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        猛將必發(fā)于卒伍:華為用人之道探究

        2017-05-30 00:19:50吳凱雷
        大東方 2017年2期
        關(guān)鍵詞:用人華為探究

        吳凱雷

        摘 要:得人才者得天下。人才的發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)、使用,是每個企業(yè)遇到的問題。針對這一問題,向在方面表現(xiàn)較卓越的華為集團學(xué)習(xí),以此為榜樣,研究與探索企業(yè)用人之道,為企業(yè)發(fā)展助力。

        關(guān)鍵詞:華為;用人;探究

        華為集團,即華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為),是一家生產(chǎn)銷售通訊設(shè)備的民營通信科技公司。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品,為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2016年8月25日,全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單,華為以3950.09億元的年營業(yè)收入,成為500強榜首。2016年11月22日,華為首次成為全球利潤最高的Android智能機廠商。華為已是我國優(yōu)秀的民營企業(yè)。 華為的成功,與其用人機制、與方法是分不開的。華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”,不是“培養(yǎng)制”。華為強調(diào)要從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部,“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”。華為用人之迶究竟如何?我們嘗試從以下十個方面分析一下,以便學(xué)習(xí)與借鑒。

        一、堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部

        干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐。

        華為強調(diào)要從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng),反對紙上空談。當(dāng)然有些成功經(jīng)驗是很小的,但也是成功的。有成功經(jīng)驗,就表明管理者有一定的方法論,以及領(lǐng)導(dǎo)能力,他們經(jīng)過培養(yǎng),容易吸收公司的管理方法。

        為什么要選拔成功經(jīng)驗的人呢?華為認(rèn)為不管大項目成功、小項目成功,他們總有一個適用的方法論,他們已不是僅僅擁有知識,而是知識已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后,又善于總結(jié)與自我批評,那么他們就會再有一點進步,貢獻就會再大一分。

        華為堅持從成功的實踐中選拔干部,堅持“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,引導(dǎo)優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利,走上最需要的地方。

        在干部選拔中,首先強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上,再按能力來選拔干部。第二,強調(diào)要有基層實踐經(jīng)驗,沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員,應(yīng)叫職員,不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部,必須補好基層實踐經(jīng)驗這堂課,否則只能是參謀。

        西方企業(yè)管理理論與實踐,較我國成熟、先進,雖然西方在很多價值觀的評價上不一定正確,但是西方的很多管理方法都是正確的,華為把住價值觀這道關(guān),靈活的借鑒、使用西方的管理模型。

        如HRC 要致力于提升組織活力,華為認(rèn)為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標(biāo),就是激發(fā)組織活力,讓隊伍去沖鋒、增長;猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡,干部一定要有成功實踐經(jīng)驗。

        二、機關(guān)干部必須到海外去鍛煉

        機關(guān)干部必須到海外去鍛煉,要長期身先士卒待在國外,完成全項目的工作。

        華為在監(jiān)控有效的條件下,盡力精簡機關(guān)。在同等條件下,機關(guān)干部是越少越好,當(dāng)然不能少得一個也沒有。因此華為堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。

        不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭,這一定是高成本。華為讓總部機關(guān)的干部一定要對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實踐經(jīng)驗,并具有快速準(zhǔn)確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗。

        華為認(rèn)為公司總部一定要從管控中心,轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心,機關(guān)要精簡副職及總編制,副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職,必須來自一線,而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再從機關(guān)副職中選拔正職。公司強調(diào)干部的選拔,一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方,就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線,機關(guān)起服務(wù)作用,炮彈運不到就要處分機關(guān)的責(zé)任人,而不是推諉前方報表的問題。

        三、賽馬文化,選拔干部要重實績,競爭擇優(yōu)

        選拔人才要重實績,競爭擇優(yōu),做不好本職工作的,就做不好更重要的工作。

        華為每個員工通過努力工作,以及在工作中增長的才干,都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng),保留職務(wù)上的公平競爭機制,堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律,依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果,建立對流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系,讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。華為不拘泥于資歷與級別,按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求,依據(jù)制度性甄別程序,對有突出才干和突出貢獻者實現(xiàn)破格晉升。但是,華為提倡循序漸進。

        華為強調(diào)這一點,是千里馬都拉出來賽,跑得最快的前25% 留下來交給有關(guān)部門去考察素質(zhì),去看看牙齒啊,看看蹄口啊,看看這些東西。必須在跑得快的馬里面選。

        華為的文化是一個賽馬文化,在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上,給“小馬”一些機會。當(dāng)然包括代表處的存量維護的專家隊伍,也可以通過賽馬來產(chǎn)生。

        四、優(yōu)先從成功團隊中選拔干部

        華為強調(diào)在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部,但并不意味著上甘嶺會自然產(chǎn)生將軍,意味著我們排斥領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的素質(zhì)。一屋不掃,何以掃天下,一個人領(lǐng)導(dǎo)一個小團隊不能成功,如何領(lǐng)導(dǎo)一個大團隊。華為不以成敗論英雄是指整個大勢來說的,而對基層干部,在本職范圍內(nèi),不能與團隊一起成功,華為是不能肯定的。

        五、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士

        華為要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士,這些人會不斷激活組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)。但干部成長后,也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

        搶灘登陸就是勇士,但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍,要對選拔出來的25%的勇士進行培訓(xùn),培訓(xùn)后進行篩選,從25%中選三分之一,在8%左右人員推薦到干部后備隊,這個干部后備隊,華為就給他們機會去實踐。華為認(rèn)為對那些經(jīng)過素質(zhì)訓(xùn)練還達不到素質(zhì)目標(biāo)的人,也應(yīng)該是華為的英雄,給予黃繼光的稱號,但英雄不一定是將軍。

        六、大仗、惡仗、苦仗出干部

        華為強調(diào)在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部,如果這個干部在市場做了也稱職,不要虛位以待,就讓他上。華為從那些愿意干的人中選拔。所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認(rèn)識、選拔、甄別,要讓他們上崗,可以當(dāng)代表、副代表,可以把工資漲起來,有需要就要有導(dǎo)向。

        華為就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部,那是不是說發(fā)達地區(qū)就不能成長優(yōu)秀干部?不是的。發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化,你的對手及客戶比你水平高得多。他們?nèi)绻敢獾狡D苦地區(qū)來工作,作新方法的種子,華為十分歡迎,他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作,那就更好了。

        在世界上并不是有文化的人,一定會成為將軍,否則這么多名牌軍校的老師,應(yīng)該都是司令。當(dāng)然別人也不一定成得了教授。因此,知識要在實踐中成熟為經(jīng)驗與能力。因此,華為強調(diào)文化素質(zhì)較高的員工,應(yīng)到一線去,到艱苦的工作中去取得成功。同時認(rèn)為,你能團結(jié)的團隊越大,你也會越成功。

        大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉,在艱苦環(huán)境中成長,公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。

        七、以全球化的視野選拔干部

        未來公司需要什么樣的干部,華為認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人,寬文化背景怎么理解,大雜燴,什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景,干部要進行必要的循環(huán),這是寬文化學(xué)習(xí)的好機會。華為認(rèn)為是很重要的,是非常有意義的,是對大家的培養(yǎng)和關(guān)懷。

        華為的基本策略是通過引進少量高成本的明白人,帶起來一批低成本的聰明人。華為招進來的明白人,主要要利用其經(jīng)驗和方法,把自己的隊伍帶起來。華為認(rèn)為自己的年輕人其實悟性好,激情也高,就是沒經(jīng)驗,沒方法,有個明白人帶一帶,他們就能做得好。

        大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家,與華為的優(yōu)秀青年組成混合團隊,建設(shè)財經(jīng)“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。華為認(rèn)為過去企業(yè)管理開放不夠,使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮,而離開了華為,歡迎他們回來,與華為一起奮斗。

        八、優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部

        華為要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結(jié)果和在關(guān)鍵事件考核中突出的優(yōu)秀骨干。

        在選拔后備干部時,也要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。

        對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關(guān)鍵事件(如當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當(dāng)公司實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等)上的態(tài)度和言行,公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長時間的考驗。

        公司核心員工是公司在發(fā)展過程中,尤其是當(dāng)公司面對危機或重大內(nèi)外部事件時可以信賴和依靠的員工群體,是一群與公司同呼吸、共命運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責(zé)、持續(xù)奮斗的員工。

        核心員工選拔要考察員工是否忠誠,但也要考察是否具備一定的業(yè)務(wù)能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力,能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風(fēng)險時,在不同層級的崗位上,發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。但要注意,業(yè)務(wù)能力強的員工公司都可以使用,但并不一定就可以進入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經(jīng)時間及關(guān)鍵事件的過程行為檢驗。

        九、用人所長,不求全責(zé)備

        華為認(rèn)為,如果通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人,這種人叫圣人,或叫和尚,外國人叫教父。這不是華為所希望的,華為希望選出來的是一支軍隊,是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。華為用科學(xué)的評價體系,大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征,就是不求全責(zé)備,不要求每個人都成為完美的人。

        決策者不能求全責(zé)備,光挑了一點錯誤也沒有、干不了事的人。在選拔干部上有一個比較好的透明制度,干部也不要有消極心理。在對干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔(dān)危機,承擔(dān)風(fēng)險,要挺身而出為公司而獻出自己。

        在干部隊伍建設(shè)中,華為認(rèn)為要對干部要多一點寬容。要理解有些員工,只要他思想、道德沒有問題,華為就用寬容的精神對待他們。

        華為認(rèn)為,要看新干部的優(yōu)點,不要老看缺點,不要求全責(zé)備,這個世界上沒有完人。當(dāng)然,道德品質(zhì)上是一票否決。華為在原則問題上不退讓,黨委行使一票否決,但在原則范圍內(nèi),應(yīng)該還是有很多好干部的,要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出,要一代代去鞏固。

        十、不拘一格降人才

        為什么不敢破格使用?為什么不學(xué)習(xí)美國軍隊?諾曼底登陸的時候,李奇微還是個少校,指揮 82 師的一個營;到朝鮮戰(zhàn)場的時候,已經(jīng)成了“聯(lián)合國軍”總司令;后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部?華為認(rèn)為要選一些戰(zhàn)略狂人上來,這樣才能有占領(lǐng)戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰是千里馬,就把誰用起來。華為已經(jīng)沒有秘密可保了,這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經(jīng)過去了?,F(xiàn)在就是誰品德好,誰有能力,誰上去。當(dāng)然你能力好但品德不好,華為也不用你。

        對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。華為過去太強調(diào)公平了,現(xiàn)在已經(jīng)有公平的基礎(chǔ)了,接下來就是要敢于破格。基層員工擺平了,就該給優(yōu)秀的漲就漲了,有啥了不起的?本來世界就不公平,華為也不怕一般員工跑了。領(lǐng)袖型的人物你不抓緊時間提拔,等到上航空母艦的時候,他都勾腰駝背,指揮不動作戰(zhàn)了,人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策,這樣才能留住人心,留住人,否則的話,像有的公司挖了華為一個干部過去,就把國際市場做起來了。

        “不拘一格降人才”,創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長,承擔(dān)更大的責(zé)任是在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力,加快干部與專家隊伍建設(shè),保證華為持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此,華為已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則和程序的基礎(chǔ)上,建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。

        十一、結(jié)語

        華為近年來跨越式的發(fā)展,成為中國企業(yè)的一個標(biāo)桿,與其用人之道是分不開的。值得廣大企業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)然,用人之道有普遍性,也有特殊性,不能生搬硬套,要根據(jù)企業(yè)自身情況與條件,把優(yōu)秀的選人、用人的機制、方法與自已企業(yè)相結(jié)合,尋找一條適合自身企業(yè)發(fā)展的用人之道。

        參考文獻

        [1]黑儒.華為用人的“基本法” [J].政策與管理,2000.(3).

        [2]丘慧慧.華為如何用人[J].中國市場,2009.(11).

        [3]魏雙勤.華為的用人之道[J].北京人才,2003.(11)

        [4]金燁.任正非的用人術(shù)[J].中國經(jīng)濟和信息化,2010(12).

        (作者單位:江西省社會科學(xué)院)

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