啡姐

20年，對一個奶茶品牌來說，算得上歷經(jīng)滄海桑田了。

蜜雪冰城，這個起步于二線城市、與早已倒下的“快三秒”、“避風塘”同齡的品牌，經(jīng)歷了行業(yè)一波又一波的洗牌，卻能持續(xù)生猛，把門店開到了2600家，開到了北上廣。

更令人意外的是，20多年來，菜單上所有的產(chǎn)品都不超過6元，一只大個兒的抹茶冰淇淋，常年只賣2塊。

其風靡20年的秘訣，到底是什么呢？

20年，2600家門店，6元封頂

沒和張紅甫對話前，我并不知道，在奶茶這個領域，開了2000多家門店，居然不能算一個驚人的數(shù)字。

在以往的認知中，國內(nèi)市場另一個能做到這個數(shù)量的奶茶品牌，大概只有COCO一家。

張紅甫，蜜雪冰城CEO，85年生人，思維活絡，語速很快，會用多個商業(yè)案例類比和經(jīng)過自己加工的俏皮話表述他的想法，這讓我們的對話始終輕松愉快。

只是，每每話題談及他的品牌，你總能從言語中聽出謹慎。

“我們?nèi)栽诓粩嗾{(diào)整中?！薄澳壳白龅倪€不夠好?！薄敖衲暌琅f要苦練內(nèi)功。”

開始，他甚至不愿意接受采訪。對于這個正在發(fā)展的、寄予厚望的品牌，要以什么樣的姿態(tài)呈現(xiàn)在行業(yè)、媒體與大眾面前，似乎讓他感受到躊躇與壓力。

而以一個行業(yè)外的觀察者視角，無論從哪個維度來看，蜜雪冰城都稱得上是一個具備樣本價值的茶飲品牌。

論數(shù)量，這個帶有甜蜜感的粉紅色店招，已經(jīng)進入了全國20余個省份，擁有2600多家店面，在北上廣等一線城市都能看見它的身影。

論資歷，1997年以刨冰起家創(chuàng)立品牌，2007年開始正式經(jīng)營冰淇淋檔口店，隨后不久加入飲品線，歷經(jīng)了大陸奶茶飲品市場從“被推著瘋跑”到大談消費升級的多個階段。

想想看，曾經(jīng)和它一起林立在行業(yè)之森的，是快三秒、街客、避風塘，如今常拿來比對的，除了快樂檸檬、COCO，已經(jīng)到了近兩年起勢的新式茶飲喜茶、因味茶等。

在20年一波又一波的新浪潮之中，它仍活著，且活得不錯，本身就足夠說明問題。

見諸于網(wǎng)絡與媒體的報道，常常看得到這樣抓眼球的內(nèi)容，“年增長300%”“短短幾個月新增門店1200家”，6元封頂?shù)拿垩┍?，風靡的秘密是什么？

2元定價背后，押注的是飲品行業(yè)的“下半場”

“蜜雪冰城？知道，那家很便宜……”

這話沒錯，低價是蜜雪冰城的一個顯著標簽。來看一張產(chǎn)品菜單版——2元的冰淇淋，4元的燕麥牛奶，茶飲里招牌的鮮蘆薈晶鉆果茶，里面有一個專門定制的茶包，價格是6元。

早在10年前，蜜雪冰城就打過一場漂亮的戰(zhàn)役——彼時，對標的另一個品牌，款式差不多的冰淇淋要賣到10元錢，蜜雪冰城以單支1元的價格，一天營收可達3000多元，這讓它在市場上站穩(wěn)了腳跟。

然而，價格戰(zhàn)總讓很多評論者說來不屑，一個顯而易見的商業(yè)邏輯似乎是——沉淪迷失在與同行的低維競爭中，一再讓利甚至倒貼，直至退無可退，虧個血本無歸。

蜜雪冰城怎么把低價從“一招鮮”玩兒成了“殺手锏”？秘密只有一個，供應鏈上做文章。

“今年我們的主題是‘軟實力提升，上游是一個根基。”

一方面，冰淇淋及茶飲產(chǎn)品所涉及到的原物料并不多，上游相對餐飲更容易整合，蜜雪冰城與茶山和加工企業(yè)有著深度的合作。

同時，對倉儲與物流的重視。就在上個月底，其4000㎡的西南分倉正式開倉，與大型物流企業(yè)集團合作，服務輻射了西南的若干省份。

供應鏈的優(yōu)勢至少能體現(xiàn)在三個方面——

一是究其性價比，“低價得起”也是競爭力。

大龍火鍋創(chuàng)始人柳鷙在一次采訪中談到：“你知道做火鍋，不強調(diào)供應鏈的結(jié)果么。拿花椒來說，他賣給你花椒之前過一遍油，稱重的時候就多收你錢。”

“結(jié)果你拿到的是壞花椒，而且還多給了別人錢。”

優(yōu)勢首先體現(xiàn)在性價比上，批量采購與帶有扶持幫助的深度合作，讓蜜雪冰城得以在同價格區(qū)間采購到更好的原材料，或者說，同樣的原料以更低的價格采購。

大量輸出、質(zhì)量穩(wěn)定，這才是持續(xù)低價生存的資本，當其他品牌效仿蜜雪冰城走低價路線時，沒有供應鏈的加持，無異于將自己逼得進退維谷。

在原料上的高成本，讓一些模仿品牌幾乎不用蜜雪冰城主動出擊，靜靜等就足矣。

二是后端決定前端，平臺化的無限空間。

供應鏈優(yōu)勢解決的還有“發(fā)展空間”的問題。

一個生動的例子是外婆家，當然，它本身是上一點優(yōu)勢的極好驗證。

眾所周知，外婆家優(yōu)勢集中體現(xiàn)在集采帶來的供應鏈成本上。一個只仿其型的餐飲店一斤白菜采購價2元，而外婆家可能只要5毛。

而從戰(zhàn)略層面和市場空間講，外婆家旗下拓展了十多個子品牌，也得益于供應鏈的支撐。

有強大的后端，對上游的把控力足夠，平臺化運作才會成為可能。也就是說，未來有一天，蜜雪冰城突然開了一家品類更細分的水果茶吧或是強調(diào)體驗的時尚茶館，游刃有余。

因為柚子還是那個柚子，只是前端的操作不一樣了。

張紅甫表示，在與主業(yè)相關的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，上游如茶園、果園、牧場，如果能夠提高整個鏈條的反應速度與質(zhì)量，他會花大精力去深耕——盡管見效可能會很慢。

三是注入品牌基因，構(gòu)筑上游隱形壁壘。

在配方一抓一大把，飲品制作視頻免費下載的今天，優(yōu)秀的供應鏈體系，本身就能提升飲品店所在品類的準入成本。

這也體現(xiàn)在工廠資源的把控和深度合作上。

一個現(xiàn)象是，盡管目前奶茶市場競爭已經(jīng)到白熱化階段，但從供給側(cè)成熟度上講是不匹配的，工廠與品牌不是簡單的“加工訂貨”了事，前者甚至會需要品牌的扶持。

以一個研發(fā)出來的新式茶配方為例，品牌不止把所有采購好的原材料送至工廠；還要將方案與需求用工廠聽得懂的語言講述清楚；在給足工廠滿意的價格后；還要談好誰來負責承擔庫存。

按說，以蜜雪冰城的采購量，作為一個付錢的“甲方”應該有很高的話語權，而目前的情況，用張紅甫的話說卻是“受傷的總是我”——

因為符合要求的廠家寥寥無幾，需求量又大，他要先協(xié)助廠方擴大規(guī)模、提升產(chǎn)量，而產(chǎn)品質(zhì)量不達標時，損失卻常常要自己扛。

在一切從快的行業(yè)環(huán)境中，敢于這樣做，需要的是對市場預判的自信與強大定力。

但從長遠看，這正在為品牌建筑一道隱形的高大壁壘——

一旦實現(xiàn)茶山果園（原材料）+工廠資源（加工環(huán)節(jié)）的把控，你的品牌基因就已浸透到行業(yè)的生態(tài)循環(huán)中，這意味著，即使別人了解你所有商業(yè)模式和盈利機密，仍然沒辦法與你競爭。

比起“高性價比”，他想要的是“好”

知乎上，有一個關于蜜雪冰城為什么賣得好的問題，回答基本趨同——

“薄利多銷，不難喝是王道?！?/p>

對大部分消費者來說，可能這就足夠了。

但張紅甫說他想要的更多，不只是“不難喝”，不只是“性價比”，他追求的是“好”。

而好的產(chǎn)品，不一定是貴的。

他眉飛色舞地向我們講述在意大利博洛尼亞大學城的咖啡館，咖啡醇正、環(huán)境超有feel，一杯expresso只需要1.5歐元（約合人民幣11.1元），而意大利人的月收入平均在2000-3000歐元，這正符合那個“千分之一”理論——

當一杯飲品的價格是消費者一個月收入的千分之一時，消費者才沒有購買壓力，真正將其融入到日常生活中。

“消費者的需求得到了滿足，并且愿意持續(xù)的買?！痹趶埣t甫看來，這才是消費升級應有的模樣——抓住消費者癢點，提供更豐富與個性的體驗，不是一味靠價格提升來彰顯。

而現(xiàn)實情況是，奶茶市場，一方面房租、同行競爭的壓力讓低價幾乎和虧損畫了等號。同時消費者在經(jīng)歷過各種“被教育”后，對便宜的產(chǎn)品難免心有疑慮。

從另一個角度說，蜜雪冰城的社交價值還不夠高，也是事實。

縱觀實體零售業(yè)，不乏有做出成效的平價品牌，比如那個頗有爭議的“10元店”名創(chuàng)優(yōu)品，外界質(zhì)疑聲不斷，但擋不住年收入50億的數(shù)字，在一定程度上改變著消費者對“便宜無設計”的認知。

單店加盟的極限，還有多遠？

蜜雪冰城還有另一個必須要面對的問題，那個讓它得以迅速擴張的連鎖模式。

“2600多家店面，有200多家是直營店。”在談到直營與加盟占比的時候，張紅甫這樣回答。

事實上，就在我們在大廳等候采訪的5分鐘內(nèi)，至少有三撥人在接待區(qū)，端詳著蜜雪冰城的加盟手冊。

數(shù)量繁多的加盟店，產(chǎn)生的規(guī)模效應顯著，一個典型例子是——蜜雪冰城某年秋冬季新品“皇家奶茶”，一經(jīng)開放給加盟客戶，2000件奶茶原料30分鐘內(nèi)被搶購一空。

但不可忽視的是，單店加盟形式對品牌潛在的風險——這一點，幾乎是市面上所有加盟茶飲品牌的痛點。

蜜雪冰城在風控上，依托上游供應鏈優(yōu)勢，形成自己的一套方法。

——比如，把加盟商篩選標準比例提升至4選1，并“舍出”更多利潤，與加盟商綁定成利益共同體；

——上游的發(fā)力能讓其加盟商在保證質(zhì)量的情況下，在總部拿到最合適的價格，這很大程度上杜絕了“自行找貨源”的現(xiàn)象；

——劃區(qū)域成立辦事處甚至分公司，比如在濟南成立辦事處，在成都開設分公司，盡可能減少遠程管控的不到位；

“蜜雪冰城門店的存活率能達到95%”，張紅甫表示。這在茶飲市場，算得上一個極有競爭力的數(shù)字。

但他并不否認，問題依然存在，比如人員培訓，具體到店面服務很難實現(xiàn)標準化。而從長遠看，在門店形象、產(chǎn)品等方面升級時的轉(zhuǎn)身笨重，在快速迭代的茶飲市場也是很可怕的。

自媒體時代，無論產(chǎn)品或服務，一個小小的不慎對品牌的影響就可能致命。

所以能看到，正在起勢的新式茶飲選擇直營的品牌越來越多；而已經(jīng)風靡的奶茶店，加盟模式上或提高門檻至區(qū)域代理、或強調(diào)“培養(yǎng)人才”內(nèi)部輸出，力求以合伙人思路形成利益共同體，盡可能降低品牌風險。

如何提升品牌力改變消費者認知，提高品牌社交價值，如何通過機制解決加盟的風控問題，這或許是蜜雪冰城，也是很多茶飲品牌，下一步需要認真考慮的課題。

（責編：劉倩瑋）