and Human Resources，Renmin University of China, School of Law Politics and Public Management，Huaiyin Normal University)

Driven by economic globalization, internationalization has become an important trend of the enterprises’ development. The implementation of “The Belt and Road” strategy, which creates a historical opportunity to participate in international competition for Chinese enterprises. When Chinese enterprises going globally and enter a new market, they will face business challenges which are different from what they had in China. The implementation effect of this strategy is determined by the adaption of the local culture and the management of international talent. Chinese enterprises should accurately identify a series of international human resource management risks, such as recruitment, training, salary, performance, career management in the process of going globally. They should take some specifc international human resource management methods to avoid the risks, and aim to go global.

Going Globally; Human Resource Risk; Early Warning Mechanism

林新奇，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師；國(guó)家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院，研究員。

王富祥（通訊作者），中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生；淮陰師范學(xué)院法政學(xué)院，講師。電子郵箱：wangfuxiang@126.com。

本文受中國(guó)人民大學(xué)國(guó)發(fā)院課題"一帶一路戰(zhàn)略下中國(guó)企業(yè)人力資源管理國(guó)際化變革研究"（297516706121）資助。