今天我講的主題是“企業(yè)家精神與中國新商道”，我覺得這兩者之間既有聯(lián)系又是兩個題目，下面分開跟大家說說我的一些看法。

企業(yè)家精神

提到企業(yè)家精神，首先要明確一個問題，誰是企業(yè)家？

這個問題聽起來很簡單，但其實并不簡單。是不是很富有的人就是企業(yè)家呢？是不是企業(yè)的大領導人就是企業(yè)家呢？我覺得，那些真正有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新精神的、為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)領導人才是企業(yè)家。一個企業(yè)家，不管來自民營企業(yè)，還是來自國有企業(yè)或是外資企業(yè)，和所有制沒有什么關系，只要你有創(chuàng)新意識，你就是企業(yè)家。我覺得應該這么來看待。不少人說，國有企業(yè)沒有企業(yè)家，這個推論的理由很簡單：只有那些白手起家創(chuàng)造出來一個企業(yè)帝國的人才是企業(yè)家，國有企業(yè)是國家出資的，不是個人創(chuàng)造的，國有企業(yè)的領導人是一紙任命的，憑什么說是企業(yè)家呢？其實我也經常想這個問題，我覺得一紙任命的企業(yè)領導人，也有不少是企業(yè)家。

拿我本人來講，38年前，我大學畢業(yè)后分配到北新建材工廠做技術員，從技術員一步一步做到廠長，做了十年廠長后被任命為中國建材一把手，到今天已做了15年。2009年到2014年的這五年，我還同時做了中國建材和國藥集團的董事長。我在北新建材做廠長的時候，工廠揭不開鍋，工人的工資都發(fā)不出，當時我覺得一個很大的問題就是工人們都冷漠了。在過去那種傳統(tǒng)體制下的國企中，干和不干一個樣，干多干少一個樣，所以大家都冷漠了。我記得學MBA時，老師說什么叫冷漠，舉個例子講，就是我們有一個魚缸，魚缸中間有塊玻璃，把吃魚的魚和被吃的魚放在兩邊，吃魚的魚總撞玻璃，可總也吃不到，把中間的玻璃板拿掉后，兩種魚居然和平共處了，為什么呢？因為吃魚的魚認為肯定吃不到魚就放棄了，老師說這個就是冷漠。我不覺得這個實驗是真的，但是從中卻能夠理解什么是冷漠。

我當廠長后做的第一件事就是點燃員工心中的火。我問員工，你們最缺什么？他們說，宋總，我們沒有房子住。我說還有什么問題？他們說，我們的工資太低。我說所有的這些都是靠咱們大家掙來的，房子的鑰匙在誰手里呢？在大家手里。之后我提出一個口號叫“房子年年蓋，工資年年漲”。我在北新一共做了10年廠長，蓋了12棟宿舍樓，人均工資在西三旗那個地方是最高的，北新建材還上了市，現(xiàn)在是全球最大的新型建材企業(yè)。

2002年，我到中國建材集團擔任總經理，當時集團的營業(yè)收入只有20多億，資不抵債。我上任那一天，就在主席臺上，我的辦公室主任跑上來遞了一張紙，我一看是法院凍結公司所有資產的通知單。當時我把這張通知單輕輕蓋上，因為我一會兒要發(fā)表就職演講，情緒不能受干擾。從那個時候到現(xiàn)在的十幾年時間，中國建材集團發(fā)生了巨變，收入超過2700億。2009年我去國藥擔任董事長，去的時候國藥是360億收入，到2014年我走的時候做到了2500億的收入。

為什么跟大家回憶這些歷史？大家聽了之后，覺得宋志平算不算企業(yè)家呢？其實，不是說我多么優(yōu)秀，在國有企業(yè)里，像我這樣的人、比我做得更好的人比比皆是。作為國企領導人，他們創(chuàng)造的財富不歸他們個人所有，但他們?yōu)閲覄?chuàng)造了巨大的財富，他們也是企業(yè)家。但是，也不是說有一紙任命的人就都是企業(yè)家，即使你的企業(yè)再大，即使你被任命了，如果你沒有創(chuàng)新意識，沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，而是行政長官型的，那就不是企業(yè)家。同時，即便你擁有很多財富，但是沒有創(chuàng)新，也不能算作企業(yè)家，大富翁不見得都是企業(yè)家。所以，企業(yè)家不分所有制，在企業(yè)里勇于創(chuàng)新的、為社會創(chuàng)造巨大價值的人就是企業(yè)家。

第二個問題，什么是企業(yè)家精神？

關于這一點，不同的書里有不同的說法。熊彼特認為企業(yè)家精神一個是創(chuàng)新精神，一個是冒險精神。但德魯克先生認為，企業(yè)家最大的特點是創(chuàng)新和把握機遇，他認為冒險不應該是企業(yè)家的選項，他認為企業(yè)家應該本能地去減少風險。這是他的看法。

最近我讀了赫爾曼·西蒙寫的《隱形冠軍》，我也在北京電視臺推薦了這本書。西蒙認為企業(yè)家應該有五個特點：第一點是命運共同體，就是企業(yè)家把自己和企業(yè)作為命運共同體，兩者是一致的，是不可分離的；第二點是專心致志，做事能夠一心一意；第三點是勇敢無畏，企業(yè)家不是冒險家，但有強烈的進取心，有敢打敢拼的勇氣，認準的事情會一往無前；第四點是持之以恒，無論年輕還是年老，一直都生龍活虎，而且非常有毅力；第五點是激勵員工，企業(yè)家要能夠點燃別人，因為企業(yè)家不可能一個人做事，要靠一個團隊，要能調動大家的積極性。這五點我很贊成。

大家可能會說，宋總你贊成這么多，你自己覺得什么是企業(yè)家精神呢？我概括了三點：創(chuàng)新、堅守、兼濟天下。

第一點，創(chuàng)新精神，能夠在企業(yè)里做一些改變，我覺得這個是共同的。

第二點，我認為是堅守，要能夠持之以恒地在企業(yè)做事。做企業(yè)不是件容易的事情，要想深入了解一個企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務、產品、技術等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握，運用自如，那可能要20年時間；要做到極致，做到全球第一，可能要30年時間?？梢?，做企業(yè)是個苦差事，是個很漫長的過程，你能不能堅守下來非常重要。所以我常說，不能把企業(yè)當做個跳板，應該把做企業(yè)、做企業(yè)家，作為自己終身的職業(yè)，堅持做下去。即使這樣做，你能不能做得好還不知道，如果三心二意一定做不好。稻盛和夫講，他當年做京瓷的時候，很多聰明人、很多很靈活的人都走了，留下了一些很木訥的人把企業(yè)做到世界五百強。就是說，企業(yè)家需要堅持和堅守，需要專心致志，心無旁鶩。像中國建材旗下的北新建材，做“龍牌”石膏板40年了，現(xiàn)在做到了全球規(guī)模最大，質量、品牌都非常過硬，產品價格也比跨國公司同類產品高20%，這在中國的產品中是很少見的。中國建材還有一家公司中國巨石，是做玻璃纖維的，玻璃纖維是做游艇、汽車玻璃鋼的材料，也是做了40年才做到全球第一，效益最好。中國巨石的企業(yè)家叫張毓強，很有性格，他每天早上六點起床，晚上12點才睡覺，睜開眼睛就想玻璃纖維這點事，幾十年如一日，所以我稱他為“癡迷者”。

做企業(yè)有兩件事非常重要，第一件事是選業(yè)務，一些企業(yè)之所以失敗就是因為選來選去沒選對業(yè)務，更沒有堅持下來，企業(yè)三弄兩弄就垮掉了。第二件事是能不能選對人，甚至選對人比選對業(yè)務還重要。這個人是什么人呢，就是“癡迷者”。如果能選對一個癡迷者，這事十有八九就成功了。什么叫癡迷者？就是早晨六點鐘起來就想這件事，晚上12點還在想，半夜兩點鐘醒了依然在想。不是這種精神，怎么能把事情做到最好呢？所以做企業(yè)家真的是苦差事。

第三點，我認為企業(yè)家精神是兼濟天下的精神，企業(yè)家要有社會責任、家國情懷。近代以來，中國的企業(yè)家一直是前赴后繼，圍繞實業(yè)報國、振興中華這個核心主題不懈奮斗。晚清時期，國家積貧積弱，飽受帝國主義欺凌，一批仁人志士學習西方，掀起洋務運動；到了民國時代，民族資產階級開展實業(yè)救國；建國以后的社會主義建設時期，一大批企業(yè)家以犧牲精神振興民族工業(yè)；改革開放到今天，中國企業(yè)和企業(yè)家隊伍都取得了長足發(fā)展。改革開放之后的這個階段可以再分一下，早期的步鑫生、馬勝利、褚時健等一批企業(yè)家，他們的特點是敢于改革傳統(tǒng)國有體制，引領了那個時代的發(fā)展；到了上世紀九十年代，一批精英下海創(chuàng)業(yè)，很多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者成為企業(yè)家；現(xiàn)在到了互聯(lián)網時代、雙創(chuàng)時代，又有大批年輕人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，從做小微企業(yè)開始，形成了一個企業(yè)家的洪流。到今天可以說，我們國家已經形成了浩浩蕩蕩的企業(yè)家隊伍，這是我們國家強盛之所在，國民經濟基礎之所在?？梢哉f，企業(yè)家強則經濟強，企業(yè)家強則國家強。

習總書記曾指出，市場活力來自于人，特別來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神。我覺得這是一個高度的概括，今天我們國家經濟發(fā)展真正的動力和源泉，實際上是我們日益強大的企業(yè)家隊伍。

怎么理解企業(yè)家的家國情懷和兼濟天下的精神呢？我覺得企業(yè)家不是一般的財富擁有者，他應該是關心社會、給予社會最大回饋的人。2012年我被選為中央電視臺年度經濟人物，當年被評為終身成就獎的是郭鶴年老先生，郭老當時89歲，他給了年輕人幾點忠告：一是專注，要聚焦、要專心致志地做事；二是有耐心；三是有了成績后要格外當心，成功也是失敗之母；四是有了財富要回饋社會，而且越多越好。什么是越多越好呢？我理解，企業(yè)家不光要擁有財富，更要從窮到富，再從富到貴。有人說，中國的企業(yè)家有財富，但是缺少貴族精神。貴族精神是什么？一方面貴族確實擁有財富，另一方面貴族還要有犧牲精神。英國和阿根廷為?？颂m群島作戰(zhàn)時，英國的查爾斯王子還親自上艦打仗，有一炮還打到他的艦上去了。天下興亡，匹夫有責。我覺得，企業(yè)家應該兼濟天下，不是自己富了就行了，而是要考慮怎么照顧到更多的人。

2016年，我們中國建材集團的銷售收入為2700億，社會貢獻值卻有近600億，其中上交稅收154億，支付銀行利息160億，為25萬名員工提供就業(yè)并支付薪酬201億，此外還為國家創(chuàng)造了81億元的利潤。我們很看重對社會的貢獻。作為國企來講，為國家賺錢，實現(xiàn)保值增值是必須做到的，同時，我們還要去想能夠養(yǎng)活多少個家庭，因為中國建材的存在，使多少家庭能幸福生活，使大家能夠安居樂業(yè)，多少個屋檐下有孩子的歡笑，這也是我們應該考慮的。我們把多交多少稅作為我們的榮耀，多提供多少就業(yè)作為我們的榮耀，我覺得這也是企業(yè)家精神。

我們今天這個時代特別需要企業(yè)家精神，為什么？大家知道我們國家現(xiàn)在正在轉型，我們已進入到后工業(yè)時代，幾乎所有的產業(yè)都過剩，亟需調整。同時在國際上，美國強力回歸實業(yè)，特朗普呼吁“美國優(yōu)先”“美國制造”“美國人用美國貨”，歐洲在加快實施“再工業(yè)化”，這跟過去30年是完全不同的環(huán)境，我們遇到的問題和壓力很大。過去我們有低成本優(yōu)勢，但今天這種優(yōu)勢已經漸行漸遠，再用過去那種傳統(tǒng)的增長方式做不下去了，我們必須創(chuàng)新，必須變化。創(chuàng)新變化靠誰來做？要靠企業(yè)家?guī)е蠹易?。?chuàng)新變化是什么？就是企業(yè)家精神的實質。為什么中央這個時候要反復提倡企業(yè)家精神？因為這是我們時代的需求。

中國新商道

關于“中國新商道”這個命題，我探索得不多，我能想到的有幾個問題。

新商道，“新”從何來呢？

“新”是一種中國自信。隨著中國經濟的發(fā)展，中國人應該建立自己的商道、管理理論、經營模式。改革開放以來，我們基本是向西方人學習的，學習西方的企業(yè)家，像美國的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等，我們是讀他們的書過來的。美國當年為什么出了那么多英雄，后來為什么日本冒出一大批企業(yè)家，那是因為這些國家經濟的繁榮。我覺得現(xiàn)在應該是中國企業(yè)家總結自己的商道的時候了，不是說不再學艾柯卡、松下幸之助等國外企業(yè)家，而是說我們要有自己的艾柯卡，自己的松下幸之助，我們應該把自己的發(fā)展經驗概括出來。

怎么概括呢？我覺得有三個來源：一是中國五千年古老而燦爛的文化，我們應該從孔子、老子等先賢那里繼承智慧，用于今天的企業(yè)經營；二是結合中國實際，向發(fā)達國家的企業(yè)家學習；三是從今天中國鮮活的市場經濟、企業(yè)實踐中高度概括成功經驗，我們現(xiàn)在有世界一流的企業(yè)和一流的企業(yè)家，我們今天不輸給外國企業(yè)家?，F(xiàn)在國家在講制造業(yè)邁向中高端，而在建材領域，我們是從中高端邁向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，無論從技術到裝備，我們都是世界一流的。30年前，我們是從國外進口設備，30年后的今天，全世界包括跨國公司都在買中國的裝備?？梢哉f，我們從過去的跟跑者后來變?yōu)椴⑴苷?，現(xiàn)在逐漸到了領跑的階段。我們的企業(yè)家已經創(chuàng)造出了可歌可泣的成績。

前不久我接待了一位美國的大企業(yè)家，陪他到我的工廠去看。從進門到出門，他的面部表情在急劇變化，因為他想不到中國有這么好的工廠，我們的很多工廠已經智能化了。雖然今天我們還要向德國工業(yè)4.0學習，但是我們應該肯定自己的成績，我們今天在很多方面已經走在前面了，就是華為任正非講的“前面空無一人”了。所以說，中國有自己的商道，我們要很好地去總結。

新商道，“新”在哪里？“新”在變化上。

對于企業(yè)來說，當前發(fā)生的最大變化是什么？我覺得主要有四點：新常態(tài)、互聯(lián)網、氣候變化、國際化。

第一個變化是新常態(tài)。我們的經濟不再是高速增長，而是中高速增長，速度慢了下來。所以我們要改變經營方式，適應新常態(tài)。

第二個變化是互聯(lián)網?；ヂ?lián)網給我們帶來了很大的挑戰(zhàn)。我在上海和臺灣第三大企業(yè)的董事長見面，他70多歲了，他說我從巴塞羅那花了16個小時趕到上海和你見面。巴塞羅那開的就是互聯(lián)網通訊會議，規(guī)模很大，我們的中國移動、華為都去了，做了很大的攤位。老先生回來之后興奮得不得了，跟我講5G、大數據，如何改變服務方式，改變社會。確實，互聯(lián)網包括5G、大數據，給我們帶來的變化超出想象。雖然我是做制造業(yè)的，但我很關注互聯(lián)網經濟，因為任何企業(yè)如果不和互聯(lián)網對接，就會轟然倒下，當然互聯(lián)網也要和實體連接，沒有實體支撐的互聯(lián)網經濟一定是泡沫。

第三個變化是氣候變化。關于氣候變化，今天大家的看法還不一致，但不管一致不一致，全球大氣的溫度是在升高的，這會影響到我們的企業(yè)經營。為什么呢？因為按照《巴黎協(xié)定》，2050年化石能源要取消70%，那會從根本上改變我們今天的能源供給和生產方式，我覺得這是大事。昨天有人跟我推銷說，宋總，我有一種吸附霧霾的東西，只要墻上抹一層，6米之內就沒有霧霾了，我說太好了，我們可以考慮合作。就是說，氣候變化會帶來新的機會，當然也有一些新的挑戰(zhàn)。

第四個變化是國際化?，F(xiàn)在大家都知道特朗普逆國際化，英國逆國際化。去年我在釣魚臺參加中國經濟高峰論壇，當時來了很多西方的政治家、經濟學家、社會精英，我記得那次基辛格也來了。當時這些西方人討論來討論去就兩件事，一件事是要阻止英國脫歐，第二件事是要阻止特朗普上臺，當時覺得這兩件事的概率不大，結果去年全實現(xiàn)了。這帶來了什么問題呢？貿易保護主義、逆國際化等等這些。但是現(xiàn)在又來了個新課題，國際化這個大旗誰舉？最早是英國人，后來是美國人，改革開放后很多外資企業(yè)進駐中國，但經過這么多年的發(fā)展，該我們大舉到他們那兒去的時候，他們卻想關門。前不久我在美國建立了一個新的工廠，很多人說宋總為什么要到美國建工廠，是不是真像人家講的中國的稅收太高了，我說因為中國的經濟成長了，中國的企業(yè)成長了，美國有我好多客戶，我要為他們服務，當年美國企業(yè)到中國來也是這樣的邏輯。另外一方面，美國老搞“雙反”，一雙反我們的產品就進不去。所以，在美國“再工業(yè)化”、回歸實業(yè)的過程中，我們也可以把我們的一流的技術、一流的工廠建到美國，真正做到你中有我，我中有你，這樣才能長期占領美國市場。國際化這個事情，我們還可以更深層次地想問題，因為我們不是30年前的中國了，我們不光是在發(fā)展中國家做項目，我們現(xiàn)在也在發(fā)達國家收購企業(yè)、投資工廠，而且建的工廠都是世界一流的。

新商道，要用全新的成長模式。

上面這四大變化會帶來新的商業(yè)變化，面對這種新變化，我們不應再用過去30年的成長模式，而是要用全新的成長模式。記得馬云剛從美國上市回來時，參加了一個我們央企領導人的沙龍，馬云當時講，他并不太懂計算機，只是一個平臺建設者，最大的財富是數據，最大的核心競爭力是數據處理的能力。我們問馬云，對央企來講未來挑戰(zhàn)是什么呢？馬云說，過去你們是沿著B2C去做的，你們做什么客戶就用什么，今后是要改變?yōu)镃2B，根據客戶的需求，改變工廠的結構和流程。他說當年家樂福崛起的時候就改變了很多企業(yè)的工業(yè)流程，現(xiàn)在互聯(lián)網的發(fā)展，會使央企很多大的制造業(yè)改變流程。聽了他這幾句話，我回家以后坐在沙發(fā)上思考了兩個小時，考慮到底我們該怎么做。

環(huán)境的這些變化確實會給企業(yè)帶來深刻的變化。有一年我去法國的中法工商峰會演講，和空客的CEO一起談“大數據和環(huán)境變化對企業(yè)的影響”。中國的企業(yè)家其實不大習慣講這些大主題，因為我們往往習慣于講我的企業(yè)生產了多少東西，有多少收入等，但對于大數據、環(huán)境變化這類話題往往講不好。但那天我還講得不錯，當時是電視和網絡直播的，我說大數據和互聯(lián)網主要影響企業(yè)三件事：個性化、智能化、服務化，另外還講了氣候變化對做企業(yè)的影響。做企業(yè)必須了解變化，必須用新模式來經營變化、適應變化，這是我們真正要研究的事情。

新商道，談談我的企業(yè)實踐。

再回到我自己的企業(yè)，先說一下國藥。國藥從2009年到2014年，營業(yè)收入從360億增加到2500億。有一天我在想，國藥今后還該怎么做？大家可能會說，你不是離開國藥兩年了嗎，怎么還想這樣的問題呢。這就是企業(yè)家的偏好，你看我不做國藥董事長了，還在想國藥的事。其實我離開國藥的時候給了國藥三條“錦囊妙計”：第一條是嫁接互聯(lián)網；第二條是搞大研發(fā)，做大的研發(fā)平臺，因為醫(yī)藥是個高科技行業(yè)，一個新藥一般需要10年時間、10億美金投入才能做得出來，如果沒有技術，光靠搞仿創(chuàng)藥，那永遠也做不到一流；第三條是進入醫(yī)療領域，做醫(yī)院。美國整個健康產業(yè)是3萬億美元的GDP，醫(yī)藥只有3000億美元，僅占10%，所以健康是個大產業(yè)。中國的醫(yī)院，有政府醫(yī)院、軍隊醫(yī)院、私人醫(yī)院，我希望中國能建立央企的醫(yī)院，先建100家，再建1000家，這是個大事業(yè)。我在國藥時說，我給你們最大的貢獻還不是進入世界五百強，而是在戰(zhàn)略定位中加上“健康”兩個字。國藥過去的目標是打造全國最大的醫(yī)藥產業(yè)集團，后來我說要打造全國最大的醫(yī)藥健康產業(yè)集團，加上了“健康”兩個字。這個很重要，意味著我們市場的擴張。我在國藥工作的那五年，我制定的戰(zhàn)略可以支撐國藥發(fā)展到2020年，做到5000億收入。

那么中國建材集團該怎么做呢？我們的目標是要在集團下面打造一些隱形冠軍。什么叫隱形冠軍？赫爾曼·西蒙先生講了三個特點，一是在全球排在前三名，二是營業(yè)額低于50億歐元，三是知名度不高，因為這類企業(yè)做的是窄而深的市場，不是寬而淺的市場。剛才我講的北新建材和中國巨石都是隱形冠軍，都在自己的細分市場里做到了全球第一。所以我未來的想法是，中國建材要打造更多的“單打冠軍”，在企業(yè)里我不允許有多面手、萬金油，你說你既會做石膏板，也會做水泥和玻璃，你叫中國建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打個比方，集團公司是體委，各投資企業(yè)是專業(yè)隊，打兵乓球的只打兵乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。

放眼整個國家，我們更需要大批的單打冠軍。按照西蒙先生的測算，德國有1307個隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國只有68家。這一數字雖不一定準確，但我們可以去研究這個原理，打造我們中國的隱形冠軍。中國建材未來要打造一批隱形冠軍、單打冠軍，但也不會過于多元化，還是要在建筑材料的大領域里日積月累地深耕。隱形冠軍還有一個特點，就是國際化市場，所以中國建材更多企業(yè)今后會走向國際，哪里有市場，哪里就有中國建材。以前我們的邏輯是“中國是世界的工廠”，今后我們的邏輯是“世界是中國的工廠”。我們要在全球過篩子，對全球市場進行認真篩查，到底我們每一個產品要去什么地方建工廠，要建多大的工廠，到底什么地方可以收購工廠，國際區(qū)域總部怎么建設，這些都要考慮清楚。這都是當年美國和日本做過的事情，現(xiàn)在是中國企業(yè)做這些事情的時候了。我們以前是講GDP，國內生產總值，今后我們是講GNP，國民生產總值，也就是說，要考慮中國人在全世界賺了多少錢，而不是在中國國內賺多少錢，要考慮中國企業(yè)在全球的產值，而不是僅限于國內的產值。

今天，新的商道已經在我們眼前展開了，它們并不遙遠。一方面我們今天存在著不少困難和問題，另一方面我們也存在巨大的機會，在這個時刻我們還是要弘揚企業(yè)家精神，那種一往無前的精神、創(chuàng)新的精神、堅守的精神、兼濟天下的精神，中國的產業(yè)一定能夠更上一層樓。