許季剛

中國千億級規(guī)模的公司通常最為大眾所熟知，這類公司的創(chuàng)新往往是技術(shù)上的創(chuàng)新，我深感這一類創(chuàng)新所面臨的巨大挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)來自幾個方面：

首先，講起創(chuàng)新，大家都聯(lián)想到產(chǎn)業(yè)升級，但一個企業(yè)的核心管理團隊該如何找到創(chuàng)新升級的方向，這實際上是挺困難的事情。創(chuàng)新的行為是需要創(chuàng)新生態(tài)的，而這個創(chuàng)新生態(tài)不是政府以及一個企業(yè)或是一些企業(yè)，甚至是龍頭企業(yè)就能打造的，它需要更多參與方，中間需要有人做協(xié)調(diào)的工作。在中國，幫助企業(yè)找創(chuàng)新方向，往往是我們首先碰到的難題，創(chuàng)新的生態(tài)有待進一步優(yōu)化和搭建。

一家制造型企業(yè)可能處在一個傳統(tǒng)的制造中心，它所接觸的資訊和客戶群體過去15年或20年都沒有發(fā)生大的變化。這家企業(yè)在創(chuàng)新方面的探索也許只是往國外做了參股的動作或參觀了硅谷的孵化器，但其實這些對于它進行企業(yè)升級和尋找發(fā)展方向未必有很大的幫助。這就說明，在這個過程當中，企業(yè)碰到的切實困難是如何獲得更多的咨詢，如何更加常態(tài)化地融入到全球化的網(wǎng)絡(luò)當中。坦白說，我也沒有絕對的答案，但我們可以看到國際上有一些比較好的做法。在德國，如果是關(guān)于一些特定方向的創(chuàng)新，就有一些國家級或州級的平臺，便于各方進行信息交流和互換。比如在德國、法國等地的商會，它們不是典型意義上的盈利組織或非盈利組織，而更多地是扮演市場潤滑劑的角色。

第二個大的挑戰(zhàn)就是科研和技術(shù)。當科研力量和企業(yè)產(chǎn)生接觸后，科學(xué)家并不是擅長商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)人士，同樣地，我國現(xiàn)有的環(huán)境也無法讓企業(yè)成熟地知道該如何跟科研機構(gòu)進行有效合作。在這個過程當中，我們就會發(fā)現(xiàn)中間平臺的缺位。

另一方面，當企業(yè)掌握了技術(shù)，將之轉(zhuǎn)化為可實際量產(chǎn)的產(chǎn)品后，還要考慮市場對它的接受程度，產(chǎn)品也需要得到有效認證。在國內(nèi)，傳統(tǒng)行業(yè)中一些比較好的技術(shù)是得到國家級認證的，中小企業(yè)則不那么容易。在德國，中小型企業(yè)的技術(shù)認證可以在全國9個專業(yè)的企業(yè)4.0中心得到一些幫助，這9個中心與周邊的產(chǎn)業(yè)集群有綁定關(guān)系，并做到有機銜接。

通過這些細節(jié)就可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的企業(yè)在碰到實際問題時得到的支撐還不夠，我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)仍不夠成熟。近幾年政府的確牽頭做了一些事情，我們有很強的政策杠桿和財稅杠桿，但這些只是在一定程度上解決了想不想創(chuàng)新的問題。至于創(chuàng)新成果的落地，就仍需政府、企業(yè)等各方力量的協(xié)調(diào)才可以解決。這是個比較突出的問題。

第三個挑戰(zhàn)是人的問題。在創(chuàng)新過程中，傳統(tǒng)企業(yè)對人的問題可能有兩個層面的困擾，第一個層面是核心的技術(shù)人員。比如，我有一些客戶在開拓無人駕駛，在這項工作中，什么樣的人最核心呢？做算法的人。但無論是做算法的科學(xué)家也好，或是資深的技術(shù)人員也好，他們自身的價值如何評估其實也是個很大的挑戰(zhàn)。不久前我跟一個企業(yè)家吃飯，他提到一個很現(xiàn)實的問題：他的企業(yè)產(chǎn)品處于逐漸商業(yè)化的階段，未來有比較好的前景，但如何跟核心技術(shù)人員簽署雙方滿意的技術(shù)協(xié)議，這給他帶來不少困擾。這個問題實際上屬于企業(yè)跟科研機構(gòu)對接的問題。

另外一個層面的困擾就是國內(nèi)的“雙元制”教育在演進和發(fā)展過程中，如何實現(xiàn)高素質(zhì)人才的快速輸入，包括操作型人才、技術(shù)工人的培養(yǎng)，等等。教育體系要實現(xiàn)更好的發(fā)展，就需要政府更多的投入和更強的引導(dǎo)，讓“雙元制”的人才能在同一地區(qū)集聚，與企業(yè)的需求有更好的互補和協(xié)調(diào)。

（作者系羅蘭貝格管理咨詢公司大中華區(qū)副總裁、合伙人。洪瀚文及本文整理自作者在第六屆嶺南論壇上的發(fā)言）