閆松　李安良　劉明繼

內(nèi)容摘要：充分利用好厄瓜多爾充沛的施工設(shè)備資源和施工技術(shù)成熟的路橋施工單位，有效進行分包管理是促進中資企業(yè)在厄瓜多爾等南美市場長期發(fā)展的重要途徑之一。結(jié)合厄瓜多爾總承包工程項目建設(shè)的實際情況，本文分析了從分包商選擇、分包合同簽訂到項目實施過程中分包項目管理中的影響因素，提出有關(guān)建議與對策，為中資企業(yè)在厄瓜多爾等南美國家承攬總承包項目時進行分包管理提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：厄瓜多爾；工程總承包商；分包管理；

分類號：F281

Discussion on Subcontract Management of Engineering in South America

-Based on the practice of Ecuadorian Highway Project

Yan Song，LiAnliangLiu Mingji

（Sinohydro Bureau 14 CO， LTD. Kunming，China 650041）

Abstract：It is one of the important ways to promote the long-term development of Chinese-funded enterprises in the South American market， such as Ecuador， by making full use of Ecuador's abundant construction equipment resources ， the road and bridge construction units of mature construction technology and taking full advantage of subcontracting management.This paper analyzes the influence factors of subcontract project management from the subcontractor selection， the subcontract signing tothe Project implementation process combined with The actual situation of the general contracting project construction in Ecuador，and put forward some suggestions and countermeasures to provide some reference for Chinese enterprises to carry out subcontracting management when contracting projects in Ecuador and other South American countries.

Key words： Ecuador； Thegeneral Contractor； Subcontract Management；

引言

在國家大力提倡“走出去”戰(zhàn)略背景下，近年來國內(nèi)越來越多的大型工程施工企業(yè)跨出國門，開拓國際市場。隨著我國公路、鐵路、水電站等工程規(guī)模不斷擴大，施工企業(yè)在資源有限的情況下，為增強競爭力，不得不采用工程分包的形式，以保證工程建設(shè)順利完成。可以說“國際工程分包施工”是今后大勢所趨。提高分包管理水平是促進我國工程施工企業(yè)在國際市場發(fā)展的重要途徑之一。

由于厄瓜多爾分包商資源、設(shè)備資源豐富，為減少施工成本，增強公司國際市場競爭力。針對厄瓜多爾公路項目的自身實際情況，結(jié)合本人在厄瓜多爾公路項目工作兩年半的經(jīng)驗，現(xiàn)向大家分享厄瓜多爾公路工程分包管理經(jīng)驗。

一、 分包商的選擇

厄瓜多爾當?shù)胤职藤Y源豐富，但因為國家整體經(jīng)濟發(fā)展水平不高，資質(zhì)高、實力強的分包商資源有限，大部分分包商資質(zhì)和管理水平較低，這些因素增加了工程分包的風險。具體來說厄瓜多爾項目對分包商的選擇存在以下難點：

第一，在總承包商提取管理費之后，利潤空間小，難以吸引有實力的大分包商，而如果引進有意向?qū)嵙π〉姆职?，其技術(shù)、管理水平不足，工作意識欠佳，合同行為不規(guī)范，增加了工程分包風險；

第二，當?shù)胤职檀嬖谔搱笞陨砑夹g(shù)水平、隱瞞自身經(jīng)濟實力，總承包難以了解其真實水平、實力。

鑒于以上問題，建議總承包商在引進某一分包商之前，一定要認真考察、摸清其真正實力和履約信譽，可以到其施工現(xiàn)場考察，或向當?shù)貥I(yè)主咨詢其實力和履約能力，當?shù)貥I(yè)主一般會有當?shù)胤职搪募s不良記錄名單，屬于該名單內(nèi)的分包商堅決不能引進、使用，即使引進業(yè)主也不會批復分包商的合法性，更無法計量、結(jié)算。

本人所在的項目因前期受到業(yè)主很大開工壓力，在大分包商資源有限的情況下，不得不引進實力較小的分包商，由于其管理能力和技術(shù)水平較低，致使現(xiàn)場施工進展緩慢，大大增加了分包管理難度，并存在很大工程分包風險。如果在開工壓力不大的情況下，建議盡量引進實力較強的分包商，可以降低管理費提成或給其一定的預付款等優(yōu)惠政策吸引當?shù)卮蠓职獭?/p>

二、 分包合同的簽訂

分包合同可以借鑒當?shù)仄渌墒?、完善的分包合同，分包合同中分包義務必須遵循同主合同“背靠背”的原則，如主合同的承包商的義務全部轉(zhuǎn)移至分包商。分包合同前提原則是“雙贏”，必須由總承包商同分包商共同協(xié)商、談判編制，符合雙方共同利益。在分包合同簽訂之前，總承包商、分包商必須認真評審，使分包合同范圍清晰、職責明確，以避免不必要的理解偏差和爭議，這是工程項目能夠順利實施的必要保證。[1]

（一） 分包合同中需要注意的一些問題

厄瓜多爾當?shù)胤ㄖ票容^健全，承（分）包商之間對風險、責任、的劃分及任何支付細節(jié)均較為敏感，這對分包合同的簽訂及執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生爭議，尤其以下幾點應引起總承包商的格外重視。[2]

1. 合同終止條款

中資企業(yè)進入厄瓜多爾后，對當?shù)胤ㄖ啤⒎职Y源等信息不了解，加之當?shù)胤职淌袌霾灰?guī)范，施工綜合實力雄厚的當?shù)厥┕挝粚Τ邪痰墓こ谭职鼦l件要求較為苛刻，故總承包商很難保證能選用到合適的分包商，總承包商往往為滿足監(jiān)理、業(yè)主的開工指令，以規(guī)避罰款風險而匆忙選擇了分包商，在分包工程開始施工后可能會發(fā)現(xiàn)其實際的管理能力、技術(shù)水平以及經(jīng)濟實力無法滿足業(yè)主、監(jiān)理及總承包商的要求。如我所在項目通過議標選擇了一家當?shù)胤职蹋摲职踢M場開始施工后，發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)場施工管理人員、設(shè)備情況與議標時所提供的信息不符，現(xiàn)場施工組織管理混亂，經(jīng)濟實力較弱，根本無法滿足現(xiàn)場施工進度要求。項目部多次發(fā)函要求其進行整改，并向其提供了大量技術(shù)、管理協(xié)助，但情況達不到業(yè)主、監(jiān)理及總承包商的預期要求。項目部果斷通過分包商合同中的條款：由于乙方?jīng)]有履行合同，甲方可無條件單方面解除分包合同。通過此條款直接解除分包合同，另外需要注意的是，在分包商施工履約過程中，注意收集、保存違約行為的書面依據(jù)，以防分包商和項目部發(fā)生合同糾紛進入仲裁或司法程序時，以保證項目部處于有利地位。

2. 付款問題

首先，總承包商必須謹慎對待預付款問題，如果要付預付款，不管是大型分包商還是小型的分包商都必須要求其提供預付款保函，并且還得審核預付款保函的真實性，在當?shù)鼐桶l(fā)生過開假保函的案例。如果分包商不能出具預付款保函，堅決不能付預付款，否則分包工程的合同管理將十分被動。

其次是付款周期問題，根據(jù)當?shù)胤ㄒ?guī)規(guī)定，支付申請業(yè)主簽認15日之后，其向總承包商支付工程款，根據(jù)分包合同規(guī)定一般業(yè)主支付總承包商15日之后，再向分包商支付工程款，但由于業(yè)主資金問題、審核手續(xù)時間長等原因，業(yè)主支付總承包商工程款不及時、周期長，導致分包商資金緊張，要求提前結(jié)算工程款，如果總承包商不予支付，很可能導致分包商無法按時向其工人發(fā)放工資，部分激進的分包商工人往往會盲目把矛頭指向總承包商，甚至進行罷工、圍堵總承包商辦公室、示威等活動，不僅影響公司聲譽，中方人員人身安全還有安全隱患，總承包商應盡量不讓事態(tài)擴大，可以根據(jù)分包商當月施工情況，給予預結(jié)算部分工程款，這樣既避免了分包工程風險，又解決了工人罷工鬧事的問題。如果分包商經(jīng)濟實力差，可以憑借分包商提供的購買材料發(fā)票給以材料預付款，同時現(xiàn)場加強對施工材料的管控，這樣既解決了分包商的資金困難問題，又避免了分包商私自挪用材料的風險。

3. 施工范圍問題

我所工作的項目是公司第一個當?shù)厝职讽椖浚瑢Ξ數(shù)胤职塘私庥邢?，為?guī)避分包商施工能力不足，無法按要求履約的風險。在引進分包商的時候，盡量考慮一個項目至少引進兩家分包商，且在分包合同中必須規(guī)定：分包商施工路段、范圍，總承包商有權(quán)根據(jù)其自身的履約能力進行施工路段、范圍的縮減或增減。分包合同不能把施工路段、范圍定死，需要留有自由調(diào)配的空間，如果分包商能力強，能達到監(jiān)理、業(yè)主的進度要求，可以適當增加其施工路段、范圍，如果達不到監(jiān)理、業(yè)主的進度要求，則適當縮減其施工路段、范圍。這樣即規(guī)避了分包商能力不足，影響整體施工進度的風險，同時又給分包商之間增加了競爭的壓力，一舉兩得。

三、 工程實施過程管理

（一） 對當?shù)胤职痰墓芾?/p>

針對當?shù)胤职碳夹g(shù)、管理水平普遍較低的現(xiàn)狀，總承包商參與其施工管理，杜絕“以包代管”，并幫助其出臺相應管理措施：

1. 針對水平不足的措施

針對施工技術(shù)水平不高的分包商，總承包商可多巡視、多檢查其施工工作面，較小的技術(shù)問題，現(xiàn)場及時指導解決，重大技術(shù)問題，組織分包商、監(jiān)理三方召開專題會議，溝通討論解決，并對分包商進行專題技術(shù)交底。小到鋼筋綁扎、混凝土澆筑振搗等這些細小的施工工藝，大到關(guān)鍵技術(shù)方案編制都需要參與，幫助分包商解決。

2. 針對管理水平不足的措施

針對管理水平低的分包商，總承包商應幫助其制定相應措施，深入分包商內(nèi)部協(xié)助管理。如有些分包商沒有具體可行的施工組織設(shè)計，現(xiàn)場施工管理混亂無章，項目部必須深入分包商內(nèi)部考察、分析，根據(jù)分包商自身的實際情況，幫助分包商編制施工組織設(shè)計，建立施工組織機構(gòu)，同分包商討論施工組織設(shè)計，雙方達成一致意見之后，必須強制要求分包商執(zhí)行此施工組織設(shè)計。

總之，在對分包商的管理過程中，做到“發(fā)現(xiàn)問題要及時，整改問題要落實”，缺一不可。

（二） 對當?shù)貏诠と藛T的聘用

對于一個全分包項目，中方人員應精簡，輕型化管理，一人多崗，一崗多責，盡量聘用當?shù)厝藛T，小到繪圖員，大到工程師。當?shù)貏诠び邢忍斓恼Z言優(yōu)勢，并且熟悉、了解當?shù)胤煞ㄒ?guī)、施工技術(shù)規(guī)范，工作效率高于中方人員。所以大力提倡使用當?shù)刂懈呒壒芾砣藛T和關(guān)鍵技術(shù)人員。

（三） 對業(yè)主設(shè)計方案應重視審核

厄瓜多爾當?shù)氐缆吩O(shè)計能力較低，或前期設(shè)計投入資金有限，因此可能存在方案設(shè)計問題、工程量評估不足、工程項目遺漏等問題。針對這些技術(shù)問題，根據(jù)當?shù)胤煞ㄒ?guī)，業(yè)主會成立一個技術(shù)委員會，專門處理施工過程中各類技術(shù)問題。這里需要強調(diào)的是，在處理這些技術(shù)問題時，必須要由分包商牽頭，項目部審核把控。如有些項目存在工程量不足、施工項目遺漏，需要重新評估工程量清單并提交至業(yè)主技術(shù)委員會，如果這些問題由項目部單方面評估，或者不跟分包商溝通協(xié)商就上報至監(jiān)理、業(yè)主，一旦重新評估不全面或仍然遺漏施工項目，分包商將會把所有責任指向總承包商，這樣總承包商將會處于被動地位。鑒于分包商對現(xiàn)場施工情況、當?shù)厥┕ひ?guī)范熟悉了解，且處理各種施工問題有一定經(jīng)驗，有著天然優(yōu)勢，同時為規(guī)避責任風險，因此施工過程中如有設(shè)計問題，必須由分包商牽頭處理，項目部協(xié)助處理。

（四） 風險控制

1. 質(zhì)量風險控制

在分包商施工過程中，總承包商必須加強現(xiàn)場質(zhì)量管控，要求分包商嚴格按照施工規(guī)范施工，定期抽查分包商所使用的施工材料，分包商為了降低成本，牟取更多的利潤，可能在材料的使用上以次充好、偷工減料。總承包商要從源頭上杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生，避免造成經(jīng)濟損失以及負面聲譽影響。由于分包商自身施工水平、管理水平可能存在不足，且總承包商無法對每個施工面全面進行監(jiān)管，因此在分包合同中明確規(guī)定質(zhì)量控制相關(guān)條款很有必要，并且收取一定的質(zhì)量保證金。只有以現(xiàn)場管控結(jié)合分包合同條款的約束，才能更好的管控施工質(zhì)量。

2. 進度風險控制

施工進度的控制，首先要從分包合同中規(guī)避風險，總承包商必須在分包合同中明確規(guī)定，分包商施工進度必須滿足業(yè)主規(guī)定的工期要求，如果分包商自身原因延誤工期，導致的一切處罰后果，必須由分包商來承擔。其次，在分包合同簽訂之后，必須要求分包商以函件的形式正式提交總施工進度計劃、人員設(shè)備使用計劃。根據(jù)分包合同要求分包商提供進度計劃，總承包商對監(jiān)理再報一份計劃，兩份計劃，“內(nèi)緊外松”，使關(guān)鍵路線工期留有余地，避免因進度達不到進度計劃要求而被罰款。最后，根據(jù)現(xiàn)場施工情況，每月結(jié)合分包商上報的總施工計劃進行進度考核，如果達不到計劃施工強度，需要深入分析原因，必要時強制要求分包商加大資源投入，以保證總進度計劃要求。

（五） 對當?shù)靥厥庥绊懸蛩氐膽獙?/p>

本人從本項目開始到現(xiàn)在，總結(jié)出：無論是業(yè)主、監(jiān)理還是分包商信譽很差，對于當?shù)厝丝陬^的承諾要有所防范，關(guān)鍵問題必須有函件或雙方簽字的會議紀要等文字依據(jù)。另外很多地方業(yè)主屬于反對黨，黨派斗爭會影響項目利益。

厄瓜多爾經(jīng)濟、政治雖然整體很穩(wěn)定，但各類不確定因素仍然存在，根據(jù)當?shù)靥囟ōh(huán)境因素，總承包商應積極采取措施應對。首先，總承包商應客觀的預判分包工程的工期，不能全依賴國內(nèi)經(jīng)驗或偏信分包商的承諾，如因為業(yè)主原因而影響現(xiàn)場施工，一定要做好記錄，將責任轉(zhuǎn)向業(yè)主，便于今后工期索賠（厄瓜多爾業(yè)主僅可以工期索賠，不可以金額索賠），也是申訴罰款的重要有利依據(jù)；其次，建立分包合同管理臺賬，反映分包工程的合同額、形象進度、工程結(jié)算、變更索賠等，有利于在分包管理過程中各種決策提供真實的依據(jù)；最后做好分包工程記錄，記錄不可抗力或因業(yè)主、監(jiān)理原因影響施工的問題，便于今后工期索賠。

四、 結(jié)語

南美市場發(fā)展?jié)摿薮螅瑫r競爭激烈，尤其是哥倫比亞、巴西等較發(fā)達國家，成功選用和管理分包商，可大幅降低項目成本，增強企業(yè)競爭力。鑒于當?shù)夭淮_定因素較多，每一個施工項目總承包商都需要詳細、謹慎策劃，通過有效、嚴謹?shù)姆职芾矸椒▉肀Ｗo自身利益，應對各類風險，同分包商取得雙贏的成果，同時注意社會效益，與當?shù)卣⑸鐣⒂押煤献麝P(guān)系，從而在以后的工程中取得更大的成就，實現(xiàn)正真的“走出去”，并且路子越走越寬。

參考文獻：

[1] 蘇星，潘婧.非洲工程分包管理探討：基于蘇丹項目的實踐[J].國際經(jīng)濟合作. 2007（11）49-52

[2] 曹保剛.在非洲實施工程項目的幾點體會[J]. 國際經(jīng)濟合作. 2006（03） 48-50

作者簡介：

閆松（1984-），男，湖北省荊門市人，大學本科，中級工程師，從事國際工程項目管理工作。