范雯

摘要：本文在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，提出了包括愿景引領(lǐng)能力、創(chuàng)造突破能力、持續(xù)更新能力、凝聚和培養(yǎng)他人能力、品質(zhì)吸引力、知識轉(zhuǎn)化能力六項基本要素的領(lǐng)導(dǎo)力模型。創(chuàng)新性提出知識轉(zhuǎn)化能力指標(biāo)下的社會化能力、外在化能力、組合化能力、內(nèi)部化能力四項二級指標(biāo)。構(gòu)建出企業(yè)跨組織網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新背景下完備的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。

關(guān)鍵詞：跨組織網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新；知識轉(zhuǎn)化能力；領(lǐng)導(dǎo)力模型

愿景引領(lǐng)能力

識別并塑造未來是卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。企業(yè)的未來就是指企業(yè)的愿景，描述企業(yè)希望達(dá)到的一種未來狀態(tài)，回答了企業(yè)要到哪里去的問題，規(guī)定了整個組織的未來走向。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須在洞察外部環(huán)境變化趨勢的前提下前瞻性提出組織的未來，塑造出未來，并使大家都朝共同的愿景前進(jìn)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所要塑造的愿景和塑造的方式都有所不同。企業(yè)的愿景既代表企業(yè)明天，又在企業(yè)明天之外，需要企業(yè)凝聚核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)使命感，時時做好預(yù)測、學(xué)習(xí)、成長的準(zhǔn)備。在跨組織創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)下，愿景是基于過去的業(yè)績但更要著眼于合作的未來。它要求管理者在以往業(yè)績基礎(chǔ)上提出現(xiàn)階段組織生產(chǎn)目標(biāo)（保障自身利益）、在合作的引領(lǐng)下調(diào)整企業(yè)未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略（保障合作集團(tuán)的利益）、為整體效益最大化考慮不計得失、不畏權(quán)威、勇于突破，引領(lǐng)組織善于學(xué)習(xí)、樂于溝通、注重分享的價值導(dǎo)向（由上到下層級依次降低）。

創(chuàng)造突破能力

企業(yè)在發(fā)展過程中，總會遇到各種問題。這些問題一方面阻礙了企業(yè)正常的經(jīng)營發(fā)展，另一方面為企業(yè)實現(xiàn)調(diào)整或轉(zhuǎn)型最后實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇。而問題的解決，不僅僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的經(jīng)驗，更需要突破創(chuàng)新的能力，能夠轉(zhuǎn)變以往解決問題的舊的思維模式，提出解決問題的新思路；還需要領(lǐng)導(dǎo)人員具有較強(qiáng)的溝通能力，做好信息的溝通，形成統(tǒng)一的思想，為組織變革做好人員準(zhǔn)備和心理建設(shè)；最后，領(lǐng)導(dǎo)人員更要具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，能夠動員各方面的力量與資源，建立有利于促成合作創(chuàng)新的激勵機(jī)制、溝通機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制，實踐組織變革（由上到下層級依次降低）。

持續(xù)更新能力

更新代表著進(jìn)步性的改變，而只有持續(xù)不斷地改變才能進(jìn)步。在跨組織網(wǎng)絡(luò)背景下，管理人員應(yīng)該具有更開闊的視野胸懷，歡迎改變。管理人員的更新體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：系統(tǒng)、業(yè)績和自我。系統(tǒng)更新是指領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常思考：我們的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是最佳狀態(tài)嗎？還能怎樣改進(jìn)才能做到既好又快？又怎樣改進(jìn)才可以始終保持競爭優(yōu)勢？這就要求管理者打破組織固有的結(jié)構(gòu)壁壘，將整個合作網(wǎng)絡(luò)看成一個新的生態(tài)系統(tǒng)，為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的良性運行進(jìn)行資源的投入或撤出、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴(kuò)大或縮小等決策。業(yè)績更新是管理者不斷設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)、不斷實現(xiàn)的過程。自我更新要求管理人員經(jīng)常思考：我學(xué)習(xí)什么才能使自己做得更好？我怎樣才能成長？這就要求管理者保持空杯心態(tài)，通過參加會議培訓(xùn)、閱讀書籍、跟隨導(dǎo)師學(xué)習(xí)等方式不斷更新自我，保持身心成長（由上到下層級依次降低）。

凝聚與培養(yǎng)他人的能力

凝聚及培養(yǎng)他人是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。任何一項工作都是領(lǐng)導(dǎo)人員，通過凝聚和培養(yǎng)追隨者能力而完成的，這就必然要求領(lǐng)導(dǎo)者具有凝聚及栽培他人的能力和魅力。在跨組織網(wǎng)絡(luò)背景下，“他人”的含義已經(jīng)不僅僅限于追隨者的狹窄范疇。首先，對于企業(yè)員工，管理人員需要創(chuàng)造一個員工樂意全身心投入的環(huán)境，給予并拓展員工自我學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展的平臺和指導(dǎo)，增強(qiáng)企業(yè)員工對于工作的滿意度和對組織的忠誠度。再次，對于本企業(yè)外的其他企業(yè)，需要給予合作伙伴充分的信任，為其發(fā)揮特有資源優(yōu)勢提供應(yīng)有的空間與權(quán)力，在其他企業(yè)利益與本企業(yè)利益之間尋求平衡點。最后，對于所有利益相關(guān)者，企業(yè)管理者需要充分意識到供應(yīng)商、消費者、政府、金融機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)等對于企業(yè)發(fā)展的重要性，意識到每一個環(huán)節(jié)對整個組織系統(tǒng)供應(yīng)鏈的必要性，以開放的心態(tài)、高度的責(zé)任心凝聚和培養(yǎng)所有組織相關(guān)者潛在的力量。如：社群營銷策略中在消費者中培養(yǎng)挑選企業(yè)員工和管理人員等。當(dāng)然，隨著跨網(wǎng)絡(luò)時代的到來，“自身”與“他人”的界限愈發(fā)模糊，培凝聚和培養(yǎng)“他人”就需要投入更多的工作、精力和時間。同時，作為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷栽培更多的人才也應(yīng)成為其應(yīng)盡的企業(yè)責(zé)任和社會責(zé)任（由上到下層級依次降低）。

品質(zhì)吸引力

研究領(lǐng)導(dǎo)力的全部著眼點回答的其實是“好的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的”這一問題，它有兩層含義：一是就道德而言，是符合倫理的，受到大家贊賞的；二是就技術(shù)而言，能有效地完成工作。品質(zhì)吸引力則屬于道德范疇。其最核心的概念是價值觀。管理人員價值觀對現(xiàn)代企業(yè)的重要性不言而喻。如果管理人員價值觀不能被員工了解、接納和分享，這種價值觀就無法產(chǎn)生應(yīng)有的吸引效應(yīng)，員工也就失去了長遠(yuǎn)方向和目標(biāo)。

知識轉(zhuǎn)化能力

本文認(rèn)為，組織能否在跨組織網(wǎng)絡(luò)中有效的整合資源，并加以有效利用，使隱性知識與顯性知識順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，建立共享平臺，加強(qiáng)知識轉(zhuǎn)移和共享，提供一個好的鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，并作出正確的決策，提高組織的創(chuàng)新績效，進(jìn)而提高組織的競爭能力，這些都與管理者能否具有很好的組織知識轉(zhuǎn)化能力有直接的密切關(guān)系。

王彥博（2014）對國內(nèi)通信行業(yè)的具有跨組織網(wǎng)絡(luò)類型特點的龍頭企業(yè)進(jìn)行的是實證調(diào)研，總體上證明了跨組織的知識轉(zhuǎn)化能力與創(chuàng)新績效之間存在正相關(guān)關(guān)系，最終建立了跨組織知識轉(zhuǎn)化能力對創(chuàng)新績效的影響模型。在這里，作者將創(chuàng)新績效定義為產(chǎn)品創(chuàng)新績效和工作流程創(chuàng)新績效兩方面。產(chǎn)品創(chuàng)新績效指的是通過知識能量機(jī)制和核心競爭力的提升對產(chǎn)品品質(zhì)、功能改變與新產(chǎn)品開發(fā)的提高程度。工作流程創(chuàng)新績效指的是通過能量機(jī)制和核心競爭能力的提升對于產(chǎn)品工作流程或工作流程的改善有效程度。本文認(rèn)為，跨組織網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新背景下，創(chuàng)新績效在組織整體績效中將占有更大比例，成員對知識的加工利用程度對組織未來發(fā)展將變得更加重要，故知識轉(zhuǎn)化能力應(yīng)該被列為管理者領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中的要素之一。

知識轉(zhuǎn)化能力基本上是對野中郁次郎提出的SECI模型中四種知識轉(zhuǎn)化類型的能力表達(dá)，即社會化、外在化、組合化和內(nèi)部化的能力。野中郁次郎對知識螺旋上升的描述過程與知識轉(zhuǎn)移和知識創(chuàng)造的過程非常相似，不管是個人，還是組織內(nèi)和組織間都需要完成這四個過程才能真正實現(xiàn)知識創(chuàng)新。

社會化能力指隱性知識轉(zhuǎn)化成隱性知識的過程。這個過程要求管理者促進(jìn)隱性知識的分享，建立互動、協(xié)助溝通、提出自我經(jīng)驗想法與人分享，了解其他成員的想法，鼓勵成員發(fā)表意見，建立成員之間的信任關(guān)系。外在化能力是指隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化過程。這個過程要求管理者促使成員具體、清楚地了解組織所需要的知識，明確組織要達(dá)到的觀念和目標(biāo)，善用比喻、類比、具體說明、將想法轉(zhuǎn)化為具體的觀點、口語化的方式進(jìn)行溝通等。組合化能力是顯性知識轉(zhuǎn)化為新的顯性知識的過程。這個過程要求管理者結(jié)合新知識及組織的已有知識，具體化為新產(chǎn)品與新服務(wù)。包括，歸納整理的能力，將過去經(jīng)驗與實際狀況結(jié)合的能力，新舊知識的結(jié)合以激發(fā)新知識的能力。內(nèi)部化能力是顯性知識向隱性知識轉(zhuǎn)化的過程。這個過程要求管理者將新知識做橫向和縱向的擴(kuò)展，吸收新知識并轉(zhuǎn)化成為個人系統(tǒng)內(nèi)的隱性知識，協(xié)助成員理解新知識等。