張瑞敏

中國企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代從原來的學(xué)習(xí)模仿上升到引領(lǐng)的地位。

改革開放以后，中國工業(yè)的發(fā)展成為世界的奇跡，但是我們到今天為止，管理模式和管理思想還是學(xué)習(xí)和模仿西方的，所有商學(xué)院的案例都是西方的。到今天為止，沒有提出來我們自己的管理思想和管理模式。今天互聯(lián)網(wǎng)來了，我們的機(jī)會(huì)也來了，為什么呢？互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)管理所有的東西，給我們以及全世界所有的企業(yè)帶到同樣的起跑線上。

傳統(tǒng)的管理是什么呢？基礎(chǔ)就是主要兩點(diǎn)。就是泰勒科學(xué)管理，被稱之為科學(xué)管理之父?？茖W(xué)管理是什么呢？就是大規(guī)模制造，就是流水線。二是組織。被稱之管理組織之父馬克思·韋伯提出來的科層制，自己也叫官僚制。在企業(yè)里頭是什么呢？就是金字塔的結(jié)構(gòu)，但是今天這兩個(gè)都要被顛覆，為什么呢？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)大規(guī)模定制，不是大規(guī)模制造，因此泰勒一百多年的流水線必須被顛覆。

再過去是信息不對(duì)稱，企業(yè)知道的信息比用戶要多，今天倒過來了，用戶知道的信息比企業(yè)要多，不是原來以企業(yè)為主，因此科層制也要被顛覆。怎么樣抓住這個(gè)機(jī)會(huì)呢？

從海爾的角度來講兩點(diǎn)：一是管理模式，二是制造模式。管理模式就是人單合一。人就是員工，單是什么呢？不是訂單，而是用戶的需求。把員工和用戶的需求結(jié)合到一起。

海爾這樣做了之后，2005年9月20號(hào)提出來，到今天已經(jīng)探索了12年，這其中也有很多曲折。我們?cè)?jīng)把我們整個(gè)集團(tuán)一萬多名中層管理者取消掉，沒有中層管理，沒有職能部門，把整個(gè)集團(tuán)變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，每個(gè)人在上面只要有好的主意都可以創(chuàng)業(yè)。變成了多少呢？變成上千個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、小微團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在至少有兩百多個(gè)，已經(jīng)變成了有風(fēng)投進(jìn)入。改革最大的一點(diǎn)就是薪酬。不管是什么樣的企業(yè)，中國企業(yè)、外國企業(yè)薪酬就是驅(qū)動(dòng)力，把薪酬變成不是企業(yè)發(fā)給你錢，而是你創(chuàng)造的市場價(jià)值提取。如果有市場價(jià)值就提取，如果沒有市場價(jià)值就要解散。如果有了市場價(jià)值的話，必須有風(fēng)投進(jìn)來投資，這些人必須要跟投。所以說海爾變成不是一個(gè)出產(chǎn)品的公司，而是變成出創(chuàng)客的平臺(tái)。這個(gè)模式就引起了國際上的注意，首先是哈佛商學(xué)院把它做成一個(gè)案例，這個(gè)案例被評(píng)為2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例，這個(gè)案例的名字就叫海爾與用戶零距離，他認(rèn)為這就是將來企業(yè)發(fā)展的方向，與用戶之間就應(yīng)該是零距離。而且哈佛商學(xué)院的教授和我說，如果你這個(gè)模式能夠推行到美國，對(duì)美國大企業(yè)不知道會(huì)產(chǎn)生多少新的財(cái)富，為什么呢？美國大企業(yè)官僚主義是非常非常嚴(yán)重的。

另外，今年3月份，斯坦福大學(xué)又邀請(qǐng)我去，也要做我們這個(gè)案例，當(dāng)時(shí)我就很奇怪，斯坦福是在硅谷，他們以創(chuàng)新著稱，為什么要做我們呢？他對(duì)我很感興趣。我提出“硅谷悖論”。我說硅谷每個(gè)人充滿了創(chuàng)新精神，而且有很多人說在車庫創(chuàng)業(yè)，全世界非常矚目。但是這些企業(yè)一旦創(chuàng)業(yè)成功，成為大企業(yè)，逃脫不了大企業(yè)這套做法。一旦成為大企業(yè)，就成了官僚主義了，就成了行動(dòng)非常遲緩，非常非常典型就是惠普。惠普是在硅谷創(chuàng)業(yè)成功的，但是成為大企業(yè)之后，官僚主義把它自己給害了。所以，他們非常認(rèn)同我說的“硅谷悖論”，3月份我到斯坦福又講了我們的案例。我覺得一定是全世界企業(yè)發(fā)展的方向。

二是制造模式。全世界向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的制造模式主要是兩個(gè)國家，一是德國的工業(yè)4.0，二是美國的先進(jìn)制造業(yè)。我們擁有自己自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的互聯(lián)工廠，也就是在上個(gè)月中國唯一一個(gè)企業(yè)把這個(gè)模型帶到了德國漢諾威博覽會(huì)，在德國漢諾威博覽會(huì)上，引起了轟動(dòng)，主辦方認(rèn)為這是全世界制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移的第三極。他們自己說，德國的工業(yè)面臨了兩個(gè)挑戰(zhàn)，第一個(gè)就是全世界風(fēng)起云涌的機(jī)器人公司，第二個(gè)就是海爾的互聯(lián)工廠體系。為什么呢？因?yàn)榈聡墓I(yè)4.0，希望制造業(yè)很強(qiáng)，我想通過制造業(yè)來控制上游的信息。美國認(rèn)為信息很強(qiáng)，我可以從信息來控制制造業(yè)，但是不管怎么樣控制，只有海爾是和用戶連起來的。因?yàn)槲覀兊幕ヂ?lián)工廠是用戶只要有需求，發(fā)到信息上之后，工廠根據(jù)你的需求，設(shè)計(jì)制造，而且把所有的過程發(fā)到你的手機(jī)上，所以體驗(yàn)很不一樣。完全和傳統(tǒng)的工廠不一樣。傳統(tǒng)的工廠產(chǎn)品一定是為倉庫生產(chǎn)的，因?yàn)槟玫絺}庫之后，再往外銷售。但是我們的產(chǎn)品一定是為用戶制造的，出來之后不要進(jìn)倉庫，直接用戶家里。

所以，我們已經(jīng)做了這些有益的探索，而且到現(xiàn)在為止，在全世界已經(jīng)走到了前面。推到國際上來說，也是非常有成效。比方說我們兼并了日本三洋，我就問他一個(gè)問題，三洋的白電曾經(jīng)虧損了八年，誰的責(zé)任呢？所有人都沒有責(zé)任。因?yàn)榇蠹叶际前凑詹块T領(lǐng)導(dǎo)下得指示，而不是市場的指示。所以，我們經(jīng)過半年多的時(shí)間給改變了人單合一，這些部門必須和用戶連接起來，用戶的問題就是你們的問題。所以重新簽訂了合同之后，三洋白電在我們兼并之后，改成了人單合一模式之后，虧損了八年，用了我們的這個(gè)模式，八個(gè)月止虧，不是扭虧為盈，但是停止虧損了。

現(xiàn)在更大的挑戰(zhàn)就是美國GEA即GE家電，我們是去年6月份花了56億美金把它并購了。把它改造過來其實(shí)是我們非常大的挑戰(zhàn)。它純粹是傳統(tǒng)管理非常深入人心的，從成立到現(xiàn)在已經(jīng)120多年，要改造它，我們還要費(fèi)很多的周折。但是我想一定會(huì)成功，因?yàn)槿藛魏弦徽f到就是人性的本質(zhì)，德國的德國哲學(xué)家康德人是目的，不是工具，我們把人當(dāng)作目的，把人的價(jià)值充分發(fā)揮出來，不管世界各地都會(huì)歡迎他的。

最后我想用硅谷很流行一本書叫《創(chuàng)新者的密碼》一句話結(jié)束今天的演講。那本書有一句話，創(chuàng)業(yè)追求不是第一，而是唯一。現(xiàn)在恰恰給我們中國企業(yè)帶來唯一的機(jī)會(huì)就是互聯(lián)網(wǎng)，讓我們共同努力，成為全世界工業(yè)引領(lǐng)的企業(yè)。