企業(yè)從初創(chuàng)到發(fā)展再到做強(qiáng)做大，各種規(guī)章制度各種規(guī)程及其組織機(jī)構(gòu)，看似日趨健全日趨完善，但軀體也在變得日趨臃腫、日趨龐大，體制逐漸變得復(fù)雜，部門變得眾多，機(jī)制變得逐漸模糊，思維逐漸變得混亂，執(zhí)行逐漸變得無力，流程逐漸變得混亂。在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了眾多的問題，概括起來主要是文化管理的問題、安全管理的問題、目標(biāo)管理的問題、制度管理的問題和人本管理的問題等多個(gè)方面。這些問題應(yīng)該引起企業(yè)及企業(yè)管理者足夠的重視。

一、有安全管理，但說起來重要做起來不要

煤炭企業(yè)是個(gè)高危行業(yè)，安全管理是重中之重，不能可有可無，它關(guān)系到煤礦職工的生命安全和生活保障，關(guān)系到煤炭企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)系到社會(huì)的和諧發(fā)展，所以煤炭企業(yè)的安全管理意義重大。近年來，隨著《安全生產(chǎn)法》的頒布和實(shí)施，這些意義及其重要性得到煤炭企業(yè)及其廣大職工的認(rèn)可。但在實(shí)際操作中貫徹落實(shí)的不夠深入，不持久不扎實(shí)，尤其是在煤炭市場形勢較好，需求較旺價(jià)格上漲的情況下，安全管理會(huì)被弱化被忽視被忽略。當(dāng)安全培訓(xùn)與生產(chǎn)、安全投入與生產(chǎn)、安全質(zhì)量與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時(shí)，往往都是生產(chǎn)先行，培訓(xùn)、投入、質(zhì)量給生產(chǎn)讓路，造成煤炭生產(chǎn)的不安全，進(jìn)而導(dǎo)致一些煤礦發(fā)生了重特大事故，給企業(yè)與職工的生命財(cái)產(chǎn)造成了重大損失。因此，在一些煤炭企業(yè)“安全說起來重要、聽起來次要、干起來不要”的現(xiàn)狀急需改變。

為此，煤礦企業(yè)生產(chǎn)必須做到：1.必須強(qiáng)化安全意識(shí)。2.夯實(shí)安全基礎(chǔ)。3.提高安全技能。4.狠抓三違行為。5.責(zé)任落實(shí)到位。6.依法依規(guī)經(jīng)營。總之，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)，保證煤礦的安全生產(chǎn)在健康持久的科學(xué)軌道上發(fā)展，徹底根除忽視安全生產(chǎn)、弱化安全生產(chǎn)、輕視安全生產(chǎn)的現(xiàn)象。

二、有人本管理，但只是空洞口號(hào)貫徹落實(shí)不到位

人本管理是一種把人作為管理活動(dòng)的核心，與全體成員作為管理的主體，以調(diào)動(dòng)全體成員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性為目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的管理理論，以及管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。人本管理是企業(yè)運(yùn)作的內(nèi)在要求，在企業(yè)運(yùn)作體系中，人是其他要素的決定性力量，一切活動(dòng)都離不開人。人的主觀能動(dòng)l生的發(fā)揮直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和企業(yè)的市場競爭力。在企業(yè)中貫徹人本管理就是要使越來越多的企業(yè)重視人的因素，但是在實(shí)踐操作中，一些企業(yè)并不能夠做到以人本管理為核心，表現(xiàn)在人本管理方面缺乏個(gè)性化、管理者對人本管理缺乏正確認(rèn)識(shí)、生搬硬套的人本管理方式，導(dǎo)致其管理模式不易被職工理解和接受、職工的積極性很難被激活，達(dá)不到預(yù)期的管理效果。

如何做到有效的人本管理，首先，要知人善用、要因才用人。任何企業(yè)的管理活動(dòng)都是圍繞識(shí)人、選人、用人、育人、留人而開展的，因此“人”是企業(yè)最具競爭力的核心資源。做到善待員工、尊重員工，調(diào)動(dòng)員工的積極心、創(chuàng)造性，是進(jìn)行管理活動(dòng)的最主要任務(wù)；其次，要實(shí)施情感管理。把員工當(dāng)成有思想的人，了解員工的需求期望，通過發(fā)展生產(chǎn)不斷滿足職工的需求和期望，甚至要把思想政治工作融入到人力資源管理部門的工作當(dāng)中，以避免機(jī)械性的人力資源管理。最后，完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)。任何一個(gè)企業(yè)都要對員工的工作進(jìn)行績效考核。比如對員工進(jìn)行工作能力和工作水平的考核、對員工工作態(tài)度的考核、對員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)精神的考核等，通過考核激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

三、有文化管理，但存在誤區(qū)重視程度不夠

一些煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者認(rèn)為，企業(yè)文化是煤礦文明生產(chǎn)的點(diǎn)綴、是在玩高雅；還有一些管理者認(rèn)為企業(yè)文化就是形象設(shè)計(jì)，是企業(yè)識(shí)別符號(hào)、是牌牌匾匾、是思想政治工作；更有個(gè)別的管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為，生產(chǎn)是實(shí)的、文化是虛的，經(jīng)營是硬的、思想是軟的，應(yīng)該丟掉軟的抓住硬的。總之，對企業(yè)文化建設(shè)或文化管理只是停留在表面上好像很重視，但實(shí)質(zhì)是壓根不重視。

要改變上訴現(xiàn)象，就要按照文化管理或文化建設(shè)的內(nèi)涵，扎扎實(shí)實(shí)開展文化管理或文化建設(shè)工作。首先，要提煉企業(yè)發(fā)展過程中，全體職工共同的價(jià)值觀這一個(gè)基本準(zhǔn)則。通過價(jià)值觀塑造員工都認(rèn)可的行為方式；其次，就是要制定企業(yè)發(fā)展過程中的奮斗目標(biāo)和目標(biāo)體系。一般來講，要制定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的個(gè)人目標(biāo)。通過目標(biāo)引領(lǐng)使全體員工都能朝著一個(gè)共同方向、共同的目標(biāo)、共同前進(jìn)；再次，就是要總結(jié)概括出企業(yè)發(fā)展過程中的基本理念。比如，“同心做人、合理做事”的核心理念、“成功的企業(yè)首先是所學(xué)校，優(yōu)秀的員工永遠(yuǎn)都是學(xué)生”、“職工生命高于一切，安全責(zé)任重于泰山”等等理念。并在企業(yè)發(fā)展過程中把這些理念貫徹到經(jīng)營實(shí)踐中，這樣企業(yè)才能健康發(fā)展。

四、有目標(biāo)管理，但形同虛設(shè)作用不大

目標(biāo)管理是用目標(biāo)體系組合全體員工，以目標(biāo)指導(dǎo)每個(gè)人的工作和行為的一種管理思想，管理制度和管理方法，它強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)整體的管理，強(qiáng)調(diào)的是自主自控的管理，強(qiáng)調(diào)的是面向未來的管理，強(qiáng)調(diào)的是重績效重成果的管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反。強(qiáng)調(diào)有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)這個(gè)領(lǐng)域的工作就必然會(huì)被忽視。目標(biāo)管理要求企業(yè)管理者要有目標(biāo)管理的思維方式，要有目標(biāo)管理的行動(dòng)方式，要有目標(biāo)管理的行動(dòng)力，要有目標(biāo)管理的監(jiān)督檢查，要有目標(biāo)管理的成果文化。

在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，企業(yè)管理者往往都習(xí)慣側(cè)重于在一定的時(shí)間階段下達(dá)各種目標(biāo)進(jìn)行管理。如：年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)等等。有時(shí)目標(biāo)會(huì)成為一些空洞的數(shù)字，不能逐項(xiàng)、逐時(shí)、逐人加以分析落實(shí)；有時(shí)，一些企業(yè)不習(xí)慣表達(dá)概念性的目標(biāo)從而使一些數(shù)字性的目標(biāo)遠(yuǎn)離員工，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力不足，進(jìn)而目標(biāo)壓力不能傳遞下去，目標(biāo)成為一紙空文。

五、有制度管理但監(jiān)督不力

在企業(yè)管理的實(shí)踐中，企業(yè)員工是看文化臉色行事，還是看領(lǐng)導(dǎo)的臉色行事，還是看制度的臉色行事，這決定了企業(yè)管理的方式和管理階段。員工看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的，這個(gè)企業(yè)的管理一定是人治管理，處在管理的初級(jí)階段；員工看文化臉色行事的企業(yè)，那企業(yè)的管理一定是文化管理，處在企業(yè)管理的中級(jí)階段；員工看制度臉色行事的企業(yè)，那企業(yè)的管理一定是制度管理，處在企業(yè)管理的高級(jí)階段。

那么，企業(yè)管理制度怎么硬、如何硬？應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：1.企業(yè)要制定一個(gè)要讓高層敬畏的、讓中層敬重的、讓基層尊重的神圣制度。要合理規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和制度的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和制度權(quán)力是此消彼長的關(guān)系，因此，合理把控有度的約束和規(guī)范兩者的平衡很重要，在一些大型企業(yè)中，要成立制度管理委員會(huì)。2.企業(yè)要有一些量化的制度。所謂量化的制度，就是講在制度的規(guī)定中要有量化的數(shù)字，這個(gè)量化的數(shù)字是得到全體員工的共識(shí)、是合理的，是在企業(yè)的經(jīng)營管理中可以貫徹執(zhí)行落實(shí)的。3.企業(yè)要有一個(gè)穩(wěn)定的制度。一般情況下，制度是全體員工的共識(shí)。輕易不要改變，制度經(jīng)常變會(huì)產(chǎn)生兩種后果。一是員工會(huì)把制度不當(dāng)回事，不敬畏制度不尊重制度；二是會(huì)導(dǎo)致員工不遵守制度，使制度失去了嚴(yán)肅性。只有企業(yè)的全體員工對制度都敬畏尊重了，制度才會(huì)產(chǎn)生更大的效果。4.企業(yè)要有一個(gè)均衡的制度。制度的制定中，要注意短期制度與長期制度的均衡、獎(jiǎng)勵(lì)制度與懲罰制度的均衡、工作制度與生活制度的均衡，這樣全體員工才會(huì)普遍遵守，才能起到制度的作用。

六、有人員管理但人崗不適，有效利用差

任何一個(gè)企業(yè)都存在選人用人的問題。選人的問題關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)問題，用人的問題關(guān)鍵是用人策略的問題。關(guān)于選人的標(biāo)準(zhǔn)問題，大多數(shù)企業(yè)一般涉及以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1.所選之人一定要有良好的人品，人品體現(xiàn)在守德上。什么叫守德，就是能夠遵守規(guī)律做事。2.所選之人要在廣博的知識(shí)基礎(chǔ)上在某個(gè)領(lǐng)域有專長。如果一個(gè)人在企業(yè)里光有熱情沒有專長，在企業(yè)中他就是消耗成本不會(huì)創(chuàng)造利潤。3.所選之人一定要有吃苦耐勞的品德。有創(chuàng)造性的思維，洞察力要強(qiáng)，辦事效率要高。4所選之人一定要有較高的情商，人們常講智商決定錄用，情商決定提拔，一個(gè)情商較低的人，智商再高將來的下場一定是懷才不遇。

關(guān)于用人的策略問題，任何一個(gè)企業(yè)都有四種人分別是：常人、庸人、能人、人才。管理者在用人的過程中應(yīng)注意四個(gè)方面：1.常人與能人要搭配使用，也就是講企業(yè)管理者在安排工作時(shí)，不能安排兩個(gè)能人做同一件事，也不能安排兩個(gè)庸人做同一件事。兩個(gè)能人在一起做事會(huì)出現(xiàn)勾心斗角；兩個(gè)庸人在一起做事會(huì)出現(xiàn)被同化的現(xiàn)象。2.要獎(jiǎng)勵(lì)與批評并舉，它要求管理者在下屬作對事情時(shí)，一定要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)，不要時(shí)過境遷。要求管理者在下屬犯錯(cuò)誤的時(shí)候一定要及時(shí)制止及時(shí)批評。3.要因人而異采用不同的方法。在企業(yè)中并不是人人的需要都一樣，有些人工作是為了生存的需要，有些人工作是為了自尊的需要，有些人工作是為了社交的需要，有些人工作是為了安全的需要。所以不同的需要點(diǎn)就需要不同的用人方法，不能干篇一律的使用同一種方法。

總之，企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，方方面面都很重要都不能忽視，企業(yè)沒有了管理、離開了管理就是一盤散沙，就是一具行尸走肉。一個(gè)沒有管理的企業(yè)或者管理不到位的企業(yè)將走不遠(yuǎn)走不好走不動(dòng)。只有管理到位的企業(yè)，重視而不忽視管理的企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展基業(yè)長青。

作者簡介

王曉靜，女，（1981年4月-），山西陽泉人，漢族，碩士研究生，陽煤集團(tuán)黨校講師、經(jīng)濟(jì)師，個(gè)人專業(yè)：教育經(jīng)濟(jì)與管理。

（作者單位：山西陽泉陽煤集團(tuán)黨校）