張?chǎng)?鄭晶敏

5月的一個(gè)周五下午，廣州大學(xué)城的GOGO新天地內(nèi)人頭攢動(dòng)。這是地處郊區(qū)的大學(xué)城內(nèi)唯一的購(gòu)物中心，覆蓋了約20萬名學(xué)生。在它的一樓，屈臣氏和萬寧分別占據(jù)了臨街、靠?jī)蓚?cè)入口的顯眼位置，兩家店相隔不到500米。

兩家美妝連鎖店在此展開巷戰(zhàn)的原因很充分，年輕的女大學(xué)生正是它們爭(zhēng)奪的目標(biāo)客群。相比之下，這家屈臣氏的店內(nèi)面積更大，一個(gè)20歲上下的女生正在店鋪中央的試妝鏡前涂粉底—隔壁的萬寧并沒有專門用于彩妝品展示的區(qū)域；為了方便以18歲到45歲女性為主的目標(biāo)客群，屈臣氏將貨架高度從1.65米刻意降低至1.45米；“發(fā)現(xiàn)式陳列”的方式讓顧客在逛的過程中不斷增加購(gòu)物籃里的商品件數(shù)—這些都是主營(yíng)美妝的便利店區(qū)別于綜合超市的設(shè)計(jì)。

“在有很多干擾、不斷發(fā)生變化的市場(chǎng)環(huán)境中，我們不斷要去適應(yīng)消費(fèi)者以及新的變化趨勢(shì)。”4月13日在上海舉行的第3000家門店揭幕儀式上，屈臣氏中國(guó)CEO羅敬仁（Christian Nothhaft）總結(jié)了他們進(jìn)入內(nèi)地28年來的發(fā)展思路。

這位已經(jīng)執(zhí)掌中國(guó)區(qū)長(zhǎng)達(dá)10年之久的高管，在今年3月宣布將在7月離任。羅敬仁并沒有到退休的年紀(jì)，所以外界將他的去職歸咎于過去兩年中國(guó)同店銷售額的不斷下滑。

雖然2016年屈臣氏在中國(guó)的店鋪數(shù)量增加了18%，但整體的銷售額卻下滑了4%；可比店鋪（指開業(yè)至少一年以上、相同時(shí)期下的銷售額可做對(duì)比的門店）的銷售額從2015年開始下滑，同比跌幅達(dá)到5.1%，而2016年不僅繼續(xù)下滑，且跌幅進(jìn)一步擴(kuò)大至10.1%。這說明屈臣氏在中國(guó)的發(fā)展陷入瓶頸期，即使兇猛開店，也不能阻止新店和老店面臨人氣持續(xù)衰退的問題。

生活在北京的李一菲覺得，如今的屈臣氏已經(jīng)沒過去那么“好逛”了。她還記得，10年前在北京朝外大街豐聯(lián)廣場(chǎng)一層臨街最好的位置，曾有一家生意不錯(cuò)的屈臣氏。

那正是北京最早的幾家屈臣氏之一。在附近數(shù)座寫字樓里上班的公司人，平時(shí)吃完中午飯，經(jīng)常會(huì)去那家屈臣氏“飯后遛彎兒”，所以里面總是人滿為患，大家在狹窄的過道里擠來擠去，收銀臺(tái)前總排著長(zhǎng)隊(duì)。李一菲和同事都喜歡在那家店買面膜、護(hù)手霜、國(guó)外的零食，遇到捆綁打折促銷的大瓶洗發(fā)水和沐浴液，價(jià)格比馬路對(duì)面的華普超市要便宜很多，大家會(huì)集體買完先拎到辦公室，然后一桶一桶往家“馱”。

后來李菲換了工作，幾年后她偶爾經(jīng)過豐聯(lián)廣場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)找不到這家店。其實(shí)這家店還在，只是2011年換到了B1層，人氣也大不如前。

“這也好理解吧，現(xiàn)在屈臣氏門店變多了嘛，大家買美妝的渠道也多了，好像已經(jīng)沒有什么東西是需要特意跑趟屈臣氏才能買到了，不像我們那時(shí)候?！崩罘普f。

現(xiàn)居廣州的方蕓也告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，十年前她在武漢上大學(xué)時(shí)很愛逛學(xué)校附近的屈臣氏，但現(xiàn)在家里用的日化、護(hù)膚品要么從網(wǎng)上買，要么就是海淘或請(qǐng)朋友從國(guó)外帶，剩下的只有買小林退燒貼這種“大賣場(chǎng)沒得賣、應(yīng)急用的進(jìn)口品”時(shí)，這位年輕的媽媽才會(huì)想到去屈臣氏。

從第300家店開業(yè)到在中國(guó)開出第3000家店，屈臣氏只用了十年，其自身網(wǎng)絡(luò)高速擴(kuò)張的這段時(shí)間，線上購(gòu)物渠道也在迅速崛起，從淘寶、天貓、京東這些平臺(tái)級(jí)電商渠道，到聚美優(yōu)品、樂蜂這些垂直電商的興起，線上渠道從商品的豐富度和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力方面均對(duì)整體線下零售生意形成巨大沖擊，而屈臣氏亦無法置身事外。

如果從線下網(wǎng)絡(luò)規(guī)模來看，目前在內(nèi)地市場(chǎng)，已經(jīng)一家獨(dú)大的屈臣氏身邊并沒有一個(gè)嚴(yán)格意義上的直接對(duì)手—萬寧在內(nèi)地用了13年時(shí)間只開出了200家店鋪，絲芙蘭（Sephora）的門店規(guī)模不到300家，本土美妝加盟連鎖品牌嬌蘭佳人的門店數(shù)也不到2000家，但即便如此，屈臣氏仍難免要面臨一種被群雄圍攻的局面。萬寧就是其中不可忽視的對(duì)手之一。背靠牛奶國(guó)際的萬寧是亞洲最大的零售集團(tuán)之一，旗下多種業(yè)態(tài)的零售店鋪在香港較屈臣氏更為強(qiáng)勢(shì)，牛奶國(guó)際在2014年入股永輝后促進(jìn)了兩者的合作—例如幫助萬寧在永輝超市設(shè)立“店中店”。

除了上述種種外部競(jìng)爭(zhēng)因素，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的更多原因，或許出在屈臣氏渠道運(yùn)營(yíng)的內(nèi)部。回想十年前，消費(fèi)者為什么愿意選擇到屈臣氏買東西？從產(chǎn)品層面上講，獨(dú)家、新穎的貨品曾經(jīng)是其吸引消費(fèi)者的重要因 素。

不止一位廠商代表在采訪中肯定了其選品能力。馮建軍曾作為供應(yīng)商，與屈臣氏打過多年交道，他認(rèn)為，得益于屈臣氏在海外市場(chǎng)的并購(gòu)和全球化的經(jīng)營(yíng)，其從業(yè)人員更能把握住流行產(chǎn)品的趨勢(shì)。

2005年進(jìn)入屈臣氏的美即面膜即是一個(gè)例子。據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)屈臣氏內(nèi)可供選擇的貼片式面膜品牌不多，而美即面膜的負(fù)責(zé)人曾因?yàn)榇砥渌放婆c屈臣氏有過合作，在獲得了充分的排面支持以及店鋪擴(kuò)張的帶動(dòng)下，美即面膜迅速在屈臣氏做大，占比一度超過整體銷售額的7成。

此外屈臣氏吸引了很多想試水中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)口品牌。比如花王旗下的“珂潤(rùn)”2012年開設(shè)線下專柜時(shí)，就是率先從上海屈臣氏鋪開的。森田藥妝、我的美麗日記進(jìn)入內(nèi)地的第一步也都始于屈臣氏。

而說到客服體驗(yàn)的層面，如果把時(shí)間拉回到屈臣氏的起步期，由藥劑師、健康活力大使所組成的健康顧問團(tuán)隊(duì)，曾經(jīng)構(gòu)成了其所倡導(dǎo)的“服務(wù)式營(yíng)銷”中很重要的一環(huán)。

“健康活力大使常年為顧客免費(fèi)提供健康生活資訊服務(wù)……屈臣氏在店內(nèi)陳列《護(hù)膚易》等各種個(gè)人護(hù)理資料，建立‘健康知己資料展架?！比栈袠I(yè)專家馮建軍所著的《解碼屈臣氏》一書中這樣描述當(dāng)時(shí)的店鋪狀況。他曾作為供應(yīng)商，與屈臣氏打過多年交道。

然而近幾年屈臣氏的貨架上，國(guó)產(chǎn)品牌的SKU占比在不斷上升，而這些品牌在別的商場(chǎng)也已經(jīng)隨處可見，并非屈臣氏渠道獨(dú)家售賣的產(chǎn)品。此外，燕窩、骨膠原、SKIN Advanced這些屈臣氏自有品牌（OB）的系列產(chǎn)品，占據(jù)了最優(yōu)質(zhì)的陳列位，甚至在官網(wǎng)也都放在最中央的推介位置，卻留給消費(fèi)者“低價(jià)低質(zhì)”印象。

此外，如今顧客一走進(jìn)很多屈臣氏門店，就會(huì)被某個(gè)導(dǎo)購(gòu)“盯梢”甚至被跟著逛幾排貨架。這也是客服層面屈臣氏目前遭遇差評(píng)最多的銷售場(chǎng)景。翻開《第一財(cái)經(jīng)周刊》有關(guān)屈臣氏新聞的評(píng)論，意見出乎意料一致：超過9成的留言都是在吐槽店內(nèi)導(dǎo)購(gòu)的硬性推銷令購(gòu)物者煩不勝煩，甚至變成了“去屈臣氏的最大阻力”。

這種貼身推薦的方法其實(shí)已經(jīng)越來越不奏效?，F(xiàn)在消費(fèi)者獲取護(hù)膚、美妝信息的方式已經(jīng)越來越便捷，很多年輕女性主要是從“微博美妝博主”、身邊朋友處了解相關(guān)資訊，而且她們一旦看中某款產(chǎn)品，去店里購(gòu)物往往目的性很強(qiáng)，并不會(huì)依賴于店內(nèi)美容顧問（Beauty Advisor，以下簡(jiǎn)稱“BA”）來給予推薦意見。

回溯屈臣氏的發(fā)展史，每一輪店鋪翻新都能看出其試圖趕上消費(fèi)者步伐的努力。第六代店鋪的商品陳列改變了以往重品類輕品牌的傳統(tǒng)；到了第七代店鋪，引入了液晶大屏等廣告展示道具……這些舉動(dòng)無一不是為了喚起消費(fèi)者的新鮮感，但如今在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，屈臣氏的對(duì)手在營(yíng)銷創(chuàng)新方面卻已經(jīng)紛紛走到它的前面—比如絲芙蘭3年前就已經(jīng)在其一些歐美門店借用AR技術(shù)推出可視化的試妝App，放在柜臺(tái)讓顧客能夠“邊玩邊買”，可試妝的品類在不斷豐富，今年年初又發(fā)布了上千款可借助AR來試妝的眼影。而屈臣氏在2017年3月才推出自己的移動(dòng)App—“萵筍”。

如果要進(jìn)一步解讀為什么在屈臣氏的門店里，國(guó)產(chǎn)品牌的SKU占比會(huì)持續(xù)上升、OB產(chǎn)品可以“霸占”最重要的貨架，以及為什么店鋪里要設(shè)置那么多BA人員，恐怕要從其公司財(cái)報(bào)中的一組對(duì)比數(shù)據(jù)先說起—

雖然整體收入以及同店銷售額雙雙下滑，但屈臣氏的店鋪利潤(rùn)率卻不低。屈臣氏的財(cái)報(bào)顯示，2016年其中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)在3個(gè)重要數(shù)據(jù)維度—店鋪數(shù)量、營(yíng)收和EBITA（扣除利息、所得稅之前的利潤(rùn)）的全球占比分別是22%、14%和30%。

直觀來說，這組對(duì)比數(shù)據(jù)表明，屈臣氏在中國(guó)區(qū)的運(yùn)營(yíng)并不是“等比例”發(fā)展—它的收入貢獻(xiàn)明顯低于門店占比，但以此收入，它又實(shí)現(xiàn)了高于其門店占比水平的利潤(rùn)回報(bào)。

事實(shí)上這項(xiàng)業(yè)績(jī)“亮點(diǎn)”絕非偶然形成。作為和屈臣氏打了十年交道的品牌方代表，李海濤對(duì)這個(gè)問題是有發(fā)言權(quán)的。早在2007年他所服務(wù)的洗護(hù)品牌希望進(jìn)駐屈臣氏渠道，那是李海濤第一次和屈臣氏打交道。

在第一次談判中李海濤就發(fā)現(xiàn)，談下來的合同條款相比大潤(rùn)發(fā)、家樂福等大型超市要苛刻許多，“當(dāng)時(shí)屈臣氏要求的前臺(tái)毛利率是25%至30%，而其他超市一般是10%到15%的水平。”

前臺(tái)毛利是指超市采購(gòu)價(jià)與售價(jià)之間的差額，比如同樣的貨品，大賣場(chǎng)是以零售價(jià)的8.5折進(jìn)貨，而屈臣氏要求7折進(jìn)貨。

此外還有“后臺(tái)毛利”—包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等在內(nèi)十多項(xiàng)年度合同費(fèi)用，屈臣氏同樣比其他超市大賣場(chǎng)多上一倍。

“這還是屈臣氏最溫柔的時(shí)候，”李海濤說，“現(xiàn)在費(fèi)用更高了，前臺(tái)毛利率介于30%至40%之間，如果是毛利率高的護(hù)膚品品類普遍在40%以上。”

這也就是為什么在屈臣氏作為渠道方保持高毛利的同時(shí)，幾乎每個(gè)品牌都抱怨進(jìn)入屈臣氏渠道的虧損期太長(zhǎng)的原因。

負(fù)責(zé)過屈臣氏、絲芙蘭等多個(gè)渠道的另一位品牌代表跟《第一財(cái)經(jīng)周刊》算了一筆賬：除了前后臺(tái)毛利這些顯性支出，參與屈臣氏每年組織的“健與美”頒獎(jiǎng)禮、讓產(chǎn)品登上每一期DM海報(bào)上的版面、派向店鋪的導(dǎo)購(gòu)以及為了保證銷量不會(huì)被末尾淘汰掉所產(chǎn)生的各種費(fèi)用加在一起，“實(shí)際要賺錢是不可能的，如果是國(guó)產(chǎn)品牌光前后臺(tái)毛利加起來就要70%至75%，所以起碼有3到5年的虧損期?！?/p>

韓后在給予《第一財(cái)經(jīng)周刊》的一份書面采訪回復(fù)中也透露，它與屈臣氏合作是寄售的形式。前期占用的商品有周轉(zhuǎn)成本—這要求廠商要有能撐過“至少滾動(dòng)45天以上”的資金運(yùn)營(yíng)能力，這也是廠商要背負(fù)的壓力之一。

至此，謎底已經(jīng)大致揭曉：由于渠道姿態(tài)強(qiáng)勢(shì)，屈臣氏中國(guó)所贏得的利潤(rùn)空間，很大程度上來自對(duì)銷售成本也就是供應(yīng)商一方的擠壓。如果對(duì)比財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，就連日本最大的藥妝連鎖店品牌松本清的盈利能力也要弱于屈臣氏中國(guó)。

在供應(yīng)商看來，屈臣氏作為采購(gòu)方的態(tài)度在其長(zhǎng)達(dá)10年的高速擴(kuò)張期內(nèi)也在不斷發(fā)生微妙的變化。

“300家店的時(shí)候，我們跟它談，說‘做你們渠道不賺錢，他們也會(huì)覺得有點(diǎn)不好意思，說那要不一起想想怎么再優(yōu)化一下投資？到了1000家店的時(shí)候，他們已經(jīng)覺得品牌虧錢是理所當(dāng)然的，因?yàn)?0%的品牌都是虧的，甚至說感覺做這個(gè)渠道一定要做好虧錢的心理準(zhǔn)備，否則就不要進(jìn)來?！崩詈龑?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

雖然對(duì)很多國(guó)產(chǎn)品牌來說，做屈臣氏渠道要虧錢。但3000家店鋪的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模以及因此而被帶動(dòng)的銷量仍然是他們所不可忽視的。前述品牌代表告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，其產(chǎn)品如果做進(jìn)屈臣氏，則對(duì)其他渠道而言意味著一個(gè)“對(duì)標(biāo)”的作用，會(huì)讓品牌更容易地賣進(jìn)大賣場(chǎng)等通路。這一點(diǎn)，從幾乎每一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌入駐屈臣氏都會(huì)發(fā)布新聞通稿高調(diào)宣傳的行為中也可以看出端 倪。

進(jìn)場(chǎng)門檻高，會(huì)令一些在乎利潤(rùn)和良性發(fā)展的品牌逐步放棄這個(gè)渠道，那些最終選擇留下來、愿意自我擠壓利潤(rùn)的廠商，往往是成本低、毛利高的國(guó)產(chǎn)品牌。興業(yè)證券的一份題為《目光聚焦化妝品渠道》的分析報(bào)告指出，內(nèi)資品牌給化妝品專營(yíng)店的供貨折扣比外資品牌高20%。

已經(jīng)不太容易拿到獨(dú)家貨品的屈臣氏，更多需要依靠?jī)r(jià)格來繼續(xù)吸引消費(fèi)者，為了不擾亂各渠道之間的價(jià)格，供應(yīng)商會(huì)按照屈臣氏的要求生產(chǎn)“專供款”。以專供屈臣氏的滋源洗發(fā)水花YOUNG系列為例，其市場(chǎng)專員告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，原價(jià)109元的產(chǎn)品以55元參與換購(gòu)，靠這種大力度的優(yōu)惠，在屈臣氏的銷量沖到了同品類的第二名，同時(shí)保證了其他渠道的價(jià)格不受干擾。連鎖規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)再次顯現(xiàn)，如果沒有足夠的銷量支撐，品牌不可能愿意做類似的付出。

不過，在促銷活動(dòng)中配合度較高的，往往也只有國(guó)產(chǎn)品牌，所以進(jìn)一步推高了屈臣氏貨架上國(guó)產(chǎn)品牌SKU的占比。

在屈臣氏，常?？梢钥吹絆B產(chǎn)品以加量的包裝和更低的價(jià)格與供應(yīng)商的產(chǎn)品“同臺(tái)飆戲”，這注定會(huì)進(jìn)一步加劇雙方的矛盾。但屈臣氏從未示弱，它甚至訂立了一個(gè)“行規(guī)”：品牌方出錢派出的導(dǎo)購(gòu)，也要背負(fù)OB的銷售指標(biāo)。屈臣氏倚重自有品牌的理由也很充分，有數(shù)據(jù)指出，其自有品牌的年銷售額超過30億元，貢獻(xiàn)了20%的收入。

“不同于沃爾瑪、家樂福自有品牌側(cè)重對(duì)不完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，屈臣氏采取的是貼身跟進(jìn)策略，以店內(nèi)暢銷品和潛力新品作為目標(biāo)來開發(fā)?！瘪T建軍認(rèn)為，這正是屈臣氏制衡和壓制供應(yīng)商的一種手段。

當(dāng)一個(gè)品牌為進(jìn)駐屈臣氏付出了遠(yuǎn)比其他渠道高的費(fèi)用，同時(shí)還要面臨OB產(chǎn)品的直接競(jìng)爭(zhēng)，接下來為了讓自己的商品實(shí)現(xiàn)單店銷售額最大化，品牌供應(yīng)商就會(huì)開始設(shè)法在BA這個(gè)角色上做文章。

品牌會(huì)安排足夠數(shù)量的BA在門店站臺(tái)，“否則一家廠商請(qǐng)BA，另一家不請(qǐng)，這個(gè)生意差距就會(huì)很大?！币晃辉诮K常州屈臣氏工作的兼職導(dǎo)購(gòu)員證實(shí)，在她所在的門店，分為品牌方的導(dǎo)購(gòu)和屈臣氏自有導(dǎo)購(gòu)兩派，“兩撥為了爭(zhēng)搶顧客，經(jīng)常吵架。”

作為一個(gè)長(zhǎng)年在一線直接接觸消費(fèi)者的零售商，屈臣氏并非對(duì)自身的問題毫無感知，羅敬仁的繼任者、2016年2月以后出任屈臣氏中國(guó)COO一職的高宏達(dá)就計(jì)劃在新一代店鋪中減少BA的人數(shù)。

過去一年，供應(yīng)商也慢慢感受到屈臣氏一些積極的變化。

去年，某美妝品牌與屈臣氏談下的網(wǎng)紅直播合作令品牌方本身都有點(diǎn)驚訝。屈臣氏非?？犊靥峁┝酥苣﹫?chǎng)地以及門店的支持。這場(chǎng)活動(dòng)一做就是3個(gè)月，屈臣氏方面表現(xiàn)出極高的執(zhí)行力。思碼管理咨詢有限公司高級(jí)合伙人陳立才告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，相比過去單純寄售的方式，針對(duì)屈臣氏這種費(fèi)用高的渠道，他建議廠商多采用類似和渠道商深度合作的聯(lián)合發(fā)展生意計(jì)劃來提升銷量。

同時(shí)，屈臣氏還計(jì)劃砍掉一部分銷售額不高的國(guó)產(chǎn)品牌以及引進(jìn)更多的進(jìn)口品牌及美妝品牌來重新奪回消費(fèi)者的注意力—今年1月開業(yè)的“第八代店鋪”代表上海正大廣場(chǎng)店正在嘗試這些改革。

屈臣氏對(duì)待OB產(chǎn)品的策略也在發(fā)生變化。2016年屈臣氏邀請(qǐng)郭富城作為品牌創(chuàng)始人，代言其男士護(hù)膚系列Aa Kode+，試圖改變過去OB留給消費(fèi)者“低價(jià)低質(zhì)”印象。新產(chǎn)品的包裝、風(fēng)格與過去的OB有明顯的區(qū)隔，弱化了“by Watsons”的印象。

幾乎所有的業(yè)內(nèi)受訪者仍樂觀地認(rèn)為，眼下正經(jīng)歷“同店下滑”的屈臣氏還有翻盤的機(jī)會(huì)。他們的理由也非常一致—擁有3000家門店、身形逐漸龐大的屈臣氏，其超強(qiáng)的執(zhí)行能力卻從未衰減。

眼下實(shí)體零售業(yè)整體蕭條的大形勢(shì)下，屈臣氏不僅如期完成了開出3000家門店的目標(biāo)，而且單店的投入回報(bào)期也在可控范圍內(nèi)。

屈臣氏的執(zhí)行力，還表現(xiàn)在很多細(xì)節(jié)上。一位強(qiáng)生的供應(yīng)商曾納悶為什么其衛(wèi)生巾產(chǎn)品在任何一家屈臣氏的貨架上都是豎著擺放，問及原因，對(duì)方立馬拿出來一個(gè)所有門店通用的“陳列圖”，屈臣氏可以達(dá)到的高度集權(quán)、同時(shí)也高度標(biāo)準(zhǔn)化的管理令這位供應(yīng)商無比意外。

屈臣氏“自我救治”的方向已經(jīng)非常明確：它只需要重新做對(duì)一件事—把更多的砝碼放在“用戶體驗(yàn)”而非“利潤(rùn)”一側(cè)，應(yīng)該就能慢慢奪回消費(fèi)者的注意力。