余曉鑫

摘要： 提出運用戰(zhàn)略分解方法確定初始績效指標，然后讓全體員工充分討論后進行投票選出初始的績效考核指標，并利用層次分析法確定關鍵績效指標的權重，從而使得設計的指標體系更為科學，而且更接近企業(yè)的實際。

Abstract： This paper uses strategic decomposition method to determine the initial performance indicators， then lets the staff fully discuss to vote for the initial performance evaluation index， and uses AHP to determine the key performance indicators， which makes the design of index system is more scientific， practical and closer to the enterprise.

關鍵詞： 戰(zhàn)略目標；物流企業(yè)；關鍵績效指標

Key words： strategic objectives；logistics enterprises；key performance indicators

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）17-0076-04

0 引言

盡管我國也積極重視發(fā)展物流業(yè)，但由于長期以來受到行業(yè)條框、認識偏見及技術水平不足等影響，第三方物流高速發(fā)展的背后，是物流企業(yè)的粗放式生產(chǎn)、設備陳舊、員工大多數(shù)是搬運工等現(xiàn)狀，與國際大物流企業(yè)管理水平差距還很遠，盈利模式也比較單一，可競爭的面不多，只能靠降低價格、降低員工工資以提高收益。在這種情況下，我國物流企業(yè)要想在國際大物流企業(yè)下獲得成功，就必需要更新企業(yè)經(jīng)營理念、方式，規(guī)范行業(yè)秩序，提供物流服務質量，培養(yǎng)專業(yè)化的物流人才，并不斷提高精細化管理、提高信息化水平、提高員工的能力。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭到一定程度，必然是知識的競爭，也是人才的競爭，物流企業(yè)也一樣，要想獲得成功就必需依靠人才，通過一定的手段激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)新性和奉獻精神，使得企業(yè)和員工的目標在大的方面達到一致性，擰成一股繩，而這個手段就是科學的、有效的績效管理?？冃Ч芾碓诟餍懈鳂I(yè)的企業(yè)都在進行，也形成了不同行業(yè)的績效管理標準體系，而物流企業(yè)也在21世紀之初開始研究績效管理。但到目前為止，成功的案例并不多，目標物流企業(yè)的績效考核也僅僅停留在員工的KPI考核上，而在整個的企業(yè)的有效績效考核體系設計上仍然空白，因此，通過對物流企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，利用績效考核方法，建立一套科學有效的績效考核體系是物流企業(yè)提高自身管理水平的重中之重，也是物流企業(yè)形成自己的持續(xù)競爭力的保證。

1 物流企業(yè)KPI的選擇

1.1 戰(zhàn)略目標分解

物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是綜合公司的經(jīng)營理念及管理特色，公司必須兼顧社會效益、環(huán)境效益、經(jīng)濟效益的和諧統(tǒng)一。如某物流戰(zhàn)略目標可確定為：統(tǒng)一形象，統(tǒng)一標識，在同行業(yè)中，擁有一系列有自己特色的企業(yè)文化，打造品牌，做“強”做“大”環(huán)境物流倉儲運輸主業(yè)，塑造國內(nèi)一流的物流專業(yè)化企業(yè)。

根據(jù)物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，可以將物流企業(yè)的績效考核目標細化為，新增長點的壯大發(fā)展、資產(chǎn)增值、運營過程精細化管理及運營成本降低、日常管理和人才培養(yǎng)等方面。

1.2 KPI的選擇

1.2.1 初始KPI的獲得

從上述分析，得到物流企業(yè)的初始關鍵績效指標，見表1。

1.2.2 最終KPI的獲取

根據(jù)物流企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展情況及其宏觀戰(zhàn)略目標，設計物流企業(yè)關鍵績效指標的調(diào)查問卷。本次調(diào)查共發(fā)放問卷487份，回收396份，其中有效問卷387份。通過對調(diào)查結果進行統(tǒng)計分析，經(jīng)過高層管理者和外派專家進行充分的討論后，選取得票數(shù)最高、投票率超過60%的15指標，作為本次調(diào)查的結果，也作為下次調(diào)查的基礎，具體見表2。

根據(jù)上面調(diào)查問卷的基礎上，由3個物流企業(yè)股東、3個高層管理者和3位外請專家組成KPI篩選組，對表3的指標做進一步篩選。根據(jù)投票，占投票率超過60%的指標入選為最終KPI，見表3。

從表3得到，利潤率、倉儲成本控制等11個指標得票率超過60%。本研究認為這11個指標較好地反映最初的41個指標。因此，選擇這11個指標對于物流企業(yè)來說是非常合理的，具體見表4。

通過對11個關鍵指標KPI的分析可知，利用率和市場占有率2個指標反映的企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的指標，因此可以概括為“經(jīng)濟指標”；倉儲成本控制、貨物周轉率、車輛裝載率、貫徹ISO認證體系、集運系統(tǒng)建設質量等指標是反映企業(yè)運營過程中的指標，因此可以概括為“運營指標”；客戶抱怨率、重大事故率反映的服務水平的指標，因此可以概括為“服務指標”；任職資格達標率、高技能人才培養(yǎng)人數(shù)，反映的員工素質和崗位要求的指標，因此可以概括為“員工素質指標”。

將這4個大指標和11個小指標交給高層管理者及董事會討論后表決通過，最終形成物流企業(yè)關KPI，見表4。

2 KPI權重的確定

KPI中不同的一級指標，對于企業(yè)的作用效果也不同，因此在KPI中的地位也不同。為更準確反映KPI在企業(yè)發(fā)展中的作用效果，須對一級指標賦予不同的權重。獲得權重的方法有專家法、層次分析法等，其中較為常用并可量化的是層次分析法。因此，本文采用層次分析法對物流企業(yè)KPI賦予權重。

2.1 確定評價準則

運用層次分析法中最關鍵的是確定評價的準則，評價準則確定的好壞直接決定了評價結果的好壞，因此確定評價準則應該非常慎重。本研究充分考慮企業(yè)的實際情況，確定物流企業(yè)KPI的權重評價準則。本研究采用Alan （2009）、王麗娟（2011）等提出的“反映企業(yè)發(fā)展水平”、“長近期目標的匹配度”、“促進企業(yè)管理水平提高”等準則?？紤]到企業(yè)的員工流動率較高等情況，增加“促進企業(yè)和諧發(fā)展”的準則，因此，本研究采用評價準則有戰(zhàn)略匹配度等4個，見圖1。

2.2 確定KPI權重

確定KPI評價指標系統(tǒng)后，要求績效考核專家利用準則層對KPI一級指標進行兩兩比較，并對權重進行計算，結果見圖2。

從圖2可知，經(jīng)濟指標的權重為0.48，運營指標的權重為0.21，服務指標的權重為0.18，員工素質指標為0.13。同理，在一級KPI指標下，二級指標直接兩兩比較，并導入YAAHP軟件中，計算各二級指標的權重，得到表5的權重。

3 結論

通過細化物流企業(yè)戰(zhàn)略基礎上，得到初始KPI，通過問卷調(diào)查和專家討論，選擇出最終的KPI。然后通過建立KPI權重評價準則，利用層次分析法求出KPI的權重，從而使得設計的指標體系更為科學，而且更接近企業(yè)的實際。

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