黃海

是什么造就了這些偉大的食品企業(yè)？

零食只是路邊攤五毛錢一包的辣條？

功能飲料Monster Energy、希臘酸奶Chobani、咖啡品牌綠山，都用百億市值擊破了籠罩在這個行業(yè)的成見。因?yàn)樯偈扯嗖透拍畹耐茝V，零食正在逐年蠶食正餐，成為一、二級市場中最受人追捧的企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股中，十年來股價漲幅最大的并不是蘋果，也不是Salesforce，而是Monster Energy這家生產(chǎn)功能性飲料的企業(yè)。研究報告通過分析這三家明星食品企業(yè)，總結(jié)出了穿越經(jīng)濟(jì)周期的食品必備要素：軟性癮品。

零食正式出現(xiàn)只有100多年的歷史，最初只存在于貴族和有閑階級休閑娛樂的場合。根據(jù)安德魯·史密斯（Andrew F. Smith）撰寫的關(guān)于食物史的書籍，零食最初是從馬戲團(tuán)和展會上開始興起。當(dāng)時典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜餞。

隨著人們的休閑娛樂活動增加，碎片化時間增多，零食出現(xiàn)的場景和頻率也在增加。根據(jù)美國官方機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，美國人每天食用三次或更多次零食的比例，1970年代末為10%，到2010年已上升到56%。

官方數(shù)據(jù)也證實(shí)了這樣的趨勢。美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，在過去30年中，美國消費(fèi)者食品開支增長表現(xiàn)最突出的品類是零食，其次是非酒精飲料和新鮮果蔬。

零食中的主要貢獻(xiàn)品類為堅果、薯片、調(diào)味品（如泡菜、罐頭）和其他罐裝包裝的預(yù)制食品（如沙拉、甜點(diǎn)、嬰兒食品和維生素補(bǔ)充劑）;非酒精飲料中的主要貢獻(xiàn)品類包括咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述兩個品類均屬于泛零食包裝類食品（為方便起見，下文提到的“零食”包括非酒精類飲料），它們的共同特征是：食用場景多，儲存條件靈活，可標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和遠(yuǎn)距離配送，能在超市及互聯(lián)網(wǎng)等渠道進(jìn)行銷售。

除了零食因?yàn)閾碛懈嗟南M(fèi)場景而被廣泛食用之外，正餐的零食化也不可忽視。食品咨詢公司哈特曼調(diào)查發(fā)現(xiàn)：因?yàn)樯偈扯嗖透拍畹耐茝V，零食正在逐年蠶食正餐。零食已占據(jù)了飲食市場的半壁江山。尤其是早餐和午餐，將變得更加零食化。美國零售品市場調(diào)研公司IRI的調(diào)查結(jié)果也證實(shí)了這樣的觀點(diǎn)：約53%的美國人早餐食用小食。正餐與零食的界限模糊，讓人們更加想找到更健康的零食，以便在正餐之余攝取更多的營養(yǎng)，如蛋白質(zhì)或纖維等。因此美國零食中涌現(xiàn)出了許多新的原料如鷹嘴豆、扁豆、藜麥等等，這也鼓勵了食品公司去嘗試將普通食物轉(zhuǎn)化為更有吸引力的零食。

特別是在進(jìn)入21世紀(jì)以后，美國零食的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了正餐。根據(jù)華爾街日報，我們可以看到，從2000年到2014年這15年之間，薯片、堅果和能量棒的銷售增長率分別高達(dá)68%、140%和162%，傳統(tǒng)正餐食品例如湯和意大利面條的增長率僅有29%和40%。

為什么美國會有這樣的零食消費(fèi)趨勢？

美國社會正在變得日益?zhèn)€人化。單身群體占總?cè)丝诒壤脑鲩L，以及雙職工家庭日益繁忙的生活節(jié)奏，使得美國社會就餐單元人數(shù)日漸減少，用餐需求趨于便捷和靈活化。人們很難擠出時間在一起吃飯，遑論還有時間到商場買菜，回家收拾做飯洗碗。

與此同時，隨著生活節(jié)奏的加快，美國社會對飲食時間和形式提出了更具靈活性的要求，零食也從只是幫助消費(fèi)者度過正餐之間的間隔，成為能夠取代正餐并提供足夠或額外營養(yǎng)成分的角色。

千禧一代和嬰兒潮一代是零食增長的最大推動力，同時也在零食種類的變化中起到了關(guān)鍵作用。他們與互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)共同成長，從小便養(yǎng)成了線上購物的習(xí)慣。他們自出生起就面臨迅速變化的世界，更熱衷嘗試新事物。

美國零食消費(fèi)的整體上升也為偉大公司的誕生奠定了基礎(chǔ)。我們選擇能量飲料、酸奶和咖啡這三個典型品類中的代表企業(yè)進(jìn)行深度分析，并嘗試總結(jié)了一系列美國食品企業(yè)崛起大潮背后的共性。

一、Monster Beverage：21世紀(jì)至今美國食品行業(yè)最亮眼的公司

Monster Beverage的前身是一個名為Hansen Natural Corporation（簡稱Hansen）的家族企業(yè)。Hansen創(chuàng)立于1930年代，主要銷售新鮮健康的果汁。隨著非主流飲品在飲料行業(yè)的興起，Hansen開始大規(guī)模銷售如現(xiàn)成的冰茶、蘋果汁、蘇打水、能量飲料這類商品。

1990年，Monster Beverage從母公司獨(dú)立出來，并于 2002 年推出成分為咖啡因、?；撬岷虰族維生素的能量飲料。能量飲料的產(chǎn)品特點(diǎn)是含有少量對人體無害的咖啡因，能夠提神醒腦、補(bǔ)充體力，同時又能帶來口感上的滿足。

Monster Beverage的股價從2004年的1.36美元上漲到2016年的160.78美元，增長高達(dá)117倍，成為美國近十年來增長比例最高的股票。在美國飲料市場，Monster作為21世紀(jì)的新興品牌，其市場份額（39%）僅次于紅牛（43%）。

Monster Beverage的異軍突起，首先得益于能量飲料市場本身的快速增長：來自Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，能量飲料市場的銷售額從1999年的38 億美元增長至2013年的275億美元，增幅超過600%。美國擁有世界上增速最快的能量飲料市場。能量飲料在美國的銷售，自1999年以來，已經(jīng)增長了50倍以上。

能量飲料的主要成分是咖啡因，從功能上是咖啡的代替品。美國有根基深厚的咖啡文化，雖然在絕對值上能量飲料市場（約80億美金）不及咖啡，但增速遠(yuǎn)勝。

能量飲料的火箭式躥升速度，首先得益于飲料行業(yè)的消費(fèi)升級。對于消費(fèi)者來說，傳統(tǒng)碳酸飲料的吸引力在不斷減少，消費(fèi)者越來越注重健康，希望減少糖分的攝入。同時，因?yàn)閿z入咖啡因能夠提神，美國有很成熟的咖啡消費(fèi)習(xí)慣，含少量咖啡因的能量飲料兼具咖啡的功能，以及相對類似碳酸飲料的口感，更適合體育運(yùn)動場景。在運(yùn)動文化濃厚的美國社會，能量飲料無疑提供給了消費(fèi)者一種更酷和更優(yōu)的選擇。

與此同時，行業(yè)傳統(tǒng)領(lǐng)軍者、來自歐洲的紅牛在進(jìn)軍美國過程中，以大規(guī)模廣告為營銷手段宣傳能量飲料，幫助Monster Beverage完成了消費(fèi)者教育。

行業(yè)發(fā)展不意味著小企業(yè)一定有機(jī)會，大公司往往具有碾壓式的優(yōu)勢。Monster Beverage在品牌和人群定位上展現(xiàn)出了與紅牛的區(qū)別，產(chǎn)生有效競爭。

別具一格的品牌定位——從小眾到大眾。

為避免大眾傳播的高成本，Monster Beverage只選擇贊助最酷的活動，比如摩托車、跳傘和搖滾音樂會，從小眾文化切入，同時還培養(yǎng)了一群忠誠度高的粉絲。

其品牌形象極度符合“強(qiáng)悍、硬朗”的美國精神，與歐洲品牌紅牛相比更加本土化，因而很快就融入了美國市場。

把品牌力轉(zhuǎn)化成更優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，并驅(qū)動更快速的擴(kuò)張。

得益于能量飲料本身的品類溢價及品牌定價權(quán)，Monster Beverage的毛利水平超過60%，高于百事可樂，與可口可樂處于同一水平。Monster Beverage的凈利潤率在15%?20%之間，而可口可樂和百事可樂才12%左右，行業(yè)平均水平更是僅有3.6%。這充分展現(xiàn)了定價權(quán)背后的品牌作用和消費(fèi)者認(rèn)可度。毛利高使得渠道更愿意增加Monster Beverage的貨架空間，助其更快擴(kuò)張市場份額。

二、Chobani：美國希臘酸奶品類締造者與第一品牌

Chobani成立于2005年。2007年它推出了希臘酸奶——純天然、不含防腐劑的脫乳清酸奶。同期，希臘酸奶在酸奶整體市場中份額不到1%。5年后，Chobani的銷售額達(dá)到10億美元，被Fast Company評為全球最具創(chuàng)新50家公司之一，創(chuàng)造了美國零食史的一個奇跡。2012年巔峰時期，Chobani占據(jù)了美國希臘酸奶市場近60%的份額。

2007年，希臘酸奶在市場中份額不到1%。5年時間，希臘酸奶領(lǐng)域銷售從0增長到10 億美金，2014年后增速放緩，主要渠道為線下零售店和連鎖超市。

目前美國酸奶市場近80億美元，希臘酸奶的份額占比48%，Chobani則占有美國整體酸奶市場份額的將近20%。

希臘酸奶與傳統(tǒng)酸奶相比的特點(diǎn)是：

蛋白質(zhì)含量比普通酸奶高一倍，高蛋白質(zhì)能提供熱能，促進(jìn)人體對食物的消化、吸收和利用;飽和脂肪含量高于普通酸奶，但其中有脫脂產(chǎn)品;碳水化合物和鈉比普通酸奶低一倍;口感比普通酸奶更粘稠。

Chobani在5年時間內(nèi)創(chuàng)造了零售奇跡，我們認(rèn)為有以下主要驅(qū)動力：

1.雖然美國酸奶市場是成熟市場，但是市場中的酸奶普遍又稀又甜，存在差異化機(jī)會。Chobani希臘酸奶獨(dú)特配方的出現(xiàn)，抓住了消費(fèi)者想要吃得美味又更健康的痛點(diǎn)，在酸奶大品類中找到差異點(diǎn)，進(jìn)行了差異化升級并脫穎而出。因?yàn)榻】蹬c美味的兼?zhèn)?，希臘酸奶不僅在總體酸奶市場占比上從不到1%增長到近 40%，而且成為美國酸奶市場增長的主要驅(qū)動力。

2.Chobani將早期凈現(xiàn)金流全部投入供應(yīng)鏈，完全掌控生產(chǎn)，完全按照希臘酸奶的品類特性打造制作流程，支撐銷售快速上量。

酸奶從生產(chǎn)到貨架都由Chobani自己的工廠完成，拒絕外包，它在數(shù)年內(nèi)將生產(chǎn)設(shè)備及倉儲空間規(guī)?；灾沃墚a(chǎn)量數(shù)百萬瓶。公司得到的大部分資金被用于建新工廠，長期來看邊際成本更低，隨著供應(yīng)鏈效率提升，且定價不變，獲得的毛利水平也會不斷增高。早期的供應(yīng)鏈投入支撐著Chobani迅速壯大，后又反過來通過規(guī)模效應(yīng)提高了供應(yīng)鏈效率。新品類供應(yīng)鏈必須重塑流程，讓后來進(jìn)入者處于被動位置。

3.Chobani能夠純靠線下銷售，受益于美國線下零售較高的連鎖化程度。中美零售渠道的核心區(qū)別在于：在連鎖發(fā)達(dá)的美國，創(chuàng)業(yè)公司可以通過線下渠道迅速鋪開銷售渠道，從而覆蓋全國;在區(qū)域割據(jù)、終端分散的中國，線下鋪售速度必然受限，互聯(lián)網(wǎng)幾乎是零售企業(yè)快速發(fā)展的唯一可能途徑。

Chobani自成立開始，堅持進(jìn)入主流超市以及雜貨店銷售產(chǎn)品，拒絕專售“健康食品”的特殊渠道;產(chǎn)品價格低于1.5美元，這比美國傳統(tǒng)酸奶的定價要高一些，但是遠(yuǎn)比美食商店售賣的歐式酸奶便宜。

4.Chobani起步初期，消費(fèi)者對品類及產(chǎn)品的認(rèn)知度均不足。這些不足后來通過主流渠道與消費(fèi)者大量接觸的場景得到了彌補(bǔ)，Chobani逐漸進(jìn)入主流消費(fèi)視野，建立起了消費(fèi)者認(rèn)知。

5.Chobani抓住消費(fèi)者“想要吃得更健康”的痛點(diǎn)，將其作為產(chǎn)品定位，利用極富創(chuàng)意、吸引眼球的廣告加深消費(fèi)者印象，通過社交網(wǎng)絡(luò)平臺擴(kuò)展了品牌內(nèi)涵。

三、綠山咖啡：過去十年比星巴克增長更加迅速的咖啡企業(yè)

綠山咖啡（Green Mountain Coffee Roasters）于1981年成立于美國。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型之前，綠山咖啡的主營業(yè)務(wù)是出售咖啡豆。2006年，綠山咖啡收購了發(fā)明膠囊咖啡機(jī)的克里格公司（Keurig），獲得其單杯（One-Cup）咖啡機(jī)及K杯業(yè)務(wù)，這成為綠山咖啡業(yè)務(wù)最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。同一時期的綠山咖啡股價為3美元左右，2011年9月為111美元，5年間累計漲了36倍。2015年12月，綠山咖啡被德國財團(tuán)以139億美元估值收購。

如今，美國三分之一的家庭都擁有膠囊咖啡機(jī)。在北美的家庭和辦公室，每天都會消耗掉300多萬個K杯。綠山咖啡的銷售收入中有近三分之一都來自直接向辦公室銷售咖啡。

在美國，人們有著成熟的咖啡消費(fèi)習(xí)慣。60%的美國人每天都喝咖啡，平均一天1.85杯，每年在咖啡上人均消費(fèi)約320美元。在這樣一個巨頭林立的成熟市場，綠山咖啡何以能夠迅速崛起，一度成為市值超過星巴克的咖啡公司？

有以下幾個方面因素值得考慮：通過小的技術(shù)創(chuàng)新解決用戶痛點(diǎn)，改變用戶習(xí)慣，形成咖啡飲用方式新的入口。

膠囊咖啡誕生之前，喝咖啡主要有以下方式和痛點(diǎn)：速溶咖啡（口感差）;咖啡店（需外出，受限于特定場景）;傳統(tǒng)咖啡機(jī)（清洗、稱量操作麻煩）。綠山咖啡1998年投資并于2006年收購的克里格公司，通過發(fā)明單杯咖啡和膠囊咖啡機(jī)解決了以上咖啡飲用過程中的痛點(diǎn)——K杯加膠囊咖啡機(jī)制作流程強(qiáng)調(diào)“不用磨咖啡豆，不用稱量，不用清洗，杯底無殘渣，每次正好沖一杯，而且從來不用掂量是否放多了材料”，解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點(diǎn)，并因而成為咖啡新的入口。

核心消費(fèi)場景清晰（辦公室），渠道專注，從而避開星巴克等巨頭競爭。

1998年，綠山咖啡關(guān)閉了所有零售店，改為與批發(fā)商合作，進(jìn)駐埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店。早期它還進(jìn)駐史泰博（Staples）在北美的600家辦公用品超市并進(jìn)入了其郵購目錄，通過這個渠道輸送了超過45萬公斤的咖啡。后來，綠山咖啡又進(jìn)入美國東北地區(qū)數(shù)以千計的辦公室，大多數(shù)企業(yè)都很樂意安裝綠山的咖啡機(jī)，因?yàn)檫@有利于避免員工以“辦公室咖啡太難喝”為由溜到外面去喝咖啡。

培養(yǎng)了用戶在室內(nèi)消費(fèi)單杯咖啡的新習(xí)慣后，綠山咖啡還建立了以“單杯”為核心的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，將生態(tài)布局到單杯飲品產(chǎn)業(yè)鏈上下游。

克里格膠囊咖啡機(jī)不僅僅可以沖出咖啡，還能自立形成單杯飲品的平臺形成生態(tài)。雀巢、可口可樂等計劃推出的“One-Cup”果味固定飲料也可以放在綠山咖啡的咖啡機(jī)上使用，一次性可沖出一杯果汁或可樂。適用于膠囊咖啡機(jī)沖泡的K杯已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，合作伙伴需要為每個K杯包裝支付6美分的許可費(fèi)。

如同吉列采用“剃刀-剃刀片”商業(yè)模式，綠山咖啡也在運(yùn)用“咖啡機(jī)-K杯”商業(yè)模式。2008年綠山咖啡售出了98萬臺咖啡機(jī)，10億個K 杯。早期每臺咖啡機(jī)僅售100美元左右，不盈利。如同吉列在剃刀銷售上不盈利，而是通過耗品（剃刀片）盈利，綠山咖啡也是主要靠銷售K杯賺錢。24杯裝的K杯通常賣12美元，相當(dāng)于每杯0.5美元。

核心邏輯：大品類的差異化

上述三家公司實(shí)質(zhì)上崛起邏輯是一致的：功能飲料是飲料大品類的替代性差異化新品，希臘酸奶是酸奶大品類中的配方差異化新品，綠山膠囊咖啡機(jī)是大品類中的技術(shù)創(chuàng)新差異化新品。

大品類本身有足夠廣泛的群眾基礎(chǔ)，而食品創(chuàng)新也需要符合長期形成的社會口味習(xí)慣。脫離口味基礎(chǔ)的標(biāo)新立異可能起來得快，但熱潮退去得也快。

抓住品類趨勢進(jìn)行差異化，在新的細(xì)分品類潮流起來時獲得先發(fā)優(yōu)勢，是較小企業(yè)得以迅速成長的重要因素。

軟性癮品（咖啡、茶、巧克力、酒等等）更有可能穿越長周期

食品流行容易來去匆匆，需要尋找能夠穿越長周期（至少10年）的品類。Monster Beverage、Chobani和綠山咖啡均已經(jīng)擁有10年或以上的流行時間。

歷史多次證明，軟性癮品能夠穿越消費(fèi)變化的長周期：美國1929年大蕭條時期，容易使人上癮的煙草、烈酒、咖啡等行業(yè)仍然能夠保持增長。正所謂“人在年頭不好的時候會放棄很多必需品，卻絕不會想到要戒掉自己的壞習(xí)慣”。

以咖啡為例，人類容易對咖啡上癮這一事實(shí)背后存在復(fù)雜的生理、心理及社會原因：生理上，咖啡因會刺激神經(jīng)遞質(zhì)多巴胺在突觸間隙的非正常分泌，引發(fā)快感;心理上，咖啡成癮與醉酒很像，是一種“儀式性麻醉”;喝咖啡這種行為本身會讓消費(fèi)者認(rèn)為自己可以保持警覺和專注，保證工作效率。