王方見

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程加快，越來越多的企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，形成新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織形式的變革引起企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的變化，采用集中管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，能夠改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不能滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要的狀況。但由于企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展，集中管理模式逐漸出現(xiàn)管理弊端，如何改進(jìn)集中管理模式，成為企業(yè)家們關(guān)注的問題之一。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)；集中管理模式；設(shè)計(jì)

采用集中管理模式進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理，能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置，同時也為企業(yè)集團(tuán)帶來管理問題。集中管理模式容易造成僵化的管理體制，對于子公司發(fā)展的潛力和工作積極性造成影響，加重了母公司財(cái)務(wù)管理工作負(fù)擔(dān)。要想使企業(yè)集團(tuán)更好的發(fā)展，就必須改進(jìn)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式。本文通過分析集中管理模式現(xiàn)狀以及問題，探討如何改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式概述

（一）財(cái)務(wù)集中管理模式概述

企業(yè)集團(tuán)是指以一個母公司為發(fā)展中心，多個子公司輔助發(fā)展的企業(yè)組織。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營層次過多，導(dǎo)致企業(yè)涉及的財(cái)務(wù)往來項(xiàng)目較為復(fù)雜，為了避免財(cái)務(wù)信息的混亂以及企業(yè)集團(tuán)權(quán)利的分化，必須采用財(cái)務(wù)集中管理模式對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式是指母公司集權(quán)，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行處理，將關(guān)于財(cái)務(wù)的決策通知到企業(yè)集團(tuán)所轄的子公司，子公司按照母公司的決策要求進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。

采用集中管理模式能夠?yàn)樽庸旧a(chǎn)經(jīng)營活動提供方向，為子公司的運(yùn)行提供資金規(guī)劃和支持。集權(quán)的財(cái)務(wù)管理制度，能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金進(jìn)行優(yōu)化配置，避免出現(xiàn)子公司私自使用企業(yè)資金的現(xiàn)象。由母公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)資金配置，能夠擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動范圍，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)規(guī)模。財(cái)務(wù)集中管理模式還能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)置，減少子公司的財(cái)務(wù)人力的支出成本，還能夠統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，防止企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一的情況。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對比研究

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式一般分為三種，除了集中管理模式之外，還有分散管理模式和混合管理模式。分散管理模式是指子公司和母公司分工進(jìn)行處理，子公司負(fù)責(zé)企業(yè)自身日常財(cái)務(wù)處理，將處理的結(jié)果及時反饋給母公司，母公司對結(jié)果進(jìn)行審核。除了重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)決策由母公司進(jìn)行處理之外，類似于職工管理和薪酬福利等問題，由子公司自己決定。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠最大程度的挖掘子公司工作潛力以及工作積極性。分工處理能夠使子公司和母公司的工作量保持在適當(dāng)程度，能夠及時做出符合市場變化的財(cái)務(wù)決策。但這種分散管理模式容易使企業(yè)集團(tuán)的掌控權(quán)受到威脅，容易使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)或是挪用等財(cái)務(wù)問題。

混合管理模式是指分散管理模式和集中管理模式并存的一種模式，偏向?qū)ω?cái)務(wù)事項(xiàng)結(jié)果的控制和處理?；旌瞎芾砟Ｊ礁淖兞思瘷?quán)管理模式的僵化狀態(tài)，改變了分散管理模式下企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)的把控。從實(shí)踐分析，集中管理模式和分權(quán)管理模式混合使用，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效果達(dá)到最優(yōu)。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式現(xiàn)狀

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用集中財(cái)務(wù)管理模式，能夠解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金配置問題，但也存在一些管理弊端。集中管理模式加重了母公司財(cái)務(wù)部門的工作量，母公司財(cái)務(wù)工作人員不能及時根據(jù)市場變化做出相應(yīng)的處理決策。

2.對于運(yùn)用集中管理模式的公司，在進(jìn)行預(yù)算管理方面具有較大的影響。由母公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益，多報(bào)預(yù)算財(cái)務(wù)數(shù)，而集團(tuán)公司由于信息不對稱，難以準(zhǔn)確進(jìn)行審核，致使子公司實(shí)際使用資金和預(yù)算資金出現(xiàn)不相符的情況。這種現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金利用效率的降低，不能完善財(cái)務(wù)配置，企業(yè)發(fā)展遇到阻礙。

3.信息化的發(fā)展為集團(tuán)公司提高工作效率提供了便利，但企業(yè)不能充分使用信息化技術(shù)完善財(cái)務(wù)處理方式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)處理工作效率較低，使公司的發(fā)展具有滯后性。

4.集中管理模式增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的優(yōu)化配置，對于撥付給子公司的資金，銀行和企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行多個步驟的審批，不能及時將資金撥付給子公司，使子公司的發(fā)展具有一定的滯后性。

5.審計(jì)部門對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督管理，需要用到企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)資料，由于企業(yè)集團(tuán)賬務(wù)資料過多，審計(jì)時間就會相對變長，這樣企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門就不便于使用財(cái)務(wù)資料，影響到財(cái)務(wù)管理工作的開展。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式改進(jìn)措施

（一）從財(cái)務(wù)預(yù)算以及信息化方面進(jìn)行改進(jìn)

從財(cái)務(wù)預(yù)算方面進(jìn)行改進(jìn)，提高集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所作出的財(cái)務(wù)規(guī)劃，能夠減少企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的集中管理模式，使財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能弱化，不能及時發(fā)揮預(yù)算作用。制定全面的預(yù)算體系，對預(yù)算進(jìn)行編制和分析，突出財(cái)務(wù)管理預(yù)算作用。

常見的預(yù)算體系有銷售起點(diǎn)型，生產(chǎn)起點(diǎn)型以及專項(xiàng)起點(diǎn)型。預(yù)算編制通常采用自上而下的分解編制，或是自下而上的匯總編制。分解編制是指先制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的總計(jì)劃，再根據(jù)子公司特點(diǎn)，將總計(jì)劃逐漸劃分給各個子公司。匯總編制是指先制定子公司計(jì)劃，根據(jù)子公司計(jì)劃匯總編制母公司計(jì)劃。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用集中管理模式，可以結(jié)合兩種編制方式的優(yōu)勢，改進(jìn)預(yù)算編制方式。

由于信息技術(shù)的發(fā)展，多數(shù)工作會實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)工作人員應(yīng)該更多的使用網(wǎng)絡(luò)來處理財(cái)務(wù)工作。例如網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，或是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)資金往來等。能夠提高財(cái)務(wù)工作的處理效率，還能夠提高公司管理層對財(cái)務(wù)狀況的控制。

（二）從職工以及流程管理方面進(jìn)行改進(jìn)

從職工以及流程管理方面進(jìn)行改進(jìn)，提高集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用。企業(yè)集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行聘用和管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可和忠誠度。可以從母公司調(diào)用財(cái)務(wù)人員，也可以安排母公司管理人員對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)。對子公司的管理負(fù)責(zé)人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員實(shí)行流動任職管理模式，避免財(cái)務(wù)人員熟悉財(cái)務(wù)工作之后編制虛假財(cái)務(wù)報(bào)告欺騙母公司。

提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，提升職業(yè)道德素養(yǎng)，增強(qiáng)對工作的認(rèn)真態(tài)度，對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行完善。對于財(cái)務(wù)人員的選用，要符合財(cái)務(wù)管理工作的需要，避免財(cái)務(wù)人員自身素質(zhì)較低帶來工作失誤的現(xiàn)象。對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)和素質(zhì)提高，從人才供應(yīng)方面進(jìn)行改進(jìn)。

完善企業(yè)集團(tuán)以及子公司對財(cái)務(wù)工作的處理流程，例如需要子公司提交的財(cái)務(wù)報(bào)告，盡量控制一定的提交時間，避免因時間滯后引發(fā)財(cái)務(wù)管理問題。同時隨著信息技術(shù)的發(fā)展，對于一些財(cái)務(wù)工作能夠使用信息技術(shù)來完成，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該利用信息技術(shù)完善財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)工作效率。

（三）從資金管理方面進(jìn)行改進(jìn)

從資金管理方面進(jìn)行改進(jìn)，提高集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用。企業(yè)集團(tuán)對于資金的管理涉及資金的結(jié)算和資金的日常使用方面。子公司使用資金進(jìn)行運(yùn)營，母公司直接對子公司銀行賬戶進(jìn)行管理，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，對各個子公司的資金進(jìn)行調(diào)控。對于日常的資金支出管理，交由子公司自己負(fù)責(zé)，子公司按照會計(jì)期間向母公司提交財(cái)務(wù)報(bào)告。

根據(jù)子公司提交的日常報(bào)告，整合子公司的發(fā)展?fàn)顩r，母公司做出財(cái)務(wù)總結(jié)。對每個子公司提交的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行對比，對于發(fā)展較好的子公司進(jìn)行運(yùn)營資金等獎勵，鼓勵子公司的發(fā)展，提高子公司的工作積極性。

三、結(jié)束語

集中管理模式的改進(jìn)，能夠完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理模式，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金的配置。通過從財(cái)務(wù)預(yù)算方面，職工管理方面以及資金管理方面對集中管理模式進(jìn)行改進(jìn)，有效的降低集中管理模式出現(xiàn)的弊端。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理得到完善，推動了企業(yè)的快速發(fā)展，促進(jìn)了社會的可持續(xù)發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)的提高。

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（作者單位：合肥城市軌道交通有限公司）