莊延鋒

摘要：在低油價形勢下的海外油田市場中，作業(yè)收入嚴(yán)重萎縮，海外項目部創(chuàng)新物資管理，實現(xiàn)降本增效成為項目發(fā)展的重要著力點。本文介紹了構(gòu)建物資供應(yīng)鏈管理模式的內(nèi)涵和做法；闡述了通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，實現(xiàn)為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變的意義；全面總結(jié)了建立起安全、穩(wěn)定的物資供應(yīng)鏈管理體系，實現(xiàn)物資管理水平、保障能力、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益等方面的顯著提升的實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：油田；海外項目；供應(yīng)鏈管理；物資；降本增效

中圖分類號：F752.68；F251；F426.22 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

一、物資供應(yīng)鏈管理模式實施背景

（一）國際石油市場的新挑戰(zhàn)

自2014年以來，國際石油市場供應(yīng)與需求出現(xiàn)明顯不平衡，供大于求的特征逐漸突出。2014年下半年，國際油價開始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市場自行定價并重新實現(xiàn)平衡的政策決定后，國際油價在2015年呈現(xiàn)斷崖式下跌。2016年以來國際油價仍保持低位震蕩，原油市場投資規(guī)模縮減，導(dǎo)致中國石油海外項目市場工作量減少，生產(chǎn)經(jīng)營工作進(jìn)入前所未有的困境。

（二）海外項目提質(zhì)增效發(fā)展的需要

伴隨著中國石油行業(yè)“走出去”的步伐不斷加快，境外項目物資管理在不斷加強(qiáng)，但改進(jìn)空間仍然廣闊。由于受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，淡薄的市場觀念、“大而全”和“小而全”的體制使得物資管理仍然是海外項目管理的一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，加強(qiáng)和改進(jìn)物資管理大有文章可做。創(chuàng)新運用國際供應(yīng)鏈管理模式，做好采購供應(yīng)工作、提高采購工作效率、降低采購成本，是提高公司海外市場競爭力的重要支撐。物資供應(yīng)鏈管理對石油項目而言意味著加強(qiáng)供應(yīng)商管理、節(jié)約交易時間、降低采購成本、縮短采購周期、減少庫存、提高勞動生產(chǎn)率和采購產(chǎn)品質(zhì)量。隨著社會分工的進(jìn)一步細(xì)化，油田海外項目企業(yè)經(jīng)營方式向?qū)I(yè)協(xié)作化、一體化發(fā)展，供應(yīng)鏈管理的地位會越來越重要。供應(yīng)鏈上各企業(yè)緊密合作，信息共享，各自資源發(fā)揮最大效率，快速響應(yīng)需求，才能實現(xiàn)共贏目標(biāo)。

二、物資供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

海外項目物資供應(yīng)鏈管理涉及生產(chǎn)計劃、供應(yīng)、物流及需求四個主要方面，其基本的內(nèi)容包括計劃管理、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、庫存控制、倉儲管理、運輸管理，而輔助的內(nèi)容主要包括會計核算、人力資源、信息傳輸和共享，它是基于供應(yīng)鏈的物資服務(wù)與物流管理、企業(yè)間資金流管理、鏈交互信息管理，項目部是供應(yīng)鏈中的“核心企業(yè)”。項目部物資供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是實現(xiàn)為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)與上下游供應(yīng)商的一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，與供應(yīng)商建立起一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，建立起安全、穩(wěn)定的物資供應(yīng)和管理體系、達(dá)到規(guī)避物資供應(yīng)風(fēng)險、保障生產(chǎn)物資所需、實現(xiàn)物資全周期成本節(jié)約的最終管理效果。

三、物資供應(yīng)鏈管理的主要做法

為解決項目部物資管理中存在的困難和問題，使物資管理方式適應(yīng)新的市場形勢需要，推進(jìn)項目部降本增效工作，項目部主要的做法如下。

（一）科學(xué)設(shè)計管理框架和流程，為管理體系運行奠定基礎(chǔ)

項目部以供應(yīng)鏈管理的科學(xué)方法為基礎(chǔ)，結(jié)合形勢和現(xiàn)實需要，進(jìn)行了物資供應(yīng)鏈管理設(shè)計（圖一）。項目部以個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界和國界運作進(jìn)行控制。整合供應(yīng)商、庫存管理和配送商等供應(yīng)鏈上的諸多環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)鏈的成本；通過信息流的交換（圖二）和資金流的科學(xué)管控（圖三），促進(jìn)物流的通暢和成本的降低，形成規(guī)范的物資管理流程（圖四），提高物資管理水平，實現(xiàn)降本增效。

圖一：物資供應(yīng)鏈框架

圖二：信息流

圖三：資金流

圖四：基本流程之間的關(guān)系

（二）合理制定和實施物資計劃，降低物資采購成本

制定以需求為中心的經(jīng)濟(jì)批量采購計劃：

為確保物資計劃在數(shù)量、批次、采購周期上科學(xué)、合理，項目部應(yīng)開展物資供應(yīng)鏈消耗定額管理、儲備定額管理、經(jīng)濟(jì)訂貨批量采購模型的應(yīng)用。

項目部根據(jù)生產(chǎn)的具體條件，結(jié)合工作量和鉆井工藝要求，采取理論計算和技術(shù)測定為主，經(jīng)驗估計和統(tǒng)計分析為輔的方法來制定最經(jīng)濟(jì)、最合理的物資消耗數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，按照公式“消耗定額=鉆井周期*定額數(shù)量”確定各隊各類物資消耗定額。

為規(guī)避物資短缺、貨運受阻帶來的供應(yīng)風(fēng)險，在物資供應(yīng)鏈管理模式下，項目部采取按需采購為主，儲備一定物資為輔的管理原則。為細(xì)化物資儲備定額標(biāo)準(zhǔn)，項目部按儲備類型和作用分為：經(jīng)常、保險、季節(jié)、競爭儲備。根據(jù)各類物資采購渠道是否暢通、運輸是否容易誤期、供應(yīng)是否受季節(jié)和天氣影響等到貨周期影響因素的不同，進(jìn)行分類測算如下：經(jīng)常儲備定額=平均日需要量*供應(yīng)天數(shù)、保險儲備定額=平均日需要量×保險儲備天數(shù)、季節(jié)儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)、競爭儲備定額=平均每日需要量×競爭性儲備天數(shù)。

在物資供應(yīng)鏈管理中，需求和計劃是管理鏈條中的關(guān)鍵，在滿足需求和控制庫存的同時，還需實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)采購和確保生產(chǎn)物資供應(yīng)（圖五）。項目部在物資供應(yīng)鏈管理中采用如下經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ模型（圖六），EOQ模型基于以下基本假設(shè)：

需求率已知，為常量；年需求量以D表示，單位時間需求率以d表示；一次訂貨量無最大、最小限制；采購，運輸均無價格折扣；訂貨提前期已知，為常量；訂貨費與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)；補充率為無限大，全部訂貨一次交付；不允許缺貨；采用定量系統(tǒng)。

基本參數(shù)：

P—單位產(chǎn)品價格；

C—單位產(chǎn)品每年的存儲成本；

N—年總需求量；

S—每次訂貨成本（與供應(yīng)商的聯(lián)系費、采購人員旅差費、招標(biāo)費等）；

Q—訂貨批量；

TC—年總成本；

圖五：庫存量、訂貨批量之間的關(guān)系

圖六：經(jīng)濟(jì)訂貨批量與成本之間的關(guān)系

總成本=訂貨成本+持有成本

訂貨成本=

持有成本=

總成本

最佳經(jīng)濟(jì)訂貨批量

實例如下：項目部2015年固井水泥的需求量為N=8000噸，每次的訂貨費用S=8000美元，每噸原材料的單價為200美元，存貯費用為4%（即每噸原材料貯存一年所需的存貯費用為原材料單價的4%）。

按上述公式求得Q=4000（噸）， TC=16000（美元），計算結(jié)果可知，如果一年訂購兩次固井水泥，每次4000噸，從總成本上考慮為最經(jīng)濟(jì)的采購批量。通過EOQ模型的應(yīng)用，項目部2015年固井水泥總成本比2014年節(jié)約了9.6萬美元。

（三）周密規(guī)劃物流工作，壓縮到貨周期和物流成本

1.進(jìn)行全周期成本考慮下的物流規(guī)劃

物資流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)成本（以下稱物流成本）控制是項目部物資供應(yīng)鏈運營總成本控制中的重要組成部分。該費用的組成包括物資在實物運動過程（如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通等）中，所支出的人力、財力和物力的總和。項目部在物流成本控制活動中，以不斷降低物流成本和提高物流服務(wù)水平為目的，對影響物流成本的各種因素加以管理，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)定目標(biāo)成本之間的差距，采取一定的措施，促進(jìn)物流費用合理化。

在物流費用上項目部與物流運輸企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將采購周期和貨運周期有機(jī)結(jié)合，合理選擇運輸方式、包裝方式和存儲方式，降低物流成本，實現(xiàn)與物流企業(yè)的雙贏。項目部與物流企業(yè)結(jié)合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（圖七），在變動成本計算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化模型與圖形來揭示物流固定成本、變動成本、業(yè)務(wù)量、單價、營業(yè)額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，測算“保本點”，進(jìn)行物流規(guī)劃。

圖七：成本與收入之間的關(guān)系

2.合理選擇經(jīng)濟(jì)、適用的運輸方式

在物資計劃實施后，項目部應(yīng)根據(jù)不同貨物的形狀、價格、運輸批量、交貨日期、到達(dá)地點等特點，從經(jīng)濟(jì)性、迅速性、安全性、便利性等方面，對運輸方式進(jìn)行綜合評估，進(jìn)行物流規(guī)劃和設(shè)計，一是合理選擇拼裝整車運輸、輕重配載、解體運輸、多樣堆碼、組合運輸?shù)确绞揭詼p少空載；二是運用現(xiàn)代技術(shù)降低運輸成本，例如托盤化運輸、集裝箱化運輸及其它特殊運輸工具等；三是采用集運方式降低運輸成本，即通過運輸車輛合并、倉庫合并、時間合并形成整體、協(xié)調(diào)的運輸批次和規(guī)劃，使物流鏈條上的各“企業(yè)”最大程度的壓縮運營成本。另外，直達(dá)運輸也是追求運輸合理化的重要形式，項目部在油品、配件、勞保用品等物資的運輸操作上嘗試從原產(chǎn)地國家直達(dá)運輸?shù)阶鳂I(yè)現(xiàn)場，從而減少中轉(zhuǎn)換載，提高運輸時效，節(jié)省裝卸費用、降低中轉(zhuǎn)貨損。

（四）施行庫存分類和批次管理，降低庫存、實現(xiàn)共享

項目部按照物資供應(yīng)鏈管理整體設(shè)計、控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快物資周轉(zhuǎn)，提高資源配置效率，依據(jù)物資需求計劃平衡庫存，避免過多的儲備造成物資積壓，影響資金周轉(zhuǎn)，也避免儲備量過少，造成停工待料。在物資儲備和庫存管理工作中，項目嚴(yán)格執(zhí)行庫存物資分類管理和批次管理，將物資分為常規(guī)儲備物資、特殊儲備物資和積壓物資（圖八），重點關(guān)注入庫3個月未領(lǐng)用及入庫6個月未用完的常規(guī)儲備物資，推進(jìn)調(diào)劑和共享。

圖八：儲備物資的劃分

項目部作為物資管理的責(zé)任主體，應(yīng)該發(fā)揮供應(yīng)鏈“核心企業(yè)”的監(jiān)督作用，制定庫存管控方案和物資積壓責(zé)任追究制度，每月組織一次庫房大清查工作，及時掌握庫存數(shù)量和物資消耗速度，按月進(jìn)行物資庫存結(jié)構(gòu)分析工作和庫存情況通報。為降低積壓庫存，使物資得到有效利用，項目部實施內(nèi)部材料有償轉(zhuǎn)讓，推行項目物資“兩級共享”，即同一國家各項目部間物資共享，項目部內(nèi)部各隊伍間物資共享的“兩級共享”措施。項目部應(yīng)建立“物資庫存信息平臺”，實現(xiàn)隊伍間庫存信息共享，使物資共享、調(diào)劑更方便、更快捷。

四、結(jié)語

油田海外項目構(gòu)建適合項目發(fā)展的物資管理框架和流程，形成物資供應(yīng)鏈管理體系，使物資管理內(nèi)控措施得到持續(xù)優(yōu)化、外部資源管理得到有效拓展、管理效率明顯提高，將規(guī)避因市場變化而帶來的物資管理風(fēng)險；通過對戰(zhàn)略合作供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理，充分利用了企業(yè)外部資源快速響應(yīng)物資需求，將解決了采購周期長、采購風(fēng)險高、資金占用大等問題。油田海外項目通過物資供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建，將最終贏得在成本、質(zhì)量、市場響應(yīng)、經(jīng)營效率等方面的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)市場競爭力，提高甲方滿意度，活躍資源國地方經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)就業(yè)，樹立海外市場品牌。

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