吳凱雷

摘 要：得人才者得天下。人才的發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)、使用，是每個企業(yè)遇到的問題。針對這一問題，向在方面表現(xiàn)較卓越的華為集團學(xué)習(xí)，以此為榜樣，研究與探索企業(yè)用人之道，為企業(yè)發(fā)展助力。

關(guān)鍵詞：華為；用人；探究

華為集團，即華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為），是一家生產(chǎn)銷售通訊設(shè)備的民營通信科技公司。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2016年8月25日，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入，成為500強榜首。2016年11月22日，華為首次成為全球利潤最高的Android智能機廠商。華為已是我國優(yōu)秀的民營企業(yè)。 華為的成功，與其用人機制、與方法是分不開的。華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強調(diào)要從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。華為用人之迶究竟如何？我們嘗試從以下十個方面分析一下，以便學(xué)習(xí)與借鑒。

一、堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部

干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐。

華為強調(diào)要從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。當(dāng)然有些成功經(jīng)驗是很小的，但也是成功的。有成功經(jīng)驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領(lǐng)導(dǎo)能力，他們經(jīng)過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。

為什么要選拔成功經(jīng)驗的人呢？華為認(rèn)為不管大項目成功、小項目成功，他們總有一個適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是知識已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后，又善于總結(jié)與自我批評，那么他們就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。

華為堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。

在干部選拔中，首先強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來選拔干部。第二，強調(diào)要有基層實踐經(jīng)驗，沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部，必須補好基層實踐經(jīng)驗這堂課，否則只能是參謀。

西方企業(yè)管理理論與實踐，較我國成熟、先進，雖然西方在很多價值觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，華為把住價值觀這道關(guān)，靈活的借鑒、使用西方的管理模型。

如HRC 要致力于提升組織活力，華為認(rèn)為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標(biāo)，就是激發(fā)組織活力，讓隊伍去沖鋒、增長；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實踐經(jīng)驗。

二、機關(guān)干部必須到海外去鍛煉

機關(guān)干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。

華為在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。在同等條件下，機關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個也沒有。因此華為堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。

不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本。華為讓總部機關(guān)的干部一定要對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實踐經(jīng)驗，并具有快速準(zhǔn)確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗。

華為認(rèn)為公司總部一定要從管控中心，轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心，機關(guān)要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職，必須來自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再從機關(guān)副職中選拔正職。公司強調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運不到就要處分機關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報表的問題。

三、賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)

選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。

華為每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，建立對流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現(xiàn)破格晉升。但是，華為提倡循序漸進。

華為強調(diào)這一點，是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25% 留下來交給有關(guān)部門去考察素質(zhì)，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。必須在跑得快的馬里面選。

華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。當(dāng)然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產(chǎn)生。

四、優(yōu)先從成功團隊中選拔干部

華為強調(diào)在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會自然產(chǎn)生將軍，意味著我們排斥領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的素質(zhì)。一屋不掃，何以掃天下，一個人領(lǐng)導(dǎo)一個小團隊不能成功，如何領(lǐng)導(dǎo)一個大團隊。華為不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層干部，在本職范圍內(nèi)，不能與團隊一起成功，華為是不能肯定的。

五、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士

華為要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)。但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對選拔出來的25%的勇士進行培訓(xùn)，培訓(xùn)后進行篩選，從25%中選三分之一，在8%左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，華為就給他們機會去實踐。華為認(rèn)為對那些經(jīng)過素質(zhì)訓(xùn)練還達不到素質(zhì)目標(biāo)的人，也應(yīng)該是華為的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。

六、大仗、惡仗、苦仗出干部

華為強調(diào)在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部，如果這個干部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。華為從那些愿意干的人中選拔。所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認(rèn)識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當(dāng)代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導(dǎo)向。

華為就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說發(fā)達地區(qū)就不能成長優(yōu)秀干部？不是的。發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們?nèi)绻敢獾狡D苦地區(qū)來工作，作新方法的種子，華為十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作，那就更好了。

在世界上并不是有文化的人，一定會成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應(yīng)該都是司令。當(dāng)然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經(jīng)驗與能力。因此，華為強調(diào)文化素質(zhì)較高的員工，應(yīng)到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時認(rèn)為，你能團結(jié)的團隊越大，你也會越成功。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。

七、以全球化的視野選拔干部

未來公司需要什么樣的干部，華為認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機會。華為認(rèn)為是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養(yǎng)和關(guān)懷。

華為的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。華為招進來的明白人，主要要利用其經(jīng)驗和方法，把自己的隊伍帶起來。華為認(rèn)為自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經(jīng)驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。

大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團隊，建設(shè)財經(jīng)“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。華為認(rèn)為過去企業(yè)管理開放不夠，使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮，而離開了華為，歡迎他們回來，與華為一起奮斗。

八、優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部

華為要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結(jié)果和在關(guān)鍵事件考核中突出的優(yōu)秀骨干。

在選拔后備干部時，也要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。

對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關(guān)鍵事件（如當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當(dāng)公司實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長時間的考驗。

公司核心員工是公司在發(fā)展過程中，尤其是當(dāng)公司面對危機或重大內(nèi)外部事件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責(zé)、持續(xù)奮斗的員工。

核心員工選拔要考察員工是否忠誠，但也要考察是否具備一定的業(yè)務(wù)能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風(fēng)險時，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。但要注意，業(yè)務(wù)能力強的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經(jīng)時間及關(guān)鍵事件的過程行為檢驗。

九、用人所長，不求全責(zé)備

華為認(rèn)為，如果通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是華為所希望的，華為希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。華為用科學(xué)的評價體系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責(zé)備，不要求每個人都成為完美的人。

決策者不能求全責(zé)備，光挑了一點錯誤也沒有、干不了事的人。在選拔干部上有一個比較好的透明制度，干部也不要有消極心理。在對干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔(dān)危機，承擔(dān)風(fēng)險，要挺身而出為公司而獻出自己。

在干部隊伍建設(shè)中，華為認(rèn)為要對干部要多一點寬容。要理解有些員工，只要他思想、道德沒有問題，華為就用寬容的精神對待他們。

華為認(rèn)為，要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責(zé)備，這個世界上沒有完人。當(dāng)然，道德品質(zhì)上是一票否決。華為在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內(nèi)，應(yīng)該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。

十、不拘一格降人才

為什么不敢破格使用？為什么不學(xué)習(xí)美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，指揮 82 師的一個營；到朝鮮戰(zhàn)場的時候，已經(jīng)成了“聯(lián)合國軍”總司令；后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？華為認(rèn)為要選一些戰(zhàn)略狂人上來，這樣才能有占領(lǐng)戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰是千里馬，就把誰用起來。華為已經(jīng)沒有秘密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經(jīng)過去了。現(xiàn)在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當(dāng)然你能力好但品德不好，華為也不用你。

對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。華為過去太強調(diào)公平了，現(xiàn)在已經(jīng)有公平的基礎(chǔ)了，接下來就是要敢于破格?；鶎訂T工擺平了，就該給優(yōu)秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平，華為也不怕一般員工跑了。領(lǐng)袖型的人物你不抓緊時間提拔，等到上航空母艦的時候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰(zhàn)了，人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖了華為一個干部過去，就把國際市場做起來了。

“不拘一格降人才”，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔(dān)更大的責(zé)任是在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設(shè)，保證華為持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，華為已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則和程序的基礎(chǔ)上，建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。

十一、結(jié)語

華為近年來跨越式的發(fā)展，成為中國企業(yè)的一個標(biāo)桿，與其用人之道是分不開的。值得廣大企業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)然，用人之道有普遍性，也有特殊性，不能生搬硬套，要根據(jù)企業(yè)自身情況與條件，把優(yōu)秀的選人、用人的機制、方法與自已企業(yè)相結(jié)合，尋找一條適合自身企業(yè)發(fā)展的用人之道。

參考文獻

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（作者單位：江西省社會科學(xué)院）