吳凱雷

摘 要：得人才者得天下。人才的發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)、使用，是每個企業(yè)遇到的問題。針對這一問題，向在方面表現(xiàn)較卓越的華為集團學習，以此為榜樣，研究與探索企業(yè)用人之道，為企業(yè)發(fā)展助力。

關鍵詞：華為；用人；探究

華為集團，即華為技術有限公司（以下簡稱華為），是一家生產銷售通訊設備的民營通信科技公司。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。2016年8月25日，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入，成為500強榜首。2016年11月22日，華為首次成為全球利潤最高的Android智能機廠商。華為已是我國優(yōu)秀的民營企業(yè)。 華為的成功，與其用人機制、與方法是分不開的。華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。華為用人之迶究竟如何？我們嘗試從以下十個方面分析一下，以便學習與借鑒。

一、堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部

干部選拔的最高標準是實踐。

華為強調要從有成功經驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。當然有些成功經驗是很小的，但也是成功的。有成功經驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領導能力，他們經過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。

為什么要選拔成功經驗的人呢？華為認為不管大項目成功、小項目成功，他們總有一個適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是知識已經轉換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后，又善于總結與自我批評，那么他們就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。

華為堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。

在干部選拔中，首先強調責任結果導向，在責任結果導向的基礎上，再按能力來選拔干部。第二，強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，應叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當行政干部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則只能是參謀。

西方企業(yè)管理理論與實踐，較我國成熟、先進，雖然西方在很多價值觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，華為把住價值觀這道關，靈活的借鑒、使用西方的管理模型。

如HRC 要致力于提升組織活力，華為認為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內部合理化的目標，就是激發(fā)組織活力，讓隊伍去沖鋒、增長；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實踐經驗。

二、機關干部必須到海外去鍛煉

機關干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。

華為在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此華為堅定不移地要把一部分機關干部派到直接產生增值的崗位上去。

不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本。華為讓總部機關的干部一定要對自己服務的業(yè)務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業(yè)務的實踐經驗。

華為認為公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業(yè)經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以后總部不再從機關副職中選拔正職。公司強調干部的選拔，一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。

三、賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)

選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。

華為每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現(xiàn)破格晉升。但是，華為提倡循序漸進。

華為強調這一點，是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25% 留下來交給有關部門去考察素質，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。必須在跑得快的馬里面選。

華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產生。

四、優(yōu)先從成功團隊中選拔干部

華為強調在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會自然產生將軍，意味著我們排斥領導人必須具備的素質。一屋不掃，何以掃天下，一個人領導一個小團隊不能成功，如何領導一個大團隊。華為不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層干部，在本職范圍內，不能與團隊一起成功，華為是不能肯定的。

五、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士

華為要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發(fā)展的任務。但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從25%中選三分之一，在8%左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，華為就給他們機會去實踐。華為認為對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人，也應該是華為的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。

六、大仗、惡仗、苦仗出干部

華為強調在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部，如果這個干部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。華為從那些愿意干的人中選拔。所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導向。

華為就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說發(fā)達地區(qū)就不能成長優(yōu)秀干部？不是的。發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們如果愿意到艱苦地區(qū)來工作，作新方法的種子，華為十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作，那就更好了。

在世界上并不是有文化的人，一定會成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應該都是司令。當然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經驗與能力。因此，華為強調文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時認為，你能團結的團隊越大，你也會越成功。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機關、產品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。

七、以全球化的視野選拔干部

未來公司需要什么樣的干部，華為認為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環(huán)，這是寬文化學習的好機會。華為認為是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養(yǎng)和關懷。

華為的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。華為招進來的明白人，主要要利用其經驗和方法，把自己的隊伍帶起來。華為認為自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。

大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團隊，建設財經“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。華為認為過去企業(yè)管理開放不夠，使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮，而離開了華為，歡迎他們回來，與華為一起奮斗。

八、優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部

華為要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結果和在關鍵事件考核中突出的優(yōu)秀骨干。

在選拔后備干部時，也要看其在關鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。

對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關鍵事件（如當公司經營出現(xiàn)危機時、當公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當公司實施重大業(yè)務和員工管理政策調整時、當公司業(yè)務發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔首先考察關鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經得起長時間的考驗。

公司核心員工是公司在發(fā)展過程中，尤其是當公司面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責、持續(xù)奮斗的員工。

核心員工選拔要考察員工是否忠誠，但也要考察是否具備一定的業(yè)務能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務骨干作用。但要注意，業(yè)務能力強的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經時間及關鍵事件的過程行為檢驗。

九、用人所長，不求全責備

華為認為，如果通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是華為所希望的，華為希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。華為用科學的評價體系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。

決策者不能求全責備，光挑了一點錯誤也沒有、干不了事的人。在選拔干部上有一個比較好的透明制度，干部也不要有消極心理。在對干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔危機，承擔風險，要挺身而出為公司而獻出自己。

在干部隊伍建設中，華為認為要對干部要多一點寬容。要理解有些員工，只要他思想、道德沒有問題，華為就用寬容的精神對待他們。

華為認為，要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。華為在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內，應該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。

十、不拘一格降人才

為什么不敢破格使用？為什么不學習美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，指揮 82 師的一個營；到朝鮮戰(zhàn)場的時候，已經成了“聯(lián)合國軍”總司令；后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？華為認為要選一些戰(zhàn)略狂人上來，這樣才能有占領戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰是千里馬，就把誰用起來。華為已經沒有秘密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經過去了?，F(xiàn)在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當然你能力好但品德不好，華為也不用你。

對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。華為過去太強調公平了，現(xiàn)在已經有公平的基礎了，接下來就是要敢于破格?；鶎訂T工擺平了，就該給優(yōu)秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平，華為也不怕一般員工跑了。領袖型的人物你不抓緊時間提拔，等到上航空母艦的時候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰(zhàn)了，人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖了華為一個干部過去，就把國際市場做起來了。

“不拘一格降人才”，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔更大的責任是在當前經營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設，保證華為持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，華為已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則和程序的基礎上，建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。

十一、結語

華為近年來跨越式的發(fā)展，成為中國企業(yè)的一個標桿，與其用人之道是分不開的。值得廣大企業(yè)學習。當然，用人之道有普遍性，也有特殊性，不能生搬硬套，要根據企業(yè)自身情況與條件，把優(yōu)秀的選人、用人的機制、方法與自已企業(yè)相結合，尋找一條適合自身企業(yè)發(fā)展的用人之道。

參考文獻

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（作者單位：江西省社會科學院）