宋煒

企業(yè)的四大要素，相互依存與促進，在企業(yè)領導班子這個大腦司令部的統(tǒng)一指揮下，共同為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

維系企業(yè)有機體的生存與發(fā)展需要有若干基本要素，共同構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)生、變化與發(fā)展的動因。其中，訂單是企業(yè)賴以生存的邏輯起點和全部問題的出發(fā)點與歸宿；供應鏈始于源點，終于消費者，在顧客與供應商之間形成一種無縫連接的活動過程，實現(xiàn)企業(yè)滿足顧客需求的目的與價值；供給側(cè)要求企業(yè)從推動新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和創(chuàng)造新供給入手，淘汰落后產(chǎn)能，提高效率，提升有效供給，提高企業(yè)盈利能力；負面清單管理，基于企業(yè)存世壽命趨短且跳不出“周期律”而借鑒上海自貿(mào)區(qū)負面清單管理。訂單是企業(yè)的血液，供應鏈是企業(yè)的經(jīng)絡，供給側(cè)是企業(yè)的骨骼，負面清單管理是企業(yè)的制度安排。企業(yè)的這四大要素，相互依存與促進，在企業(yè)領導班子這個大腦司令部的統(tǒng)一指揮下，共同為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

訂單是企業(yè)的邏輯起點

“訂單”是一個全息胚，包含了企業(yè)的全部要素，甚至可以把訂單看成企業(yè)的細胞或產(chǎn)品。由于它具備企業(yè)的基本特征：原材料輸入、供應商和供應商的供應商、任務承擔者、成本、成品輸出、客戶和客戶的客戶、信息資源等，訂單其實是構(gòu)成企業(yè)最直接和最基本的單元，是企業(yè)的邏輯起點。沒有或離開了訂單，企業(yè)各項工作就無法展開，即便展開了也毫無價值可

訂單與供應鏈構(gòu)成企業(yè)的“生態(tài)磁場”

企業(yè)的一切活動都源于訂單，有了訂單，企業(yè)的各項活動才有價值，正可謂訂單決定一切。在市場上，誰掌握了訂單，大家就愿意跟著誰跑，誰就具有強大的吸附力。這就好比宇宙中任何一個物質(zhì)點周圍空間都以螺旋式旋轉(zhuǎn)圍繞這個物質(zhì)點運動著，其旋轉(zhuǎn)的中心點構(gòu)成了“重力場”或“萬有引力場”一樣。一個企業(yè)要想取得可持續(xù)發(fā)展，務必具有源源不斷的訂單和有效的供應鏈，訂單與供應鏈是企業(yè)融合商流、物流、資金流、信息流、意識流等多元一體的“生態(tài)磁場”或“萬有引力場”。企業(yè)一旦在市場上形成了“生態(tài)磁場”或“萬有引力場”，企業(yè)就有可能把原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、運輸商等一系列企業(yè)吸附在自己周圍并組成一條價值增值鏈，這如同把散落的珍珠串成一串串項鏈而創(chuàng)造出更大的價值一樣。美國的史蒂文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點?！眹H著名的GE、UTC、波音、空客，羅羅、海爾、阿里巴巴等企業(yè)的成功，都是從抓訂單出發(fā)，精心打造一條把世界上優(yōu)秀企業(yè)吸附到自己周圍為己服務并產(chǎn)生一系列增值活動的供應鏈。以“動力王國”羅羅公司為例，依靠其卓越的供應鏈管理著全球70個國家的8000多家供應商。2012年，羅羅公司的訂單達到601億英鎊，基礎收入122億英鎊，基礎利潤14億英鎊。難怪麻省理工學院斯隆管理學院的查爾斯·法恩教授在《時鐘速度》（Clockspeed）一書中，根據(jù)他最近的個案研究成果和調(diào)查得出這樣一個結(jié)論：“當前競爭的焦點以及企業(yè)機構(gòu)的基本核心能力是如何設計供應鏈?！?/p>

供給側(cè)改革是獲取訂單的內(nèi)生動力

企業(yè)要想在市場上更具吸附力，自然要靠源源不斷的訂單和卓有成效的供應鏈管理。但這還不夠，因為企業(yè)還必須具有內(nèi)生動力。所謂企業(yè)內(nèi)生動力，是指企業(yè)內(nèi)部具有的對企業(yè)發(fā)展起推動作用的各種因素及其相互關系的總和。企業(yè)內(nèi)生動力形成的關鍵是要形成與外部環(huán)境相適應的、企業(yè)自身生存與發(fā)展所需要的整體能力，我們稱之為企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)要想提增內(nèi)生動力或核心競爭能力，就必須從三個方面實施供給側(cè)改革：一是切實抓好成本管理，把虛高不下的管理成本、資金成本、制造成本，包括貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本，如人力資源成本、質(zhì)量成本、資本機會成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等切切實實的降下來，使企業(yè)向市場投放的產(chǎn)品更具有競爭力；同時，要利用好國家出臺的降低融資成本、減稅降費、簡政放權(quán)等改善“供給約束”的利好政策，練好企業(yè)內(nèi)功，降低企業(yè)運行成本；二是要通過去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板等為重點的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以壯士斷腕的勇氣和決心，貫徹“中國制造2025”戰(zhàn)略，壓縮管理層級，減少法人單位，提升核心競爭力，出清一批“僵尸”企業(yè)，對規(guī)模小、同質(zhì)化、產(chǎn)品單一和高能耗高污染的企業(yè)實施關停并轉(zhuǎn)或重組整合，對市場前景看好的創(chuàng)新型企業(yè)給予重點扶持，打好“瘦身健體”、提質(zhì)增效的攻堅戰(zhàn)。三是要通過深化體制機制改革，減少對生產(chǎn)要素自由流動的供給抑制，提高供給效率。培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和新興服務業(yè)等，下定決心，將生產(chǎn)要素從供給老化產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，更新供給結(jié)構(gòu)。

引入“負面清單管理”

2013年9月底，上海自貿(mào)區(qū)出臺了我國第一張針對外商投資的負面清單。兩年來，這份清單從最初的190條，幾經(jīng)刪減至122條。2015年，廣東、天津、福建三大自貿(mào)區(qū)成立后，四個自貿(mào)區(qū)共用一張負面清單。負面清單又稱“否定清單”，是相對于“正面清單”而言的一種國際通行的外商投資管理辦法，即投資領域的“黑名單”。遵循“法無禁止皆可為”的原則，除明確禁止外資進入的領域外，其余所有領域都對外資開放，作為國際投資自由化的一個重要標志。目前世界上已有70多個國家采用了“負面清單”管理模式。

企業(yè)的生命周期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大階段。企業(yè)在市場的作用下成長、壯大，企業(yè)抑或在市場的誘惑下，喪失自我約束的控制力走向衰敗、死亡。對中國企業(yè)而言，“百年老店”只是代表了一種象征性的時間尺度，其內(nèi)在折射出的是做“百年企業(yè)”的夢想。有資料顯示，我國的集團公司平均壽命7～8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年。我國每年近100萬家企業(yè)倒閉。據(jù)了解，2000年的“中國大陸富豪榜”，前50位的富豪還有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位還在2002年的排行榜上。再來看看發(fā)生在我們周圍的一些企業(yè)現(xiàn)狀，一般演繹著四部曲：初創(chuàng)期的勤奮，把一個企業(yè)帶向傳奇式的發(fā)展；發(fā)展期的亢奮，公司老板和高管往往像注入了雞血針，敢于去做前任不敢想的投資與冒險；穩(wěn)定期的驕橫，實施盲目的多元戰(zhàn)略，把初創(chuàng)期的成功模式加以簡單復制，甚至把自己比作無所不能的神；衰敗期的排場與奢靡，隨著時間的推移，公司初創(chuàng)期積累的財富與資本很快蒸發(fā)，公司也成了空心湯團，甚至懶得過問企業(yè)，而是注重各種名目的頭銜，包括混學歷、撈資本，當代表，直至把企業(yè)弄到破產(chǎn)才撒手。

企業(yè)需引入“負面清單管理”

企業(yè)引入“負面清單管理”，一是用負面清單告訴企業(yè)“法有禁止不可為”：國企不能拿國有資金去炒股，而這一條恰恰是屢禁屢犯，屢炒屢賠，前赴后繼，堅決不改。央企是共和國的長子，不能做與民爭利的事情，一些央企不聚焦主業(yè)，拿著國家的優(yōu)惠貸款，甚至是國家撥款，到市場上與民爭飯碗。軍工企業(yè)不能忘記強軍衛(wèi)國的使命，一些軍工企業(yè)不以研制武器裝備為主業(yè)，卻一味追求GDP，弄得上行下效，助長了說假話、做假賬、圖虛名的惡劣風氣。一些軍工企業(yè)為了完成GDP指標，不顧黑色GDP，即破壞環(huán)境的項目，盲目投資。企業(yè)實施兼并行為，不可以沒有盡職調(diào)查報告，即在決策兼并企業(yè)前，不可以沒有市場、投入產(chǎn)出、經(jīng)營管理、債權(quán)債務的可行性分析報告，不可以沒有決策流程。企業(yè)不可以見錢眼開，即不可以重財而不講品行，金錢一定要分析來路，尤其是需要謹慎挑選戰(zhàn)略投資人，防止不能共患難或金錢積累的行為邏輯不正當?shù)男∪嘶烊攵鴫牧恕耙诲佒唷?。企業(yè)不可以沒有或不遵守流程，流程的錯誤可以導致顛覆性錯誤，同時流程一定是簡單的、可操作的。企業(yè)不能沒有規(guī)矩，用所謂的兄弟、同學、老鄉(xiāng)情義來辦企業(yè)，或者任人唯親，結(jié)果都不可能天長日久，只會導致企業(yè)陷入情感陷阱或用人失察而無法自拔。企業(yè)不能患好大喜功或夜郎自大癥，一旦染上此種毛病，就會盲目投資、兼并，企業(yè)便很容易陷入折騰的旋渦。企業(yè)不能漠視或輕視技術(shù)創(chuàng)新，一旦停止了對新技術(shù)新材料新工藝的追求，便失去了可持續(xù)發(fā)展的基本要素。企業(yè)不能依靠單一產(chǎn)品去打天下，務必不斷地對產(chǎn)品實施改進改型，甚至創(chuàng)新產(chǎn)品，以滿足不同客戶的個性化需求。企業(yè)不能不講成本，企業(yè)是以盈利為目的，超出企業(yè)自身的成本企業(yè)自然無法把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金流，現(xiàn)金流一旦中斷，企業(yè)便難以為繼，因為企業(yè)是置身在適者生存、強者恒強的市場格局之中的；企業(yè)不是為了上市而設立，為了上市而煞費苦心，甚至不擇手段，這本身就隱含著失敗的兆頭。制造型實體企業(yè)最好離金融衍生產(chǎn)品遠一些，一味想輕而易舉地在資本市場上圈錢，最終會把企業(yè)帶進虛幻投機的漩渦。企業(yè)需要與時俱進，需要敞開胸懷，需要具有面向全球的眼光、信心和能力。企業(yè)不要把賭注與希望壓在他人身上，要丟掉幻想，不要相信有救世主，要把全部賭注壓在自己身上。企業(yè)不要總是朝前走而不愿意退一步，要有勇氣學會退一步或放棄什么，因為前面已經(jīng)沒有路了。

二是借鑒上海對企業(yè)進行負面清單管理的措施。上面所列17項，肯定有疏漏之處，只能依靠千差萬別的企業(yè)自己去總結(jié)、歸納、演繹和揚棄。企業(yè)負面清單即企業(yè)不可為領域相對好界定些，而對負面清單實施有效管理就難了。借鑒上海自貿(mào)區(qū)對“負面清單”管理的實例來試著對企業(yè)“負面清單”進行管理，考慮到負面清單存在遺漏的可能性，對于企業(yè)負面清單以外的事項有文件規(guī)定的按流程做，其余事項改為向母公司或歸口部門備案制，用于減輕企業(yè)負擔，提高工作效率。負面清單管理模式推出，與之相伴而來的則是監(jiān)管重心和監(jiān)管體系的變化，除了政府職能將從注重事前審批轉(zhuǎn)為事中、事后監(jiān)管，這需要形成綜合監(jiān)管體系外，就企業(yè)集團而言，同樣需要加強監(jiān)管力度，實施全過程監(jiān)管，并從六個方面著手監(jiān)管：建立信息共享平臺，讓與之相關的信息都可以在這個平臺上匯集、共享，同時凡不涉及保密的均應在陽光下操作；利用好社會信用體系，以及建立和完善集團內(nèi)部信用等級制度建設；充分發(fā)揮紀檢監(jiān)察功能，尤其要加強紀檢監(jiān)察的反腐與效能監(jiān)察工作，努力搭建起一個綜合執(zhí)法格局；充分發(fā)揮企業(yè)黨團組織、企業(yè)文化、職工代表大會和工會參與監(jiān)管工作；發(fā)揮企業(yè)綜合管理部門的作用，建立綜合評估機制，與獎懲、薪酬和獎金掛鉤；樹立全面風險管理思想，加強風險防范制度、機制安排。

企業(yè)實施負面清單制度，意味著“法無禁止皆可為”，對于政府或管理部門來說，則是“法無授權(quán)不可為”。兩者既有激勵又有約束。