林春杰+王剛+閤京娥+李陽

[摘要]文章從中國企業(yè)國際化發(fā)展趨勢入手，分析國內(nèi)、國外人力資源管理現(xiàn)狀，以管道工程有限公司阿布扎比分公司為實例，從招聘策略、績效薪酬策略、國際化人才培養(yǎng)與培訓策略、勞動關(guān)系管理策略、企業(yè)文化策略等方面詳細介紹了該公司在海外分公司的人力資源管理模式，闡述了研究與探索之路，以期為正在國際化之路中探索的企業(yè)提供一些幫助。

[關(guān)鍵詞]國際化；工程設計企業(yè)；人力資源管理模式

1研究背景

11中國企業(yè)的國際化趨勢

中國企業(yè)的對外直接投資，是中國從經(jīng)濟發(fā)展全局出發(fā)做出的重大戰(zhàn)略決策，對推動中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級、拓展我國經(jīng)濟發(fā)展空間、提高國際競爭力水平、促進可持續(xù)發(fā)展進程具有重要意義。實施“走出去”戰(zhàn)略既可開拓國際新市場、擴大出口，又可提升中國企業(yè)的國際知名度與影響力。據(jù)統(tǒng)計，2014年1月至11月，中國企業(yè)共對全球153個國家和地區(qū)的5402家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現(xiàn)投資898億美元，同比增長119%，連續(xù)十三年保持增長。然而，盡管“走出去”的企業(yè)數(shù)量在不斷劇增，投資額度不斷增加，但經(jīng)驗尚淺，無過多的成功企業(yè)案例可以借鑒，從而導致一些中國企業(yè)在海外遭遇失敗，部分準備“走出去”的中國企業(yè)也因此持觀望姿態(tài)。

12阿聯(lián)酋地區(qū)的人力資源現(xiàn)狀

阿聯(lián)酋是1971年12月建國，占地836萬平方公里。它蘊藏著豐富的石油和天然氣資源，是典型的油氣資源國?，F(xiàn)已探明石油儲量為130億噸，天然氣儲量61萬億立方米，均居世界第七位。石油資源開發(fā)后，本國的人口無法滿足國家進行大規(guī)模的經(jīng)濟建設需要，因此阿聯(lián)酋政府對外籍勞工實施“門戶開放政策”，大量外籍勞務輸入進來。據(jù)官方統(tǒng)計阿聯(lián)酋常駐人口957萬人，本國公民108萬人，外籍人占887%，主要來自印度、巴基斯坦、埃及、敘利亞等國。在勞動力方面逐漸形成依賴外籍勞動力和技術(shù)人員的局面，外籍勞工占有了私營部門99%的職位和政府部門91%的職位。

2企業(yè)在跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式類型

人力資源管理模式的選擇對組織管理和績效會產(chǎn)生重要影響。由此，不少學者對影響跨國企業(yè)人力資源管理模式選擇的因素進行了細致的分析。認為影響因素包括了東道國政治經(jīng)濟法律環(huán)境、行業(yè)特征、文化因素、母公司的發(fā)展戰(zhàn)略、海外（分）子公司的規(guī)模與成立時間、產(chǎn)品特性等方面。通過對以上因素的研究，由Perlmutter Howard V提出了四種跨國企業(yè)的人力資源管理模式，確定了跨國企業(yè)人力資源管理模式和戰(zhàn)略活動的指導性理論，主要分為以下四種模型：

（1）民族中心主義模式，即將母國的管理模式與方法套用到海外分（子）公司，公司的重要管理職位大都為母公司外派的人員擔任，輔助性崗位則是雇用當?shù)厝藛T，公司高層管理人員在母公司既定的框架下進行管理。

（2）多中心主義模式，即海外分（子）公司可以根據(jù)當?shù)卣谓?jīng)濟等環(huán)境采取適當?shù)娜肆Y源政策，公司的管理人員有較大的自治權(quán)，一些重要管理崗位可以由東道國員工承擔。

（3）地區(qū)中心主義模式，即海外分（子）公司按地區(qū)進行分類，公司的管理職位可由駐在國的員工擔任，人員在特定區(qū)域內(nèi)流動，本土化程度進一步加深。

（4）全球中心主義模式，即在全球范圍內(nèi)配置母國、東道國和第三國人員。各崗位由最適合的員工擔任，不論國籍，能力成為任職的唯一標準。人力資源在母公司、子公司構(gòu)成的網(wǎng)絡間自由流動，從而實現(xiàn)最優(yōu)配置。一般國際化程度比較高的企業(yè)采取此種方式。

中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）是國內(nèi)擁有綜合設計甲級資質(zhì)，以長輸管道工程、油氣田地面工程、大型油（氣）儲庫工程、灘海油氣開發(fā)陸上終端工程、公用工程、市政工程等領(lǐng)域的咨詢、勘察、設計、儲運技術(shù)研究、項目管理、監(jiān)理等為主營業(yè)務的大型國有企業(yè)。為落實中國石油集團公司海外油氣業(yè)務發(fā)展和加快自身國際化進程的需要，2012年4月在阿布扎比注冊成立第一個海外分公司。目前分公司阿布扎比酋長國頒發(fā)的7項特級（最高資質(zhì)）和5項一級共計12項設計咨詢等級資質(zhì)；獲得英國皇家委員認可（UKAS）、法國船級社（BV）頒發(fā)的ISO9001、ISO14001和OHSAS18001國際認證。分公司主要負責中東及非洲地區(qū)國際市場開發(fā)和項目執(zhí)行工作。擁有外籍員工36人，中方員工52人。根據(jù)公司總部對分公司的定位及阿聯(lián)酋的實際，阿布扎比分公司采取了以民族主義為主的地區(qū)中心人力資源管理模式。

3管道工程有限公司阿布扎比分公司的人力資源管理模式選擇與實踐

阿布扎比分公司通過四年的實踐和探索，最終選擇了以民族主義與地區(qū)中心相結(jié)合的人力資源管理模式，在該模式，在員工招聘、績效薪酬、國際化培訓、勞動關(guān)系、企業(yè)文化策略方面進行了多方面的探索，對中國企業(yè)國際化經(jīng)營中實施以民族主義與地區(qū)中心相結(jié)合的人力資源管理模式提供了實踐的參考。

31招聘策略

（1）本地化網(wǎng)絡全球化招聘策略。中東地區(qū)凝聚著世界頂尖的工程企業(yè)，如Penspen、Worley Parsons、Technip、Saipem、ATKINS等，同時吸引著世界上最優(yōu)秀的工程師到這里尋找工作機會，可以通過各種渠道在阿聯(lián)酋本地即可實現(xiàn)招聘到全球最頂尖的各類人才。

（2）分層次招聘策略。分層次招聘是降低用人成本、提高招聘效率的最有效途徑。在阿聯(lián)酋地區(qū)，對于工程設計企業(yè)來說，人力資源主要分為三個層次：第一層次為高級管理人員，集中在這個層次的主要是供職于國際公司的歐美人；第二層次為中層管理人員及工程技術(shù)人員，集中在該層次的多數(shù)是印度及巴基斯坦人；第三層次為服務保障人員，該層次的人員主要是菲律賓人。三類人員的層次非常分明，為分層次招聘管理提供了依據(jù)。

（3）多渠道招聘策略。針對人力資源層次不同，招聘渠道也有比較大的差異。對于高級管理人員，主要是依托獵頭公司、人才服務機構(gòu)等；對于中層管理人員和技術(shù)人員，主要的招聘渠道是報紙雜志、招聘網(wǎng)站、員工推薦等；對于服務保障工作性質(zhì)的員工，如保潔、前臺、廚師、司機等，一般采取招聘網(wǎng)站直接招聘或者勞務派遣的方式。

32績效薪酬策略

（1）基于崗位的績效薪酬策略。崗位績效薪酬策略，主要是按照崗位性質(zhì)、崗位的價值以及對組織貢獻度等為崗位區(qū)分出層次。在國際公司中，最常用的崗位評估分級方法是Hays Group系統(tǒng)評估法（又叫海氏三要素崗位評估法）。通過崗位評級后，以當?shù)氐纳畛杀?、工資水平等對員工的崗位工資進行分級管理。

（2）簡潔直接的績效評價方式。阿聯(lián)酋的工程設計企業(yè)中，60%以上的工程師都是來自印度和巴基斯坦兩個國家，這部分就業(yè)人群都以“打工賺錢”的思想進入阿聯(lián)酋尋找工作機會，對企業(yè)的忠誠度和歸屬感非常差，對他們而言，頻繁跳槽說明個人的技術(shù)能力強。而對工程企業(yè)而言，工程師是核心骨干，要保證項目的質(zhì)量和進度，在招聘到合格的工程師的條件下，要最大限度地挖掘這部分外籍工程師的潛力，提高他們的工作效率。阿布扎比分公司經(jīng)過實踐，采用了簡潔和直接的季度考核的方式對外籍員工進行考核，考核的內(nèi)容主要是工作目標的達成程度、工作質(zhì)量、工作進度、團隊協(xié)作等方面，多數(shù)屬于軟性的考核指標?？己私Y(jié)果對外籍員工的表現(xiàn)起到提示和反饋作用。

33國際化人才培養(yǎng)與培訓策略

國際化人才培養(yǎng)是中國企業(yè)最核心最關(guān)鍵最緊迫的任務之一。阿布扎比分公司對海外的中方員工，采取專業(yè)融合、多崗位歷練、培訓提升、國際優(yōu)秀企業(yè)工作歷練、現(xiàn)場參觀學習等多種培養(yǎng)方式并行，加快人才成長步伐，保持隊伍的激情斗志，努力實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展、價值同步提升。

（1）實施“再走一步”的人才培養(yǎng)策略。在公司總部的支持下，分公司將推動中方員工再次“走出去”，即到國際EPC公司、國際咨詢設計公司參與實踐工作。近兩年，通過派遣近30名工程師駐不同國際公司的方式，更加快速地促進了國際化人才的培養(yǎng)。同時，通過這些派駐員工分享在國際一流企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、管理制度、人才培養(yǎng)方式等提高了分公司全體員工對國際化的認識，同時他們帶回來的理念和思想，正廣泛應用于分公司的項目和日常管理中。

（2）推進專業(yè)融合，培養(yǎng)復合型人才。一是通過調(diào)整專業(yè)設置加快技術(shù)復合型人才的培養(yǎng)，參照國際咨詢設計企業(yè)的專業(yè)設置，將相同相近專業(yè)進行融合，推行跨專業(yè)設計，努力與國際接軌；二是通過項目實踐與專業(yè)知識培訓相結(jié)合，培養(yǎng)一專多能的國際化專業(yè)技術(shù)人才。

34勞動關(guān)系管理策略

（1）依托于當?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)為基本原則。在阿聯(lián)酋工作勞資雙方必須遵守《勞工法》（1980年頒布，2016年修訂）。該法在保證勞動者權(quán)益的同時，平等地保護資方的合法權(quán)益，非常嚴格地保護勞動者的權(quán)益，近幾年，阿聯(lián)酋政府出臺了Wage Protection System（工資保護系統(tǒng)），要求所有公司的工資發(fā)放必須通過銀行轉(zhuǎn)賬且必須抄送阿聯(lián)酋中央銀行和勞動局，以便監(jiān)控工資發(fā)放的及時性和準確性，各個公司如不能在期限內(nèi)完成工資系統(tǒng)的改造，將會凍結(jié)公司的新簽證申請。對資方的保護方面，如果員工出現(xiàn)重大的工作失誤或工作中違反公司制度的行為，并能得到證明，公司可以無補償?shù)呐c員工解除勞動合同關(guān)系。

（2）多方式解決勞動糾紛。常見的勞動糾紛為薪資問題，包括拖欠工資、克扣工資、加班費核算、離職補償?shù)确矫?，另外還有勞動合同解除、員工違紀問題等。阿布扎比分公司在勞動關(guān)系的處理上，一直追求在滿足法律最低限度的情況下，實現(xiàn)公司整體利益最大化。實踐中，出現(xiàn)過幾次勞動糾紛。當勞動沖突出現(xiàn)時，公司首先要評估勞動沖突可能產(chǎn)生的影響，包括經(jīng)濟損失、分公司經(jīng)營管理、分公司形象等幾個方面，經(jīng)過評估后根據(jù)可能對公司造成的影響程度，采取與員工商議解決、勞動仲裁、勞動訴訟等三種解決途徑。

35企業(yè)文化策略

（1）倡導尊重多元的企業(yè)文化策略。充分尊重不同員工的多元文化背景和不同思維模式與行為習慣，注重做好自身的文化價值體系的建設。培育中外員工相互更多共識，積極培養(yǎng)“尊重多元、包容互鑒”文化氛圍，在中方員工中培養(yǎng)“奮斗者文化”，著重在外籍員工中培養(yǎng)“員工與企業(yè)共同發(fā)展”的價值觀，努力建立中外員工“共榮互動”的良性循環(huán)模式，筑牢企業(yè)國際發(fā)展的思想與文化根基。

（2）以活動為載體，增進了解和溝通。利用為員工慶祝生日、邀請外籍員工講授民俗禮儀、與外籍員工共同分享中國傳統(tǒng)節(jié)日習俗等方式促進中外員工的文化融合。

4結(jié)論

隨著國內(nèi)改革形勢的不斷深化，通信、交通業(yè)越來越發(fā)達，對外聯(lián)系越來越多，跨國經(jīng)營成為各類企業(yè)順應時代發(fā)展的必然選擇。在企業(yè)國際化發(fā)展中，都會面臨前所未有的挑戰(zhàn)，如何選擇正確的國際化人力資源戰(zhàn)略是決定企業(yè)跨國經(jīng)營的核心之一。

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