沈偉民

聯(lián)想曾試圖通過營銷優(yōu)勢帶動移動業(yè)務的改善，這種本末倒置的做法依然是陷于合約機時代的錯誤意識。在一個真正的消費品牌自由競爭時代，產品性能才是最具爆發(fā)力的競爭優(yōu)勢。

2016年10月底，在陳旭東接替劉軍出任聯(lián)想移動業(yè)務集團總裁后，聯(lián)想再次對移動業(yè)務的高管團隊做出調整。近期，聯(lián)想宣布了移動業(yè)務集團多位高管的職務調整，其中中國區(qū)負責人由張暉換成楊峻。

聯(lián)想核心事業(yè)部高管換人，既突然而又正常。所謂突然，按照慣例，公司高管換人一般不是年底就是年初，而選擇這樣的一個時段，說明聯(lián)想內部對原有事業(yè)部的經營問題，已經不能忍受，而所謂正常，看看聯(lián)想移動在中國市場的當前慘淡表現(xiàn)，換人已是大勢所趨。在PC，甚至一時在移動端都有輝煌表現(xiàn)的聯(lián)想，為什么如今變得聲息漸弱？

對于聯(lián)想這家老牌企業(yè)來說，有兩次收購彌足輕重，卻又造物弄人。

2004年聯(lián)想宣布收購IBM Pc業(yè)務，業(yè)界普遍的質疑都是“蛇吞象”，然而經過近十年的消化整合，2013年第二季度統(tǒng)計報告顯示，聯(lián)想全球市場份額達到16-7%，超越惠普成為全球第一大PC廠商。從全球PC市場份額和PC銷售總量來講，這次并購無疑是出乎意料的成功，盡管耗時已久。

10年之后，在2014年1月聯(lián)想宣布收購谷歌的摩托羅拉，輿論嘩然，但統(tǒng)一偏向聯(lián)想有可能成功走向全球、超越三星和蘋果的美好期待。這與聯(lián)想移動業(yè)務之前的成就密不可分。到2013年，聯(lián)想只用了4年時間，便做到了在全球手機市場份額第4名，中國市場占有率排名第二。與中興、華為、酷派和聯(lián)想四家公司，如同的四面旗幟立足于國內手機市場，并稱中華酷聯(lián)。

然而，僅僅兩年時間，過往的躊躇滿志已然成了—聲嘆息，聯(lián)想銷售量跌出中國市場前五的聯(lián)想再一次用事實力證了一個道理：貽誤良機，為時晚矣。對于這兩次收購，我們既沒有猜中開頭，也沒有猜中這結局。

近期，聯(lián)想宣布擬以17.8億元出售聯(lián)創(chuàng)瑞業(yè)（北京）資產管理全部股權，其主要資產為北京聯(lián)想研究院大廈。賣樓之外，更再次啟動裁員策略，有消息稱此次裁員有近千人，超七成來自摩托羅拉手機部門。加之過去的幾次全球裁員，進一步顯示了聯(lián)想在智能手機的持續(xù)頹勢，縱使是楊元慶寄以厚望“改變智能手機時代”的Moto z系列，依然是反響平平，難挽戰(zhàn)局。聯(lián)想與摩托羅拉智能手機的戰(zhàn)略性整合仍在持續(xù)，但是種種跡象表明，聯(lián)想短期內想要重回昔日榮光似乎越來越希望渺茫。兩次并購差別：從摘桃人變接盤俠

縱觀聯(lián)想兩次并購，IBM PC的成功主要源于兩個因素，而摩托羅拉的失敗也源于缺少這兩個因素。其一是時機，其二是價值。這兩大因素讓聯(lián)想分別扮演了幸福的摘桃人和悲劇的接盤俠。

在智能手機時代來臨之前，PC產業(yè)是互聯(lián)網最具潛力的、發(fā)展最快的行業(yè)。在21世紀的前十年中，全球PC出貨量逐年遞增，至2011年已達.到3 528億臺。聯(lián)想恰是在這段時間的早期收購了IBM的PC業(yè)務，獲得了品牌、技術和國際化的管理框架，從而使聯(lián)想當時的Pc業(yè)務規(guī)模增長4倍，成為世界第三大PC廠商。據統(tǒng)計，并購以前聯(lián)想的營業(yè)額是29億美元，到2007年上半年聯(lián)想的營業(yè)額就已經達到169億美元，國際市場份額并購前是2.4%，并購以后的2013年已達16.7%。這不能不說是PC浪潮驅動和助長了聯(lián)想走向全球的步伐。

盡管2014年聯(lián)想手機銷量已經做到了國產廠商的第一名，但聯(lián)想卻在這種優(yōu)勢的煙霧彈2_T，被遮住了看到大變局的視野。因為合約機向非合約機轉變的時代已經來臨。2014年第二季度三大運營商開始全面下調營銷費用和終端補貼，這意味著未來手機銷售將以裸機為主，過去手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額，渠道依靠合約機返點盈利的方式已經過時，如此求變的時刻，盲目收購摩托羅拉顯然并不合時機。

因為在眾多手機廠商中，聯(lián)想手機對運營商渠道的依賴性無疑是最強的，長期依賴運營商的聯(lián)想之前埋的隱患也開始暴露出來：一向將產品價位集中于中低端領域、利潤過低，對運營商終端政策的突然變化缺乏敏捷的應對措施，被打得措手不及。在如此情況下，不思考自身品牌的優(yōu)化，卻將一個正在迅速衰落的昔日巨頭收入麾下，并希望以此沖出困局，無疑是天方夜談，因為試圖扶起正在倒下的大廈跟慢慢建設一個初具框架的大樓相比，豈止兇險萬倍？

IBM和摩托羅拉對聯(lián)想的價值也有著非常明顯的差異。伴隨著IBM PC并購，聯(lián)想將ThinkPad的終身使用權、IBM5年品牌使用權、PC開發(fā)技術和國際化管理構架收入囊中，尤其是技術方面，2003年IBM在美國申請并核準的專利數達到3415件，連續(xù)11次高居全球第一，擁有IBM PC相關的Think Vantage技術集合，會使聯(lián)想具備一流的PC管理和維護技術。這些并購所得一旦經過成功的戰(zhàn)略整合，將會給聯(lián)想進軍全球帶來極大的優(yōu)勢，事實證明確實如此。

然而，摩托羅拉在被并購之前已經被谷歌玩壞，價值大大縮水。收購之初，摩托全球擁有超過10000名員工，2014年則不足3000名。谷歌還陸續(xù)將摩托移動“肢解”，賣掉摩托羅拉機頂盒業(yè)務、全球手機制造工廠等，砍掉了大量非核心業(yè)務，并縮減了全球1/3的市場辦事處，賣給聯(lián)想的僅僅是摩托移動品牌和部分專利授權。但是由于當時聯(lián)想看中的就是進入歐美市場的通行證，并沒有理智分析摩托羅拉的實用價值和其品牌頹勢的不良效應。

品牌模糊，多線作戰(zhàn)錯失轉型良機

2014之前“中華酷聯(lián)”取得了國內智能手機近50%的市場份額。聯(lián)想借助于PC的積淀，占據了明顯的品牌和渠道優(yōu)勢，甚至一度曾在國內占據市場份額第二，僅次于三星。之后聯(lián)想開始了引以為傲的機海戰(zhàn)術的歷程，為了便于布局各個層面的市場和渠道，保證出貨量，每年至少發(fā)布上百款手機。

事實證明，機海戰(zhàn)術的確卓有成效。到2013年，聯(lián)想只用T4年時間，便做到了在全球手機市場份額第4名，中國市場占有率排名第2。但隨著手機渠道的變革，機海戰(zhàn)術被專注一個產品的新型模式摧枯拉朽般擊潰，聯(lián)想如同一輛過山車，在到達制高點的同時極速滑落。

曾經的機海戰(zhàn)術，現(xiàn)在反成為聯(lián)想的弱勢，并進一步加劇聯(lián)想手機品牌的混亂，曾經的聯(lián)想品牌已經有樂phone、聯(lián)想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，這些聯(lián)想未能及時放棄的品牌都屬于低端產品，這就影響了聯(lián)想在中高端市場的專注和競爭。這也是兩年內聯(lián)想的大眾產品并沒有一款具有創(chuàng)新或者領先技術的知名品牌的原因，缺乏爆款，聯(lián)想逐漸淡出了人們視野。

楊元慶說，聯(lián)想從運營商市場向新的市場轉換時步伐較慢，此前運營商市場的成功，讓聯(lián)想有點固步自封。確實如此，沉溺于多品牌手機造就的輝煌，在進入新的時代時沒有殺伐決斷，聯(lián)想最終反而為其所累。因為聯(lián)想的步伐相對華為、小米來說實在是太慢了。過多的品牌名稱和混亂的品牌定位，不僅使手機可辨識度低，混淆用戶視覺，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內部因為多品牌左右手互搏更加劇了內耗。

當然，聯(lián)想也曾試圖通過營銷優(yōu)勢帶動移動業(yè)務的改善，這種本末倒置的做法依然是陷于合約機時代的錯誤意識。在一個真正的消費品牌自由競爭時代，產品性能是最具爆發(fā)力的競爭優(yōu)勢。聯(lián)想在未能解決品牌定位問題的情況下，又貿然在營銷方面集中力量，未免事倍功半。

Pc遭受沖擊，聯(lián)想移動還有機會嗎？

除此之外，聯(lián)想對技術研發(fā)的不夠重視也是其手機業(yè)務失敗的重要因素。從它對技術研發(fā)投入的多少就能看出來。根據2006～2015財年財報顯示，聯(lián)想歷年的研發(fā)支出中，僅2015財年的研發(fā)收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%。這個比例在科技公司中已經非常之低，而聯(lián)想作為一家科技巨頭，如此低的研發(fā)投入更是讓人匪夷所思。

聯(lián)想移動利用銷售渠道的固有優(yōu)勢，仍有放手一搏的機會其手機銷量在印度、俄羅斯、印尼等新興市場，依然排在前三的位置。

可以說，聯(lián)想的移動業(yè)務已到懸崖邊緣，如此危局讓聯(lián)想不得不被迫應對，比如如今聯(lián)想開始放棄運營商渠道的低端產品，把目標調到主流和中高端價位段。由此形成了當下聯(lián)想移動業(yè)務三條產品線策略。但是聯(lián)想太慢了，千元機市場已經有了小米、魅族；中高端市場有華為、OPPO、Vivo。除此之外，還有360、樂視等新晉互聯(lián)網品牌，幾家廠商的銷量表現(xiàn)均超越聯(lián)想。

2016年3月份，聯(lián)想宣布了新一年的架構大調整，幾乎涉及所有業(yè)務，重新梳理了云服務、企業(yè)服務、PC及移動這四大業(yè)務，這可能是聯(lián)想痛定思痛后的崛起之點，簡而后精。在移動業(yè)務方面，落后兩年的聯(lián)想能否后來居上，能否借助智能手機的契機實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，一切都是未知數。

而且聯(lián)想主營業(yè)務PC早已受到沖擊，滑落幅度為全球之最。據外媒報道，市場調研公司IDc和Gartner近期同發(fā)了全球pc市場第三季度出貨報告，均表示老牌pc廠商惠普在第三季度崛起跡象明顯，雖仍落后于聯(lián)想，但雙方的市場份額差距已不足1個百分點。聯(lián)想在PC市場的龍頭地位岌岌可危，是將重心側重于應對惠普對PC業(yè)務的蠶食，還是在手機市場毫無優(yōu)勢的與列強鏖戰(zhàn)，我們不得而知，但無論如何必然會影響聯(lián)想的移動戰(zhàn)略。

那么，聯(lián)想移動雖然面臨諸多困局，但是也并不是沒有了放手一搏的機會。銷售渠道—直是聯(lián)想的優(yōu)勢，尤其對國外市場的開拓，聯(lián)想是早于其他手機廠商的，即使在聯(lián)想智能手機國內銷售量快速下滑的狀況下，聯(lián)想手機銷量在印度、俄羅斯、印尼等新興市場，依然排在前三的位置。這足以說明聯(lián)想海外市場拓展的潛力。借助于PC銷售渠道，聯(lián)想可以將智能手機與PC銷售進一步融合，充分發(fā)揮營銷優(yōu)勢提高手機競爭力。這種成功模式可以在oppo運營中窺見一斑，顯然模仿oppo謀劃線下市場是目前聯(lián)想最具可行性、見效最快的方法。

不過，在聯(lián)想未來的戰(zhàn)略上，楊元慶曾表示海外新興市場和歐美成熟市場的耕耘，是其戰(zhàn)略上必須拿下的，在此前提下，聯(lián)想才會考慮在中國手機市場上扭轉戰(zhàn)局。如此看來，聯(lián)想手機在短期內很難再做出一些重大改變。可事實是，國內手機市場已經成為全球手機廠商的最重要陣地之一。

從當前的市場成熟度來看，下一步如何發(fā)展，已經成為全球手機生產產商的共同困惑。也許，聯(lián)想手機在國內的一敗涂地，是與華為小米們反其道而行之，走安內必先攘外的路子？但不管如何，留給聯(lián)想的時間真的已經不多了。