【摘要】英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)（CIMA），于2013年正式發(fā)布了“管理會(huì)計(jì)基本工具”。本文主要從應(yīng)用角度對(duì)其進(jìn)行了分析，認(rèn)為“管理會(huì)計(jì)基本工具”對(duì)管理會(huì)計(jì)的重要工具及方法的使用進(jìn)行了總結(jié)與概括，能有效促進(jìn)世界范圍內(nèi)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。我國(guó)應(yīng)借鑒其成果，建立管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引體系，加快管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】CIMA 管理會(huì)計(jì)基本工具 分析及借鑒

一、引言

在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域有很多工具，眾多管理會(huì)計(jì)工具都有望幫助企業(yè)定義和管理戰(zhàn)略、資源、成本、運(yùn)營(yíng)及客戶，從而提升整體績(jī)效。在識(shí)別哪些工具最適合企業(yè)，能為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐，并如何有效地實(shí)施這些工具時(shí)，管理會(huì)計(jì)人員常難以作出決斷。為了幫助管理會(huì)計(jì)人員更好地選擇并運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)（CIMA）聯(lián)合美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA），總結(jié)了常用的管理會(huì)計(jì)工具，于2013年7月以“管理會(huì)計(jì)基本工具——支持經(jīng)營(yíng)持續(xù)成功的工具及技術(shù)”（以下簡(jiǎn)稱“CIMA管理會(huì)計(jì)基本工具”）的形式正式發(fā)布。管理會(huì)計(jì)工具是框架、模型、方法或流程，由“戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、計(jì)劃和預(yù)測(cè)、產(chǎn)品和服務(wù)交付、績(jī)效計(jì)量及管理、公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值識(shí)別”組成，每個(gè)方面又細(xì)化為若干種具體工具，構(gòu)成系統(tǒng)、完整的管理會(huì)計(jì)工具體系。其能有效協(xié)助管理會(huì)計(jì)人員，從大量的備選工具中選擇正確工具，為有效運(yùn)用基本工具提供指南，支撐組織業(yè)務(wù)發(fā)展，促進(jìn)組織科學(xué)決策、支持戰(zhàn)略目標(biāo)、改進(jìn)績(jī)效、增加價(jià)值。本文旨在對(duì)“基本工具”的應(yīng)用做出全面分析并評(píng)價(jià)，希望其能對(duì)我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的制訂和人才培養(yǎng)起到借鑒作用，加快我國(guó)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用。

二、“CIMA管理會(huì)計(jì)基本工具”內(nèi)容分析

（一）第一類：戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

1.戰(zhàn)略規(guī)劃工具

含義。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定戰(zhàn)略、確定發(fā)展方向及行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃流程均包括以下兩項(xiàng)關(guān)鍵因素：逐步理解愿景、使命以及價(jià)值；對(duì)影響組織、決定組織戰(zhàn)略備選方案選擇的重要內(nèi)外部因素的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。組織的愿景、使命及價(jià)值是戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基本要素，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響的內(nèi)外部因素的常用評(píng)估工具包括SWOT、PEST 和PESTEL。

應(yīng)考慮問(wèn)題。今天做什么、如何做、由誰(shuí)來(lái)做；要走向哪里、向前進(jìn)需要做什么、應(yīng)該怎么做；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么、如何有效利用。

需采取的措施。戰(zhàn)略規(guī)劃流程可采用廣泛合作的團(tuán)隊(duì)，讓戰(zhàn)略融入到每個(gè)人的工作中；理解組織的價(jià)值，制定清晰愿景和使命聲明；全面考慮SWOT 分析法中的劣勢(shì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)；對(duì)照外部機(jī)會(huì)和威脅，評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以確定戰(zhàn)略；使用SWOT 分析法設(shè)置優(yōu)先次序、目的、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效考核。

需避免的行為。僅采取自上而下的方法規(guī)劃戰(zhàn)略；在評(píng)估優(yōu)勢(shì)時(shí)，忽視公司文化或管理品質(zhì)等無(wú)形資產(chǎn)；忽略內(nèi)部劣勢(shì)；忽略外部威脅；戰(zhàn)略規(guī)劃充斥理論化、抽象化，脫離日常的行動(dòng)目標(biāo)和計(jì)劃。

使用舉例。提供了英國(guó)航天系統(tǒng)工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工具運(yùn)用的案例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

2.平衡計(jì)分卡（含營(yíng)運(yùn)看板）

含義。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理工具，包括組織財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將其融合到簡(jiǎn)明的“計(jì)分卡”中。

應(yīng)考慮問(wèn)題。是否得到管理高層充分認(rèn)同；是否愿意更多的人員進(jìn)入戰(zhàn)略和績(jī)效管理過(guò)程；是否能致力于必要的組織變革以利于成功實(shí)施；當(dāng)前管理信息系統(tǒng)能支撐平衡計(jì)分卡實(shí)施的程度，系統(tǒng)改進(jìn)的成本和收益；已經(jīng)進(jìn)行的工作中哪些可歸入平衡計(jì)分卡，需改進(jìn)還是停止；是否做好準(zhǔn)備圍繞平衡計(jì)分卡進(jìn)行報(bào)告。

需采取的措施。高管廣泛參與；員工參與計(jì)分卡流程；根據(jù)平衡計(jì)分卡制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；通過(guò)平衡計(jì)分卡使戰(zhàn)略不斷延續(xù)；按目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、措施等，分步實(shí)施平衡計(jì)分卡；針對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施和遠(yuǎn)期績(jī)效制定評(píng)價(jià)指標(biāo)；運(yùn)用平衡計(jì)分卡搜尋最佳關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；每個(gè)維度保留相應(yīng)個(gè)KPI；建立先行及滯后指標(biāo)、輸入及輸出指標(biāo)的組合；將平衡計(jì)分卡分解到業(yè)務(wù)部及團(tuán)隊(duì)；每個(gè)業(yè)務(wù)部的平衡計(jì)分卡應(yīng)受公司目標(biāo)指導(dǎo)，但不受限于公司目標(biāo)；使用平衡計(jì)分卡推動(dòng)計(jì)劃；與薪酬掛鉤；通過(guò)平衡計(jì)分卡授予團(tuán)隊(duì)權(quán)力，使戰(zhàn)略成為所有人的工作。

需避免的行為。將平衡計(jì)分卡當(dāng)作命令及控制工具，或當(dāng)作年度目標(biāo)流程；財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)就不支持平衡計(jì)分卡；指標(biāo)過(guò)多使平衡計(jì)分卡無(wú)法應(yīng)對(duì) ；識(shí)別不到因果關(guān)系而損害措施可靠性；不分解平衡計(jì)分卡、不與薪酬相聯(lián)系阻礙組織目標(biāo)成功；試圖建立可向上累計(jì)效應(yīng)的部門或平衡計(jì)分卡。

使用舉例。提供了英國(guó)愛(ài)丁堡皇家植物園平衡計(jì)分卡工具運(yùn)用的案例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

3.戰(zhàn)略地圖

含義。戰(zhàn)略地圖是獨(dú)立的工具，借助這一工具企業(yè)能夠描述和傳達(dá)自己的戰(zhàn)略。只有將其運(yùn)用到系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程中，且該流程將組織和個(gè)人目標(biāo)、舉措與明確的使命和所希望實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略成果協(xié)調(diào)，其價(jià)值才能得到真正的體現(xiàn)。組織需要根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，構(gòu)建初步的戰(zhàn)略地圖。

應(yīng)考慮問(wèn)題。是否有更有效的方式來(lái)闡釋和溝通戰(zhàn)略；是否需要將使命、愿景及戰(zhàn)略與創(chuàng)新和行動(dòng)更好地協(xié)調(diào)一致；是否愿意致力于一項(xiàng)流程，以澄清戰(zhàn)略成功所必需的目標(biāo)、價(jià)值提議、關(guān)鍵的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)；是否取得了高層足夠的支持，領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施戰(zhàn)略地圖。

需采取的措施。將戰(zhàn)略地圖視為戰(zhàn)略管理整體過(guò)程的一部分；讓利益相關(guān)者廣泛參與——不僅包括外部利益相關(guān)者，而且包括內(nèi)部利益相關(guān)者；連接戰(zhàn)略地圖與愿景及使命；澄清組織的首要價(jià)值提議；將戰(zhàn)略地圖分解到業(yè)務(wù)、職能部門；分開(kāi)制定經(jīng)營(yíng)單位、職能部門的戰(zhàn)略地圖，以反映其各自對(duì)全面業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的相應(yīng)成功驅(qū)動(dòng)因素；將戰(zhàn)略地圖與創(chuàng)新和行動(dòng)相連；戰(zhàn)略地圖綁定預(yù)算和績(jī)效過(guò)程；需包括必要的經(jīng)營(yíng)成本和戰(zhàn)略投資，驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程創(chuàng)新的成功。

需避免的行為。將戰(zhàn)略地圖作為一次性或“跟風(fēng)”行動(dòng)；將戰(zhàn)略地圖融入全面戰(zhàn)略管理過(guò)程；僅限定高層參與；忽略驗(yàn)證從戰(zhàn)略地圖過(guò)程獲得的連接及評(píng)價(jià)衡量指標(biāo)；忽略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程創(chuàng)新所需的資源；采用不靈活的方式，組織是復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略地圖脫離經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況。

使用舉例。提供了美國(guó)大型住宅建筑商“現(xiàn)代經(jīng)典住宅”的戰(zhàn)略地圖工具運(yùn)用實(shí)例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：平衡計(jì)分卡、制定非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

4.波特競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)五力分析

含義。波特競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)五力分析作為簡(jiǎn)單框架，可以對(duì)企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。五力分別是： 供應(yīng)商能力、買方能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代威脅、新進(jìn)入者威脅，監(jiān)管、稅收和貿(mào)易政策使政府成為影響眾多行業(yè)的第六種力量。戰(zhàn)略分析師常利用波特五力解析新產(chǎn)品或新服務(wù)的潛在盈利性。通過(guò)了解力量所在，該理論還可幫助組織識(shí)別優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)弱勢(shì)及避免錯(cuò)誤。

應(yīng)考慮問(wèn)題。能否界定所處行業(yè)，因?yàn)樵谌遮厔?dòng)態(tài)的環(huán)境下行業(yè)邊界并不總是清晰的；能否理解行業(yè)所在的生命周期階段；能否理解行業(yè)波動(dòng)性程度，因?yàn)橐恍┬袠I(yè)比其他行業(yè)改變更快。

需采取的措施。只有在市場(chǎng)中至少有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的條件下才能運(yùn)用模型；需考慮政府對(duì)行業(yè)的已有或潛在影響；需考慮行業(yè)所處的生命周期階段；需考慮行業(yè)的動(dòng)態(tài)或變化特點(diǎn)。

需避免的行為。單個(gè)企業(yè)使用該模型。

使用舉例。提供了印度商業(yè)環(huán)境分析的波特競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)五力分析工具運(yùn)用實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：PEST 分析、波特鉆石理論、門德?tīng)査衫嫦嚓P(guān)者分析圖矩陣。

（二）第二類：計(jì)劃和預(yù)測(cè)

1.滾動(dòng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)

含義。滾動(dòng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)是早期會(huì)計(jì)期間結(jié)束后，通過(guò)增加后續(xù)會(huì)計(jì)期間來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)計(jì)劃或預(yù)算的持續(xù)更新。滾動(dòng)預(yù)測(cè)是在每次報(bào)告實(shí)際成果之后，增加新預(yù)測(cè)期間，并對(duì)增加期、中期預(yù)測(cè)進(jìn)行更新，并連續(xù)更新預(yù)測(cè)。

應(yīng)考慮問(wèn)題。是否有時(shí)間及資源在更頻繁的基礎(chǔ)上制定計(jì)劃；如何能獲得組織其他部門的認(rèn)可。

需采取的措施。使預(yù)算執(zhí)行者參與到計(jì)劃過(guò)程變更中；預(yù)測(cè)需建立在經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素上。一旦驅(qū)動(dòng)因素出現(xiàn)重大變化，管理層可迅速知悉影響并作出響應(yīng)。

需避免的行為。采取從上到上的方法，應(yīng)了解各個(gè)層級(jí)并一起工作；避免耗費(fèi)時(shí)間制定全年詳細(xì)計(jì)劃，應(yīng)聚焦早期，并制定后期的組線條計(jì)劃。

具體應(yīng)用實(shí)例。提供了西南航空公司滾動(dòng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)工具運(yùn)用的案例，同時(shí)也提出了需考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐：超越預(yù)算。

2.作業(yè)預(yù)算法

含義。作業(yè)預(yù)算法是基于作業(yè)框架的預(yù)算編制方法，將成本動(dòng)因數(shù)據(jù)運(yùn)用于預(yù)算設(shè)置和差異反饋過(guò)程。最基本的作業(yè)預(yù)算法使用成本動(dòng)因（通過(guò)作業(yè)成本法加以確定）輔助制定預(yù)算。作業(yè)預(yù)算法關(guān)注的是作業(yè)活動(dòng)，而非職能。作業(yè)預(yù)算法包括三個(gè)步驟：確認(rèn)作業(yè)活動(dòng)及其成本動(dòng)因；根據(jù)所需的作業(yè)活動(dòng)水平，預(yù)測(cè)單位成本動(dòng)因數(shù)量；計(jì)算成本動(dòng)因率（每單位作業(yè)的成本）。

應(yīng)考慮問(wèn)題。與作業(yè)成本法相似，實(shí)施作業(yè)預(yù)算法需要大量時(shí)間，能否提供所需的支持和時(shí)間；是否擁有必要資源；與作業(yè)成本法相似，作業(yè)預(yù)算法實(shí)施代價(jià)高昂。實(shí)施成本能否大于收益；能否輕易地確認(rèn)全部作業(yè)和成本；能否獲得運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的支持。

需采取的措施。如果間接成本占運(yùn)營(yíng)總成本的很大比重，則可考慮使用作業(yè)預(yù)算法；在全面質(zhì)量管理環(huán)境下運(yùn)用作業(yè)預(yù)算法尤其有效，有助于確認(rèn)作業(yè)的成本效果。

需避免的行為。除非已經(jīng)采用作業(yè)成本法，否則不要嘗試和實(shí)施作業(yè)預(yù)算法，因?yàn)樽鳂I(yè)預(yù)算法只適合于已采用作業(yè)成本法的組織；忽視運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的參與要求，可能導(dǎo)致其抵觸作業(yè)預(yù)算法，使實(shí)施過(guò)程更耗時(shí)。

使用舉例。提供了計(jì)算GS 公司采購(gòu)方面作業(yè)預(yù)算法工具運(yùn)用的案例，同時(shí)也提出了需考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐：作業(yè)成本法、作業(yè)成本管理。

3.情景與應(yīng)急規(guī)劃

含義。情景與應(yīng)急規(guī)劃為管理人員提供了一種結(jié)構(gòu)化方法，評(píng)估未來(lái)可能發(fā)生的不同情景，為戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)計(jì)劃提供支持。情景與應(yīng)急規(guī)劃主要聚焦于以下問(wèn)題并尋求答案：未來(lái)可能發(fā)生什么？會(huì)對(duì)戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算帶來(lái)什么樣影響？應(yīng)如何響應(yīng)？包括四種廣泛的情景問(wèn)題：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)。情景與應(yīng)急規(guī)劃的常見(jiàn)類型包括：?jiǎn)巫兞棵舾蟹治?，?duì)組織而言，這可能是最常見(jiàn)的并最具邏輯的起點(diǎn)；多變量敘述分析，結(jié)合經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)管和社會(huì)層面易發(fā)生的事件，對(duì)多個(gè)變量的影響和不確定性同時(shí)進(jìn)行分析；觸發(fā)基礎(chǔ)的情景與應(yīng)急規(guī)劃：對(duì)基線之上的各種觸發(fā)性組合進(jìn)行分析，使組織能夠了解增長(zhǎng)或成本控制觸發(fā)的增量影響，并在組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)下設(shè)定優(yōu)先次序。

確定情景的典型方法：一是根據(jù)各種可能發(fā)生的結(jié)果確定一個(gè)范圍，如帶有上升和下降可能性的計(jì)劃。二是兩選一方法。三是由兩個(gè)不確定性相對(duì)較高的變量組成矩陣，在繪制出的矩陣四個(gè)象限中產(chǎn)生四種可能的結(jié)果。

情景與應(yīng)急規(guī)劃的工作程序：定義目標(biāo)和范圍，定義關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，收集和分析數(shù)據(jù)，開(kāi)發(fā)情景，應(yīng)用情景，維護(hù)和更新。

應(yīng)考慮問(wèn)題。試圖評(píng)估的問(wèn)題及時(shí)間范圍；可能影響到情景的主要外部因素；需要解決的關(guān)鍵內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素；是否擁有正確的數(shù)據(jù)、技術(shù)、帶寬和技能來(lái)開(kāi)發(fā)和維護(hù)情景。

需采取的措施。確保高級(jí)管理層的承諾和參與；圍繞要解決的關(guān)鍵問(wèn)題組織情景；清晰地定義假設(shè)和先決條件；限制建立情景的數(shù)量；確保每個(gè)情景都展示了關(guān)于未來(lái)的合理、合邏輯的觀點(diǎn)；聚焦情景間重大差異；定量和定性數(shù)據(jù)使用的平衡；為信號(hào)性關(guān)鍵情景假設(shè)創(chuàng)建先導(dǎo)指標(biāo)或“進(jìn)程得分”；定期更新情景及假設(shè)。

需避免的行為。在沒(méi)確定首要問(wèn)題之前研發(fā)情景方案；開(kāi)發(fā)過(guò)多情景方案；試圖制定完美情景方案；糾纏于任何一個(gè)情景；繼續(xù)執(zhí)著于不再相關(guān)的情景。

使用舉例。提供了電動(dòng)智商軟件公司情景與應(yīng)急規(guī)劃工具運(yùn)用案例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：戰(zhàn)略地圖、開(kāi)發(fā)非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃工具。

4.現(xiàn)金流模型

含義?，F(xiàn)金流模型是對(duì)現(xiàn)金來(lái)源和使用進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)測(cè)的實(shí)踐，其最終目標(biāo)是提供一個(gè)框架，幫助企業(yè)最有效、最高效、最經(jīng)濟(jì)地使用可用現(xiàn)金，并最大化地產(chǎn)生自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量減去資本性支出）。自由現(xiàn)金流至關(guān)重要，因?yàn)槟苁蛊髽I(yè)作出增長(zhǎng)性的投資選擇。

應(yīng)考慮問(wèn)題。計(jì)劃是否能適應(yīng)更廣范圍風(fēng)險(xiǎn)的不同情景；流動(dòng)性有時(shí)是否限制了戰(zhàn)略執(zhí)行；是否制定了現(xiàn)金流或流動(dòng)性儲(chǔ)備政策；與同業(yè)的其他公司相比組織的現(xiàn)金流產(chǎn)生是否更好；管理者是否對(duì)組織的營(yíng)運(yùn)資本結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識(shí)；ERP 系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)數(shù)量是否過(guò)于龐大，使數(shù)據(jù)無(wú)法以結(jié)構(gòu)化的方式支持建模型；經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素有哪些，從何處獲得支持預(yù)測(cè)的必要數(shù)據(jù)；是否擁有建立并維持現(xiàn)金流模型的專業(yè)知識(shí)和能力。

需采取的措施。開(kāi)發(fā)便于分析和報(bào)告的現(xiàn)金流模型；開(kāi)發(fā)基于驅(qū)動(dòng)因素的模型，并為驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)設(shè)定責(zé)任，在整個(gè)組織內(nèi)鼓勵(lì)正確的行為；制定相關(guān)政策、流程和程序強(qiáng)化現(xiàn)金意識(shí)、受托責(zé)任和目標(biāo)；協(xié)調(diào)長(zhǎng)短期現(xiàn)金流；定期與司庫(kù)部門溝通，確?，F(xiàn)金可得性；記錄實(shí)際驅(qū)動(dòng)因素，以保證對(duì)模式和趨勢(shì)的理解；進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，根據(jù)實(shí)際情況更新每期初始狀態(tài)，以改善短期預(yù)測(cè)的精確度；定期與貸款人分享現(xiàn)金預(yù)測(cè)和業(yè)績(jī)信息，以期其在資金短缺時(shí)能提供支持；在管理信息中對(duì)資金來(lái)源的安全性與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告。監(jiān)控關(guān)鍵（或新）客戶的信用度，如果客戶信用風(fēng)險(xiǎn)增加就采取相應(yīng)措施；如果組織正在計(jì)劃根本性變革，從一開(kāi)始就應(yīng)涉足現(xiàn)金流模型，并聚焦其影響。

需避免的行為。盲目自信和樂(lè)觀——依賴于單一情景模型；排除環(huán)境因素的影響；開(kāi)發(fā)孤立于資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的現(xiàn)金流模型；使現(xiàn)金流量管理變成純粹的財(cái)務(wù)功能；習(xí)慣性地超出債權(quán)人設(shè)定的償還期限；在預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)因素時(shí)過(guò)于樂(lè)觀；相反，應(yīng)形成獨(dú)立的觀點(diǎn)，并確保與支出相一致；假設(shè)組織或集團(tuán)的信用評(píng)級(jí)準(zhǔn)確，應(yīng)主動(dòng)對(duì)信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的評(píng)級(jí)進(jìn)行管理。

使用舉例。提供了馬莎百貨公司現(xiàn)金流模型工具運(yùn)用的案例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：內(nèi)部收益率（IRR）、折現(xiàn)現(xiàn)金流（DCF）、凈現(xiàn)值（NPV）、資本比率、投資比率、加權(quán)平均資本成本（WACC）、資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）、現(xiàn)金流投資回報(bào)（CFROI）。

（三）第三類：產(chǎn)品和服務(wù)交付

1.作業(yè)成本法

含義。作業(yè)成本法是基于作業(yè)活動(dòng)的成本核算方法，核算作業(yè)活動(dòng)成本并加以控制，包括資源消耗追蹤及最終產(chǎn)出成本的計(jì)算。

應(yīng)考慮問(wèn)題。充分認(rèn)識(shí)實(shí)施、實(shí)行和管理作業(yè)成本法所需資源；是否有資源來(lái)推行作業(yè)成本法 ；運(yùn)用作業(yè)成本法后成本是否大于收益；識(shí)別全部作業(yè)和成本是否容易；能否獲得利益相關(guān)者足夠支持；如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；作業(yè)成本法生成其他信息能否激勵(lì)相關(guān)活動(dòng)，并提高企業(yè)的整體盈利水平。

需采取的措施。從其他業(yè)務(wù)部門獲取支持；運(yùn)用作業(yè)成本法定價(jià)和決定產(chǎn)品優(yōu)先順序；作業(yè)成本法應(yīng)由管理會(huì)計(jì)師實(shí)行，管理流程并確保收益的實(shí)現(xiàn)。

需避免的行為。過(guò)于沉迷細(xì)節(jié)及控制，因?yàn)樽鳂I(yè)成本法成本不是與全部的決策都相關(guān)。

使用舉例。提供了“許繼電氣”的作業(yè)成本法工具運(yùn)用的實(shí)例，并指出了作業(yè)成本法工具使用的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：以時(shí)間驅(qū)動(dòng)的作業(yè)成本法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）、作業(yè)成本管理（ABM）。

2.精益管理

含義。精益管理是由日本豐田公司發(fā)明的精益制造方法，其系統(tǒng)目標(biāo)是減少浪費(fèi)，改進(jìn)流程并消除非增值作業(yè)，最終做到用少的資源為客戶創(chuàng)造大的價(jià)值。

應(yīng)考慮問(wèn)題。會(huì)取得什么，成本是否大于預(yù)期收益；能否進(jìn)行所需的文化變革；精益管理對(duì)服務(wù)水平發(fā)生的積極或消極影響。

需采取的措施。通過(guò)培訓(xùn)提高勞動(dòng)力技能；及時(shí)溝通，確保員工不會(huì)因?yàn)椴脝T而產(chǎn)生恐懼。

需避免的行為。精益方法自身被看做目的——益處產(chǎn)生于組織思維及文化轉(zhuǎn)變；犧牲客戶服務(wù)提升效率。

使用舉例。提供了斯里蘭卡服裝制造業(yè)精益管理工具運(yùn)用實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：全面質(zhì)量管理（TQM）、六西格瑪、歐洲品質(zhì)管理基金會(huì)模型（EFQM）、ISO 9000。

3.質(zhì)量管理

含義。質(zhì)量管理是指通過(guò)規(guī)劃和控制，確保產(chǎn)品或服務(wù)符合目標(biāo)，符合設(shè)計(jì)規(guī)范，滿足客戶需要。其拒絕效率低、利潤(rùn)流逝的管理方法，關(guān)注并完全杜絕浪費(fèi)的工具和理念。

應(yīng)考慮問(wèn)題。怎樣評(píng)價(jià)質(zhì)量；高層是否全力支持品質(zhì)概念；能否獲取組織支持；員工培訓(xùn)需要。

需采取的措施。在組織內(nèi)宣傳質(zhì)量管理的優(yōu)點(diǎn)；支持團(tuán)隊(duì)合作，保證管理人員參與團(tuán)隊(duì)，而不是監(jiān)工；引起主人翁意識(shí)和責(zé)任文化；注意當(dāng)前獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)引起個(gè)人主義，與團(tuán)隊(duì)合作的質(zhì)量管理產(chǎn)生沖突。

需避免的行為。自滿——質(zhì)量管理是長(zhǎng)期過(guò)程，尋求一段時(shí)間的持續(xù)、小幅改進(jìn)；采用過(guò)多質(zhì)量措施——要有選擇，質(zhì)量措施的一部分與另一部分可能會(huì)沖突。

使用舉例。提供了豐田公司質(zhì)量管理工具運(yùn)用的實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：質(zhì)量研討小組、“5S”法、ISO 9000。

（四）第四類：績(jī)效計(jì)量及管理

1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

含義。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量組織特定目標(biāo)獲得成功或改善的評(píng)價(jià)指標(biāo)，目的是監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展，目標(biāo)常在戰(zhàn)略地圖中體現(xiàn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括在平衡計(jì)分卡報(bào)告或儀表盤中，能使高管、董事會(huì)或其他利益相關(guān)者聚焦于組織能否成功的最關(guān)鍵指標(biāo)。

應(yīng)考慮問(wèn)題。能否理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和核心活動(dòng)；要回答的績(jī)效問(wèn)題；需要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)組合；需要監(jiān)控的客戶、人力資源、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈或渠道指標(biāo)；業(yè)務(wù)是否存在其他關(guān)鍵衡量指標(biāo)，如研發(fā)、專利；能否用現(xiàn)有數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)先行指標(biāo)；需要的每項(xiàng)衡量指標(biāo)能否通過(guò)經(jīng)濟(jì)、有效方式獲取有意義的數(shù)據(jù)；目前管理信息系統(tǒng)能否充分支撐數(shù)據(jù)收集分析及報(bào)告流程。

需采取的措施。將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)在戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中；保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)依賴是有效的，并且易于理解；將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在組織中分等級(jí)分解；保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能激發(fā)積極性；促成鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)和業(yè)績(jī)改進(jìn)的文化；應(yīng)包括財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)組合。

需避免的行為。過(guò)多收集數(shù)據(jù)并衡量——太多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)引起混亂，不會(huì)增加清晰度；只注重定量指標(biāo)——定性評(píng)估也可提供有價(jià)值信息；遺漏重要的反饋和學(xué)習(xí)。

使用舉例。提供了馬士基能源公司（Maersk Energy）和國(guó)際香精香料公司（IFF）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工具運(yùn)用的實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、制定非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2.標(biāo)桿管理

含義。CIMA 將標(biāo)桿管理定義為“通過(guò)收集數(shù)據(jù)，建立目標(biāo)及比較指標(biāo)，并識(shí)別出業(yè)績(jī)的可比較水平（尤其在績(jī)效不佳領(lǐng)域）。通過(guò)實(shí)施已發(fā)現(xiàn)的最佳實(shí)踐提高業(yè)績(jī)水平”。組織可運(yùn)用不同類型標(biāo)桿管理：內(nèi)部標(biāo)桿、職能標(biāo)桿（也稱運(yùn)營(yíng)或通用標(biāo)桿管理）、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、戰(zhàn)略標(biāo)桿。標(biāo)桿管理包括：辨識(shí)和（或）校準(zhǔn)業(yè)績(jī)差距；明確其標(biāo)桿流程的戰(zhàn)略影響；確認(rèn)并改進(jìn)流程或轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略；用激勵(lì)推動(dòng)持續(xù)改善。

應(yīng)考慮問(wèn)題。應(yīng)該對(duì)哪些活動(dòng)或流程進(jìn)行標(biāo)桿管理；能否找到適當(dāng)?shù)摹巴愖罴选睒?biāo)桿合作伙伴；如何解決保密。

需采取的措施。找到知識(shí)豐富、充滿熱情的“贊成者”，充分授權(quán)并賦予足夠資源；確定“正確”的人—— 如直接參與標(biāo)桿結(jié)果或過(guò)程管理的員工和經(jīng)理；保證有效協(xié)調(diào)及溝通標(biāo)桿協(xié)作伙伴所提供的信息，包括信息互通互暢；聚焦觀察、闡述和解釋他人的流程。

需避免的行為。太關(guān)注目前正在做的事情；提供了識(shí)別編號(hào)的未來(lái)潛在實(shí)踐和創(chuàng)新機(jī)會(huì)；忽略組織差異及對(duì)業(yè)績(jī)比較產(chǎn)生的影響；對(duì)流程暴露負(fù)面問(wèn)題，采用防守態(tài)度。

使用舉例。提供了施樂(lè)公司標(biāo)桿管理工具運(yùn)用的實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，并要求持續(xù)改進(jìn)。

3.績(jī)效棱柱模型

含義?？?jī)效棱柱模型從組織全部利益相關(guān)者角度出發(fā)，包括以下方面，含戰(zhàn)略制定和計(jì)量的關(guān)鍵。（1）利益相關(guān)者滿意度：利益相關(guān)者都是誰(shuí)、這些利益相關(guān)者想要、需要什么；（2）戰(zhàn)略：需采取怎樣的戰(zhàn)略滿足這些需求；（3）流程：需借助哪些流程來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略；（4）能力：為更有效、高效地實(shí)施流程，需具備哪些能力；（5）利益相關(guān)者貢獻(xiàn)：如果計(jì)劃發(fā)展和保持這些能力，希望從利益相關(guān)者那里獲取什么。績(jī)效棱柱模型是管理框架，體現(xiàn)了組織復(fù)雜性及利益相關(guān)者關(guān)系的多重性、互惠性。

應(yīng)考慮問(wèn)題。組織復(fù)雜性和利益相關(guān)者采用績(jī)效棱柱模型是否合適；哪些重要利益相關(guān)者可能被其他業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)（如平衡計(jì)分卡）忽略，卻是需加以考慮；對(duì)商業(yè)模式、重要利益相關(guān)者關(guān)系的理解有多深。

需采取的措施。從利益相關(guān)者而非戰(zhàn)略出發(fā)；了解利益相關(guān)者從組織所取，同時(shí)了解其對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)；滿足利益相關(guān)者必需流程和能力，制定具體業(yè)績(jī)指標(biāo)。

需避免的行為。忘記監(jiān)管機(jī)構(gòu)和社區(qū)的利益訴求；忽略組織與利益相關(guān)者間的互惠關(guān)系；低估能力的重要性——支持關(guān)鍵流程所必需的人員、實(shí)踐、技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施；在小規(guī)?；蚪Y(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單的組織中采用績(jī)效棱柱模型。

使用舉例。提供了英國(guó)敦豪國(guó)際快遞公司績(jī)效棱柱模型工具運(yùn)用實(shí)例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、制定非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（五）第五類：公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理

1.CIMA 戰(zhàn)略計(jì)分卡

含義。CIMA戰(zhàn)略計(jì)分卡以商業(yè)模式為核心，通過(guò)戰(zhàn)略地位、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)分及控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的成功。

應(yīng)考慮問(wèn)題。如何使管理層和董事會(huì)認(rèn)可計(jì)分卡；是否已制定戰(zhàn)略規(guī)劃；將如何依據(jù)戰(zhàn)略維度來(lái)報(bào)告信息；已擁有了可支撐計(jì)分卡的包括哪些信息；何時(shí)采用計(jì)分卡；是否需要協(xié)調(diào)人。

需采取的措施。在目標(biāo)會(huì)上做出采用戰(zhàn)略計(jì)分卡的決策，在戰(zhàn)略規(guī)劃階段引進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡可產(chǎn)生良好效果；盡快制定戰(zhàn)略計(jì)分卡初稿并討論選擇的好壞；期初關(guān)注主要的、而不是細(xì)節(jié)問(wèn)題。由于戰(zhàn)略計(jì)分卡的功能和目的，在董事會(huì)提問(wèn)題是更好選擇，在獲得進(jìn)一步信息后再深入研究。任命戰(zhàn)略計(jì)分卡負(fù)責(zé)人；根據(jù)董事會(huì)戰(zhàn)略討論、評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)分卡的有效性；及時(shí)更新戰(zhàn)略計(jì)分卡，確保反映組織內(nèi)外的重大變化。

需避免的行為。涉及過(guò)多細(xì)節(jié)；如果董事會(huì)不能有效參與，則停止改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡；將戰(zhàn)略計(jì)分卡改進(jìn)流程變得繁重、無(wú)聊且瑣碎，突出重大變化；因戰(zhàn)略計(jì)分卡不完整或不精確而向董事會(huì)隱瞞；避免采用臨時(shí)報(bào)告，與董事會(huì)商定日程，確定戰(zhàn)略計(jì)分卡提交時(shí)間。

使用舉例。提供了CIMA 在會(huì)員大會(huì)和理事會(huì)等會(huì)議上的CIMA 戰(zhàn)略計(jì)分卡工具運(yùn)用的實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：平衡計(jì)分卡、董事會(huì)指令、董事會(huì)會(huì)議交流。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

含義。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是有序發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)潛在事件的流程?；疽厥窃u(píng)估重大風(fēng)險(xiǎn)并做出有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，包括潛在影響、可能性；設(shè)計(jì)響應(yīng)戰(zhàn)略，包括接受、分散、緩解、回避；實(shí)施緩解戰(zhàn)略，包括風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人；監(jiān)控業(yè)績(jī)，包括自我評(píng)估、內(nèi)部審計(jì)。

應(yīng)考慮問(wèn)題。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要構(gòu)成及驅(qū)動(dòng)因素；會(huì)阻礙或使上述因素偏離正確軌道的內(nèi)部因素和事件；會(huì)阻礙或使上述因素偏離正確軌道的外部因素和事件；是否有應(yīng)對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的正確系統(tǒng)和流程。

需采取的措施。獲得高管和董事會(huì)支持；經(jīng)理和員工廣泛參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；從關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)入手，逐步建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；充分應(yīng)用管理、內(nèi)部審計(jì)及合規(guī)等現(xiàn)有知識(shí)、技能和資源；將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入組織結(jié)構(gòu)；綜合考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

需避免的行為。將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理看做項(xiàng)目；沉迷于細(xì)節(jié)和歷史；僅依靠重要員工；孤立地看待風(fēng)險(xiǎn)；過(guò)分糾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)分類；假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)登記表無(wú)疏漏。

使用舉例。提供了雙子星汽車運(yùn)動(dòng)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工具運(yùn)用的實(shí)例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

3.風(fēng)險(xiǎn)熱度地圖

含義。風(fēng)險(xiǎn)熱度圖是可視化、有效簡(jiǎn)潔呈現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程結(jié)果的工具。編制有效的熱度地圖的關(guān)鍵因素包括：對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)偏好所達(dá)成的共識(shí)、對(duì)公司來(lái)說(shuō)怎樣的影響算重大、確定概率及潛在影響的通用語(yǔ)言。

應(yīng)考慮問(wèn)題。愿承受多大風(fēng)險(xiǎn)；重大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)構(gòu)成；可接受關(guān)鍵業(yè)績(jī)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)變動(dòng)度；如何界定術(shù)語(yǔ)以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及對(duì)業(yè)務(wù)的可能影響，這事關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)事件與熱度地圖的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

需采取的措施。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)研討會(huì)聽(tīng)取管理者意見(jiàn)；初步編制“假設(shè)靶子”風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，作為風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受協(xié)商一致，即目標(biāo)錯(cuò)誤的可接受程度；明確建立概率估計(jì)的術(shù)語(yǔ)；使參加人深入了解現(xiàn)有控制及其他風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施的實(shí)效。

需避免的行為。依賴調(diào)查捕捉風(fēng)險(xiǎn)；陷入根本原因的分析；忽略以現(xiàn)金、利潤(rùn)等量化風(fēng)險(xiǎn)的潛在財(cái)務(wù)影響；忽略考慮組織現(xiàn)有控制和其他風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

使用舉例。提供了一家虛擬公司的風(fēng)險(xiǎn)熱度地圖工具運(yùn)用的實(shí)例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

4.CGMA 職業(yè)道德管理反思清單

含義。是與職業(yè)道德管理相關(guān)的問(wèn)題反思清單，主要是使組織和個(gè)人對(duì)職業(yè)道德管理實(shí)踐融入組織的狀況有總體的了解。

應(yīng)考慮問(wèn)題。從何處獲得信息；包括哪些人；反思清單是否更大程度評(píng)估活動(dòng)的組成部分；與誰(shuí)進(jìn)行信息共享；怎樣才能最好使用信息。

需采取的措施。從道德守則出發(fā)，反思職業(yè)責(zé)任和所在公司的政策如何反映道德守則，如誠(chéng)信；對(duì)不確定答案，試圖讓他人參與此過(guò)程。在其他地方常存在有價(jià)值信息；一旦獲得結(jié)果，就可應(yīng)用市場(chǎng)信息將自身狀況和其他企業(yè)進(jìn)行比較，以了解優(yōu)勢(shì)和不足。

需避免的行為。工作時(shí)對(duì)職業(yè)責(zé)任妥協(xié)；不進(jìn)行有效溝通就魯莽行事；忽視危險(xiǎn)信號(hào)。

使用舉例。提供了虛構(gòu)的大型上市公司Megatron Corporation的CGMA 職業(yè)道德管理反思清單工具運(yùn)用的實(shí)例，并指出了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：平衡計(jì)分卡、制定非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（六）第六類：價(jià)值識(shí)別

1.價(jià)值鏈分析

含義。價(jià)值鏈分析基于的原則是組織的存在是為了給客戶創(chuàng)造價(jià)值；價(jià)值鏈分析通過(guò)以下步驟開(kāi)展：將組織活動(dòng)劃分成主要活動(dòng)和支持活動(dòng)；將成本分配到每項(xiàng)活動(dòng)；確定與客戶滿意和市場(chǎng)成功相關(guān)的關(guān)鍵活動(dòng)。在評(píng)價(jià)價(jià)值鏈每項(xiàng)活動(dòng)作用時(shí)，需考慮公司使命、行業(yè)類型、價(jià)值體系。

應(yīng)考慮問(wèn)題。能否輕易識(shí)別活動(dòng)領(lǐng)域；能否輕易確定各活動(dòng)成本和收益；如何將分析轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

需采取的措施。將活動(dòng)過(guò)程與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行比較，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何創(chuàng)造價(jià)值；注意價(jià)值鏈每個(gè)元素間的聯(lián)系，以更好了解如何通過(guò)價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值。

需避免的行為。價(jià)值鏈分析著重于企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，但忽視外部，如客戶的想法。

使用舉例。提供了雀巢公司的價(jià)值鏈分析工具運(yùn)用的實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：供應(yīng)鏈分析、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、作業(yè)成本法（ABC）、標(biāo)桿管理。

2.客戶關(guān)系管理

含義?？蛻絷P(guān)系管理是一種文化，由適當(dāng)信息系統(tǒng)支持，實(shí)體強(qiáng)調(diào)自身與客戶間的交互。客戶關(guān)系管理（CRM）的方法包括：使客戶關(guān)系管理與目標(biāo)、戰(zhàn)略保持一致；合并客戶數(shù)據(jù)；客戶細(xì)分；個(gè)性化的客戶互動(dòng)；重新評(píng)估和重新調(diào)整客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略。

應(yīng)考慮問(wèn)題。是否存在以客戶為本的文化；如何評(píng)價(jià)客戶滿意度；長(zhǎng)短期目標(biāo)是什么；如何才算成功；根據(jù)所收集的資料能做些什么。

需采取的措施?？紤]實(shí)行客戶關(guān)系管理會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生的影響，員工可能對(duì)新系統(tǒng)持警惕態(tài)度；流程起步階段進(jìn)行員工培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算，預(yù)防其他領(lǐng)域的成本超支影響到這個(gè)領(lǐng)域。

需避免的行為。服務(wù)客戶時(shí)忽略人際關(guān)系的重要性；將價(jià)值效率凌駕于客戶滿意度上；低估小利潤(rùn)客戶的潛力。

使用舉例。提供了特易購(gòu)超市和ASOS.com客戶關(guān)系管理工具運(yùn)用實(shí)例；同時(shí)也提出了需要考慮的相關(guān)和相似實(shí)踐，包括：客戶盈利能力分析（CPA）、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）、CGMA 客戶價(jià)值工具。

三、 “管理會(huì)計(jì)基本工具”評(píng)價(jià)

（一）管理會(huì)計(jì)基本工具進(jìn)行了具體分類

“管理會(huì)計(jì)基本工具”按照戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、計(jì)劃與預(yù)測(cè)、運(yùn)營(yíng)管理（產(chǎn)品和服務(wù)交付）、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值管理等管理職能，對(duì)管理會(huì)計(jì)基本工具進(jìn)行了科學(xué)的分類。這六個(gè)方面都是組織經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，覆蓋了經(jīng)營(yíng)管理的重要控制點(diǎn)，有利于管理會(huì)計(jì)基本工具在重要管理領(lǐng)域的實(shí)施，更有效地提升管理會(huì)計(jì)基本工具服務(wù)于組織經(jīng)營(yíng)管理的潛力，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)決策意識(shí)，促使組織創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）管理會(huì)計(jì)基本工具有利于組織的選擇

現(xiàn)實(shí)生活中，組織規(guī)模、管理水平不同，面對(duì)浩如煙海的管理會(huì)計(jì)基本工具，不同組織到底應(yīng)該使用哪些，如何選擇。CIMA經(jīng)過(guò)多年調(diào)查研究，精心總結(jié)了戰(zhàn)略計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、風(fēng)險(xiǎn)熱度地圖、作業(yè)預(yù)算法、績(jī)效棱柱模型、精益管理、價(jià)值鏈分析、客戶關(guān)系管理等20多個(gè)、不乏比較前沿的管理會(huì)計(jì)基本工具；從實(shí)際應(yīng)用情況看，這些管理會(huì)計(jì)基本工具都是組織最初需要的。“管理會(huì)計(jì)基本工具”從一定程度上方便了組織使用管理會(huì)計(jì)時(shí)對(duì)工具和方法的選擇，降低了大多數(shù)組織尤其是初次運(yùn)用管理會(huì)計(jì)基本工具的中小組織的搜尋成本，因此可以鼓勵(lì)管理會(huì)計(jì)基本工具服務(wù)于不同層次的組織、同一組織的不同層級(jí)，即可以使管理會(huì)計(jì)基本工具得以有效地服務(wù)于大、中、小各類組織。

（三）管理會(huì)計(jì)基本工具給出了便于應(yīng)用的解釋

CIMA 在“管理會(huì)計(jì)基本工具”中，為了方面會(huì)計(jì)人員的使用，從應(yīng)用的角度出發(fā)，經(jīng)過(guò)多方面的調(diào)查與研究，最后從管理會(huì)計(jì)基本工具的內(nèi)涵及框架、管理會(huì)計(jì)基本工具的價(jià)值、管理會(huì)計(jì)基本工具實(shí)施時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題、管理會(huì)計(jì)基本工具應(yīng)用時(shí)應(yīng)采取的措施、管理會(huì)計(jì)基本工具應(yīng)用時(shí)應(yīng)避免的行為、管理會(huì)計(jì)基本工具應(yīng)用的最佳實(shí)例、管理會(huì)計(jì)基本工具的網(wǎng)絡(luò)拓展資源7個(gè)方面給出了應(yīng)用解釋，能夠使會(huì)計(jì)人員把握管理會(huì)計(jì)基本工具的實(shí)質(zhì)，并有效率地應(yīng)用于實(shí)踐中，避免犯不必要的錯(cuò)誤。“管理會(huì)計(jì)基本工具”主要是針對(duì)管理會(huì)計(jì)人員要求，無(wú)論是管理會(huì)計(jì)師還是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作人員，都需要學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)基本工具，提高自身專業(yè)會(huì)計(jì)技能，并結(jié)合所在組織的運(yùn)營(yíng)情況，經(jīng)過(guò)溝通創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，真正發(fā)揮會(huì)計(jì)在組織轉(zhuǎn)型中的作用。

（四）有利于加快全球管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用步伐

“CIMA”是全球有名的管理會(huì)計(jì)職業(yè)協(xié)會(huì)組織，根據(jù)新形勢(shì)對(duì)會(huì)計(jì)人員能力的需要，適時(shí)發(fā)布了“管理會(huì)計(jì)基本工具”，融合了會(huì)計(jì)學(xué)、管理學(xué)、信息技術(shù)等跨學(xué)科知識(shí)，科學(xué)地提出了管理會(huì)計(jì)基本工具體系；適應(yīng)了新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下管理會(huì)計(jì)人員提高職業(yè)能力的要求，奠定了管理會(huì)計(jì)“人才”培養(yǎng)基礎(chǔ)。隨著“管理會(huì)計(jì)基本工具”在全球的實(shí)施，能有效提高管理會(huì)計(jì)人員的職業(yè)地位及能力，加快全球管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用進(jìn)程。

四、我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的借鑒

（一）優(yōu)化我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的類別

2016年財(cái)政部發(fā)布了我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的征求意見(jiàn)稿，這是我國(guó)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的又一進(jìn)步。我國(guó)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引分為戰(zhàn)略管理（第100—101號(hào)）、預(yù)算管理（第200—201號(hào)）、成本管理（第300—304號(hào)）、營(yíng)運(yùn)管理（第400—403號(hào)）、投融資管理（第500—502號(hào)）、績(jī)效管理（第600—603號(hào)）、管理會(huì)計(jì)報(bào)告（第801號(hào)）、管理會(huì)計(jì)信息模塊應(yīng)用（第802號(hào)）等方面。前6個(gè)類別基本是按管理職能劃分，但缺少風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值管理（類似于管理會(huì)計(jì)基本工具中的“價(jià)值識(shí)別”）的應(yīng)用指引，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)條件下風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶管理是企業(yè)管理非常重要的內(nèi)容，漏掉不合適；后面兩個(gè)類別沒(méi)有單獨(dú)歸入的大類。建議借鑒CIMA “管理會(huì)計(jì)基本工具”，一是對(duì)我國(guó)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，應(yīng)增加“風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用指引” “價(jià)值管理應(yīng)用指引”， “風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用指引”應(yīng)至少包括ERM、風(fēng)險(xiǎn)熱度地圖、戰(zhàn)略計(jì)分卡等內(nèi)容，“價(jià)值管理應(yīng)用指引”至少包括客戶關(guān)系管理。二是對(duì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告（第801號(hào)）、管理會(huì)計(jì)信息模塊應(yīng)用（第802號(hào)）要?dú)w入適當(dāng)?shù)姆诸?，如增加管理?huì)計(jì)信息及報(bào)告應(yīng)用指引（第800—802號(hào)）。我國(guó)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引應(yīng)包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營(yíng)運(yùn)管理、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值管理、績(jī)效管理、管理會(huì)計(jì)信息及報(bào)告九大類。

（二）增加應(yīng)用指引中“管理會(huì)計(jì)新工具”比例

2016年財(cái)政部發(fā)布的部分應(yīng)用指引中的內(nèi)容，跟不上世界管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的步伐。成本管理類應(yīng)用指引重點(diǎn)介紹了“301號(hào)：目標(biāo)成本法”“302號(hào)：標(biāo)準(zhǔn)成本法”“303號(hào)：變動(dòng)成本法”“304號(hào)：作業(yè)成本法”，其中標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動(dòng)成本法內(nèi)容相對(duì)陳舊，借鑒CIMA “管理會(huì)計(jì)基本工具”，將“質(zhì)量成本”“產(chǎn)品生命周期成本”進(jìn)行替換。營(yíng)運(yùn)管理類應(yīng)用指引重點(diǎn)介紹了“401號(hào)：本量利分析”“402號(hào)：敏感性分析”“403號(hào)：邊際分析”，三者內(nèi)容我國(guó)會(huì)計(jì)人員基本都比較熟悉，本文建議借鑒CIMA “管理會(huì)計(jì)基本工具”，改為：“401號(hào)：精益管理”“402號(hào)：標(biāo)桿管理”“403號(hào)：全面質(zhì)量管理”。

（三）應(yīng)用指引增加具體應(yīng)用實(shí)例和網(wǎng)上資源

財(cái)政部發(fā)布的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的征求意見(jiàn)稿，一般是從總則、應(yīng)用環(huán)境、應(yīng)用程序、應(yīng)用評(píng)價(jià)、附則等方面，介紹主要管理會(huì)計(jì)工具和方法應(yīng)用，與CIMA的“管理會(huì)計(jì)基本工具”相比，最主要的缺陷是沒(méi)有應(yīng)用實(shí)例及網(wǎng)絡(luò)資源。建議在我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引中，每個(gè)具體的應(yīng)用指引應(yīng)該有簡(jiǎn)明的、不同于案例的實(shí)際應(yīng)用舉例，舉例應(yīng)該是最佳的或是典型組織的案例；充分利用互聯(lián)網(wǎng)的便捷性特點(diǎn)，財(cái)政部應(yīng)建立管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的專題網(wǎng)站，網(wǎng)站應(yīng)包含管理會(huì)計(jì)的拓展知識(shí)和資源，同時(shí)增加管理會(huì)計(jì)實(shí)際工作者對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的反饋，以利于我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的推廣及動(dòng)態(tài)更新，加快我國(guó)企業(yè)和其他組織管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的進(jìn)程。

（四）借鑒CIMA管理會(huì)計(jì)師職業(yè)考試級(jí)制度，提高我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的質(zhì)量

CIMA“管理會(huì)計(jì)基本工具”手冊(cè)，離不開(kāi)其遍布世界各地的 “CIMA注冊(cè)會(huì)計(jì)師”會(huì)員的努力及付出，目前我國(guó)的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)由財(cái)政部主導(dǎo)，本文建議在財(cái)政部下增設(shè)“中國(guó)管理注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)”，結(jié)合我國(guó)管理會(huì)計(jì)基本指引、應(yīng)用指引、成本核算制度、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和CIMA、CMA、ACCA的大管理會(huì)計(jì)考試內(nèi)容，盡快推出“中國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師”資格考試，當(dāng)我國(guó)擁有一定數(shù)量、從事實(shí)際工作的“中國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師”會(huì)員時(shí)，我國(guó)就擁有了具備“專家級(jí)”管理會(huì)計(jì)應(yīng)用和實(shí)施能力的管理會(huì)計(jì)人才，才能最終建立高質(zhì)量、中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，完成管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)任務(wù)。

通過(guò)上述措施，能盡快建立我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，加快我國(guó)會(huì)計(jì)人才的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用能力培養(yǎng)，提升會(huì)計(jì)工作者在新常態(tài)下的管理會(huì)計(jì)決策水平，有力推動(dòng)我國(guó)企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2] 彭宏超.《全球管理會(huì)計(jì)原則》：管理會(huì)計(jì)概念框架研究的新突破[J].財(cái)會(huì)月刊，2015（9）.