呂巖

摘 要：改革開放三十多年，我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展到了全新階段，三十多年間越來越多的企業(yè)逐漸成長為大型企業(yè)集團，甚至是跨國集團。國家“十三五”規(guī)劃也明確提出國企改革目標，國企重組改革正在如火如荼的進行，這也形成了新的更大規(guī)模的企業(yè)集團。因此，集團化財務管理體系的建立是企業(yè)集團發(fā)展到一定階段的必然選擇，也是集團化管理的重要手段。本文采用文獻分析與實證研究相結合的方法，剖析目前企業(yè)集團財務管理存在的主要問題，研究提出解決的具體措施，通過統(tǒng)一財務戰(zhàn)略、資源整合，實施財務信息一體化、資金集中、績效評價、內控體系建設以及財務人才培養(yǎng)等措施，可以極大地提升集團化財務管理效能，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，以推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

關鍵詞：集團化 財務管理 工作 問題 措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-085-02

伴隨三十年改革開放，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，很多中央企業(yè)和大型國有企業(yè)迅速成長為多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。而大多數(shù)企業(yè)集團尚處于發(fā)展的初級階段，其現(xiàn)行的集團化財務管理體系尚不完善，存在組織機構不合理、管控模式不完善、資源無法共享等諸多問題。國企重組改革后形成的企業(yè)集團面臨如何整合原有企業(yè)的業(yè)務、資源、機構、人員等問題，財務管理在其中也發(fā)揮著重要作用。因此，如何開展集團化財務管理，實現(xiàn)企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展，是中國企業(yè)的必修課，也是影響中國經(jīng)濟發(fā)展的重要課題。

1 實施集團化財務管理的意義

企業(yè)集團是母子公司通過產(chǎn)權、行政、生產(chǎn)技術和經(jīng)營等方式聯(lián)系在一起形成的組織形式。集團化財務管理是在此基礎上產(chǎn)生的，為保證集團整體利益和財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。其宗旨是為了更好地整合和發(fā)揮集團整體的資源優(yōu)勢，保證集團整體利益最大化以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

因此，對于一個管理多層級、經(jīng)營多元化的企業(yè)集團而言，進行集團化運作，加強集團內部各個組織層級的管理，財務管理是重中之重，建立健全集團化財務管理體系對促進企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化意義重大。

一是實施集團化財務管理有助于加強企業(yè)集團集權化管理，財務決策權集中于母公司，統(tǒng)一管理會計政策、投資、融資、資金分配等重大事項，降低集團整體財務風險和經(jīng)營風險。二是實施集團化財務管理有利于合理配置集團資源，避免內部資源浪費，資源配置不均衡，降低資源配置成本，提高集團整體的管理效益。三是實施集團化財務管理有利于優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)資源結構，避免企業(yè)內部同業(yè)競爭，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補，實現(xiàn)規(guī)模效益和協(xié)同效益，提高集團整體的綜合競爭能力。

2 集團化財務管理存在的主要問題

2.1 缺乏統(tǒng)一的財務發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略分解

存在子公司財務發(fā)展戰(zhàn)略與集團整體發(fā)展目標不一致、不協(xié)同，這樣可能會造成子公司各自為政，形成同業(yè)競爭、搶奪發(fā)展資源、集團“大而不強”的問題。

2.2 缺乏有效的財務管控模式

部分企業(yè)集團對子企業(yè)采取分權式管理，對于資金、投資、融資等重大事項未實施統(tǒng)一管理，導致子企業(yè)對外盲目擴張、借貸，經(jīng)營處于失控狀態(tài)，集團內財務資源未得到有效利用，同時加大了集團整體的經(jīng)營風險和財務風險。

2.3 缺乏統(tǒng)一的財務信息化管控手段

未建立統(tǒng)一的會計政策和標準化的核算流程，造成集團內各子企業(yè)財務管理基礎參差不齊，形成“短板效應”，降低企業(yè)集團的管理效率和水平。

2.4 缺乏統(tǒng)一的資金管理

存在嚴重的“存貸雙高”，內部資金未得到有效利用。一方面造成沉淀資金效益低下，另一方面加大融資成本和難度，影響集團整體資金的使用效率和效益。

2.5 未建立有效的財務考核與評價體系

企業(yè)戰(zhàn)略目標落地需要考核做保障，而考核的導向決定了企業(yè)發(fā)展的方向。簡單的以利潤為導向的考核指標已經(jīng)不能滿足企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展的需要，亟需建立以企業(yè)價值創(chuàng)造為導向的財務考核和評價體系。

2.6 未建立統(tǒng)一規(guī)范的財務內控制度體系

存在財務內控制度不健全，財務內控存在設計和執(zhí)行層面的漏洞，容易導致企業(yè)發(fā)生經(jīng)營風險和財務風險。

2.7 缺乏財務人才培養(yǎng)

存在財務人才隊伍建設滯后于企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)務發(fā)展，不能滿足集團化財務管理的人才需求。

3 完善集團化財務管理的主要措施

3.1 創(chuàng)新管理思路，制定統(tǒng)一的財務發(fā)展戰(zhàn)略

一般來說，在集團公司多元化并舉的產(chǎn)業(yè)格局環(huán)境下，要把集團打造成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，財務集中管控需要先行和提速。財務戰(zhàn)略必須圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略制定并分解，且需要具有前瞻性和科學性，實施創(chuàng)新管理思路，制定切實可行的財務國際化和集約化發(fā)展戰(zhàn)略。通過財務資源一體化的整合重組，遵循自上而下統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略，以保障企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

而子公司的財務發(fā)展戰(zhàn)略必須與集團的目標相謀合并協(xié)同，避免各自為政，避免子公司維權過度、集團集而不團的現(xiàn)象。企業(yè)只有在自上而下的戰(zhàn)略發(fā)展思路指導下，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略主導思路，堅持服從集團大局，兼顧子企業(yè)利益的原則，才能真正做到企業(yè)集團綜合效益和價值最大化。

3.2 轉變財務管理模式，凝聚財務管控手段，整合集團財務資源

企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，合理配置企業(yè)集團資源，發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，提高資本及人才的運營效率。集團公司對集團內成員單位的財務管理模式應由“分權式”向“集團總部指導下的分散管理”、“集權式”過渡。

如果集團企業(yè)在“分散”型的財務管理模式下，層層合并報表，加上大量的在途款項、關聯(lián)方互抵，則集團每季的季報從及時性到準確性都會成為一個難題。因此，凝聚財務管控手段、財務資源整合顯得尤為重要，針對當前集團國際化多元化目標，探討企業(yè)集團的財務集中管理，探索以集團為模塊中心、子公司為業(yè)務單元鏈條，職能機構由直線職能式轉向事業(yè)部制并行，使集團內部信息能夠一體化充分共享，從而規(guī)避資源及預算指標的爭奪，以提高集團整體效益和競爭能力。

3.3 建立實施財務信息一體化

財務集中管控最直接有效的方式是建立財務信息化一體化。一是要統(tǒng)一現(xiàn)有的財務核算軟件、管理軟件，搭建先進的財務信息管理系統(tǒng)，采用最新的技術手段，提高管理效率和效果；二是通過搭建財務信息系統(tǒng)，統(tǒng)一會計科目和報表體系，梳理會計核算流程，實現(xiàn)“賬表一體化，實時報表，一鍵合并”，提高財務信息的編報效率和質量。目前，財務共享中心、集團ERP已在企業(yè)集團推廣使用，這些系統(tǒng)的上線幫助企業(yè)實現(xiàn)了財務管理專業(yè)化、財務核算集中化、財務處理流程化和財務業(yè)務一體化。當然，全集團新系統(tǒng)的建立過程是一項集變革、管理、財務、會計和信息為一體的龐大的系統(tǒng)工程，涵蓋了組織機構適應、會計實體設立、財務報告流程理順、企業(yè)會計制度建立、新編碼體系重構、區(qū)塊成本核算、軟件改進、人員培訓、技術支持等多方面的內容，推動財務信息一體化，實現(xiàn)企業(yè)集團的高效管理。

3.4 建立實施適合企業(yè)的資金集中管理模式

企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。加強企業(yè)集團資金集中管理，保證企業(yè)資金得到有效運用，有利于企業(yè)合理籌措資金，避免存貸雙高，實現(xiàn)資本結構和資金成本的優(yōu)化，提高集團整體資金管理效益，同時有效防范財務風險。目前，企業(yè)集團多采取成立財務公司、資金結算中心以及境內外資金池等方式實現(xiàn)資金集中管理，并運用資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企直連，提高資金管理效率。

3.5 調整財務管理目標，建立有效的激勵和約束機制

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，財務管理應該由核算型向價值創(chuàng)造型轉變。企業(yè)集團應調整財務管理目標，將EVA、預算指標與業(yè)績考核相結合，考慮科技創(chuàng)新、安全生產(chǎn)、依法經(jīng)營、風險控制、資產(chǎn)質量等因素，對原有的業(yè)績評價體系進行調整和補充，建立有效的激勵和約束機制。2010年，國資委將經(jīng)濟增加值（EVA）指標納入到對中央企業(yè)負責人的考核中，其目的就是要強化企業(yè)資本成本和價值創(chuàng)造理念，引導企業(yè)增加科技創(chuàng)新等方面的投入，并遏制投資沖動、合理控制風險。

EVA是一個管理體系，而不僅僅是一個考核工具，它不是簡單的數(shù)字計算，而是一套完整的價值管理體系，其設計方案必須有足夠的科學性和權威性，應制定恰當?shù)膶嵤┎呗?，循序漸進，并保持考核政策的連續(xù)性。在企業(yè)經(jīng)營管理中要時時處處滲透EVA的管理理念。比如，在重大投資決策過程中，要有資本成本的概念，要設置最低的資本成本。在推進企業(yè)重組的過程中，要關注集團價值鏈的分布情況，對于那些能夠為集團創(chuàng)造價值的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)要給予更多的投資；對于那些破壞價值的產(chǎn)業(yè)、鏈條或者公司，該收縮的要收縮；要關注EVA管理理念的全員培訓，從集團開始，層層落地，讓每一名員工都能理解EVA管理的思想和對企業(yè)的價值。

3.6 規(guī)范內部控制制度，建立健全內部控制標準體系及評價體系

為了加強和規(guī)范企業(yè)內部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，財政部等五部委于2008年印發(fā)了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年發(fā)布了《企業(yè)內部控制配套指引》，共同構建了中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系。

企業(yè)內部控制規(guī)范及配套指引的發(fā)布為企業(yè)集團內部控制體系建立提供了范本。企業(yè)集團內控體系的建立健全和實施，需要結合自身實際情況，有科學嚴密、公開透明、監(jiān)督有力的內部控制制度保障，同時，要求對內部控制設計和執(zhí)行的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，并聘請專業(yè)中介機構對內部控制的有效性進行審計。因此，企業(yè)集團應參照財政部企業(yè)內控基本規(guī)范和配套指引的內容，量體裁衣、科學運用，從經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整等方面不斷完善集團內部財務內部控制體系。

3.7 加強人本管理，提升財務人員整體素質

重視對人的管理，是管理之根本。在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭是經(jīng)濟實力、科技進步和管理水平的競爭，而競爭的根本是人才的競爭。因此，企業(yè)要重視財務人才的培養(yǎng)和管理，特別是集團多元化財務管理領軍團隊的打造和整體財務人員素質的提高。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，要注重創(chuàng)新技術、創(chuàng)新制度、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新理論，只有不斷創(chuàng)新，才能保證企業(yè)可持續(xù)全面的發(fā)展，所以要在工作中注重培養(yǎng)具有創(chuàng)新性、全面性、專業(yè)性、適應性的復合型財務人才。財務人才的培養(yǎng)和補充要始終在路上，并要先行，以及時滿足企業(yè)快速發(fā)展形成的財務人才需求。

財政部2008年發(fā)布的企業(yè)會計準則讓財務人員在更新知識體系上，向更為科學更為先進的國際理念又邁進了一步。準則體系也更多賦予了財務人員結合實際情況進行職業(yè)判斷的權力，這就要求財會人員必須轉變觀念、更新理念，培養(yǎng)再學習的能力，梳理知識結構、職業(yè)能力和管理能力，提升綜合管理素質。

4 結語

綜上所述，從世界經(jīng)濟發(fā)展形勢看，國際國內經(jīng)濟環(huán)境仍處于金融危機后的調整修復期，經(jīng)濟下行壓力依然較大。企業(yè)面臨成本高企、效益下滑、資金緊張、難測的風險等諸多負面因素的影響，建立和完善企業(yè)集團化財務管理體系已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要研究課題。通過加強集團化財務管理，創(chuàng)建財務信息管理平臺，充分實現(xiàn)企業(yè)資源共享，內部資源優(yōu)化互補，增強抵御經(jīng)營風險和財務風險的能力，從而推動企業(yè)做強做大，持續(xù)健康發(fā)展。

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