范林 秦海霞 戴鄂 耿肅竹 李旌

日歷翻開嶄新的一頁，鐫刻屬于今日的印記?！霸谥袊娊瘓F總體戰(zhàn)略引領下，海外投資公司集成多年海外投資業(yè)務發(fā)展經(jīng)驗和集團全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，不忘初心，創(chuàng)新發(fā)展，正為加快打造中國電建海外投資升級版砥礪奮進”，8月，初秋，在即將收獲的愜意氛圍里，電建海投公司董事長、黨委書記盛玉明應邀接受《國企管理》記者專訪。

《國企管理》：請您介紹一下公司定位和海外項目情況。

盛玉明：成立于2012年的中國電建集團海外投資有限公司（簡稱“電建海投公司”），是中國電建集團專業(yè)從事海外投資業(yè)務的法人主體，是集團調(diào)結構、促轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈一體化、國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展的重要載體和運作平臺。

海投公司堅持“全球綠色清潔能源的優(yōu)質(zhì)開發(fā)者，項目屬地經(jīng)濟社會的責任分擔者，中外多元文化整合的積極推動者”的企業(yè)定位，目前已在10多個國家擁有7個投產(chǎn)、3個在建和10多個前期項目，在建及運營電力項目總裝機300萬千瓦。柬埔寨甘再水電站、老撾南俄5水電站、上馬相迪A水電站、南歐江一期、水泥廠和剛果（金）銅鈷礦等投產(chǎn)項目穩(wěn)健運營；老撾南歐江二期、巴基斯坦卡西姆港燃煤電站、印尼明古魯燃煤電站等在建項目進展順利；蒙古布羅巨特煤電項目、印尼拉蘇洛水電站、孟加拉拉賈漢燃煤電站等前期項目有序推進。其中，巴基斯坦卡西姆港燃煤電站項目也是“中巴經(jīng)濟走廊”首個落地項目。

《國企管理》：融資能力是海外投資業(yè)務的重要衡量標準。聽說電建海投公司先后兩次成功發(fā)行人民幣債和美元高級永續(xù)債，這可是開創(chuàng)了中資企業(yè)海外融資的先河。

盛玉明：是的，投資者的融資能力是海外投資業(yè)務的重要衡量標準。為解決資金短缺，海外融資困難的難題，電建海投公司跳出傳統(tǒng)解決模式，不向集團公司“伸手要錢”，而是結合自身特點和外部形勢，搭建海外融資平臺，成立中國水電（香港）控股有限公司，并以此為依托，先后兩次成功發(fā)行人民幣債和美元高級永續(xù)債，開創(chuàng)了中資企業(yè)海外融資的新渠道。與此同時，電建海投公司通過投保海外投資保險、完善自身投資評價及決策體系、采用多元化股權投資形式、爭取兩國政府的政策支持、構建風險預警系統(tǒng)、重視風險教育與培訓等六大舉措，實現(xiàn)對海外投資業(yè)務的全方位、全周期的風險管控，筑牢“銅墻鐵壁”，提供可靠保障。

《國企管理》：以前多次到過你們公司一線項目采訪，切身感受到你們不僅是一家優(yōu)秀的海外投資公司，更是國企管理創(chuàng)新的典范。請您就這一方面具體介紹一下。

盛玉明：總的來講，電建海投公司能夠不斷推進管理創(chuàng)新，在于落實“五大堅持”。以“堅持戰(zhàn)略引領，堅持問題導向，堅持底線思維，堅持復盤理念，堅持管理創(chuàng)新”為核心的“五大堅持”，是電建海投公司在不斷實踐中總結提煉出的具有海投特色的管理思想。電建海投公司通過貫徹落實“五大堅持”，搭建管理創(chuàng)新機制，重視工作管理方法的創(chuàng)新，運用復盤管理、頭腦風暴、精細化等管理工具，進一步形成公司管理創(chuàng)新成果，并予以大力宣傳、推廣和應用，進而提升管理水平，打造專業(yè)團隊，形成核心競爭力，為加快推進海外投資升級版建設提供了有力支撐。

為打造一流總部，電建海投公司建立實施“平衡計分卡績效考核體系”，通過定性與定量相結合，將戰(zhàn)略目標任務細化分解為可操作的衡量指標和區(qū)間目標值，在決策層、管理層、執(zhí)行層間搭建新型績效管理體系。既積極響應上級單位管控要求，又將公司戰(zhàn)略、年度目標、員工成長具體分解到崗到人，為培育總部核心能力和推動戰(zhàn)略落地提供了有力支持。

《國企管理》：帶動電建集團內(nèi)多家兄弟單位共同參建海外項目，編隊出海，協(xié)同出海，是電建海投公司的一大亮點，這就是你們講的產(chǎn)業(yè)鏈一體化嗎？

盛玉明：產(chǎn)業(yè)鏈一體化，這是電建海投公司的海外項目投資開發(fā)模式和管理創(chuàng)新。老撾南歐江流域梯級水電站是中資企業(yè)第一次在海外獲得整條河流流域開發(fā)權的項目，在產(chǎn)業(yè)一體化模式下，實現(xiàn)了業(yè)主、設計、施工、監(jiān)理“四位一體”機制。電建海投公司作為項目的業(yè)主單位和總負責單位，重點發(fā)揮投資主體在項目融資、資本運作、建設運營方面的專業(yè)優(yōu)勢，成功帶動集團內(nèi)多家兄弟單位共同參與建設，編隊出海，協(xié)同出海，引領中國電建電力建設業(yè)務向產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移升級。

《國企管理》：據(jù)了解，電建海投公司每到一國一地，都贏得了屬地各界的廣泛贊譽，你們是如何做到的？

盛玉明：任何一種愿景的實現(xiàn)、一種偉業(yè)的開展，都需要參與各方在情感上相敬相親，在思想上共振共鳴，在心靈上互融互通。電建海投公司投資建設與運營管理的項目，大部分位于經(jīng)濟社會發(fā)展相對落后的國家，搭乘中國“快車”，共享發(fā)展紅利，以項目建設帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，以履行責任贏得民眾認可，電建海投公司一直在努力。

從柬埔寨甘再水電站，到老撾的南歐江畔，從尼泊爾上馬相迪，到巴基斯坦卡西姆，電建海投公司始終秉承“綠色發(fā)展，科學開發(fā)”的理念，堅持“本土化戰(zhàn)略”，培養(yǎng)吸納大批外籍員工，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)，高質(zhì)量建設移民村，高標準修建道路、橋梁、學校、寺廟、醫(yī)療所等公共設施，注重綠色環(huán)保，履行社會責任，關注民生，融入當?shù)?，贏得屬地各界的廣泛贊譽。

《國企管理》：作為專業(yè)從事海外投資業(yè)務的中央企業(yè)，“一帶一路”戰(zhàn)略對于電建海投公司來說，將是“天”降的機遇，公司將如何布局把握這一重大戰(zhàn)略機遇？

盛玉明：2013年，習主席出訪中亞和東南亞國家期間，提出“一帶一路”戰(zhàn)略構想。這對于具有“懂水熟電，擅規(guī)劃設計，長施工建造，能投資運營”核心優(yōu)勢的中國電建來說，與“一帶一路”戰(zhàn)略有著三大“高度契合”，即國際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略與“一帶一路”戰(zhàn)略思路高度契合，能源和基礎設計建設主業(yè)與“一帶一路”業(yè)務高度契合，海外業(yè)務布局與“一帶一路”覆蓋區(qū)域高度契合。

電建海投公司提出了“打造電建集團4大海外平臺、布局全球8+10+12國別市場、建設6種核心能力、實現(xiàn)1221發(fā)展目標”的總體戰(zhàn)略，牢固堅持“戰(zhàn)略契合、能力可及、風險可控、效益可期”的“四項原則”，不斷推進中國電建海外投資業(yè)務做實、做優(yōu)、做強。

看著世界地圖走出去，沿著“一帶一路”拓市場。電建海投公司緊緊抓住“一帶一路”所帶來的發(fā)展機遇，遵循“水火并進”的市場開發(fā)思路，堅持區(qū)域化、屬地化、專業(yè)化發(fā)展，把公司主營業(yè)務發(fā)展、核心優(yōu)勢發(fā)揮與“一帶一路”沿線國家發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展需求緊密結合，其中8個一類核心國別市場全部圍繞“一帶一路”布局，形成了戰(zhàn)略契合、需求融合、優(yōu)勢互補、合作共贏的局面。