譚玲

摘 要 在電力市場改革的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前電力市場的發(fā)展需求。所以需要結(jié)合電力工程項目的實際情況，進行電力工程項目管理模式的改進和創(chuàng)新，促使電力企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。本文主要通過分析我國傳統(tǒng)電力工程項目管理模式中存在的問題，探討電力工程項目管理模式改進策略與建議，旨在為我國電力企業(yè)的電力工程項目管理提供參考。

關(guān)鍵詞 電力工程項目 管理模式 存在問題 改進措施

提高電力工程項目管理的規(guī)范化的和有效性，嚴(yán)格的控制電力施工的質(zhì)量和安全，促進我國電力工程項目的發(fā)展與社會主義現(xiàn)代化建設(shè)保持高度的一致性，以及電力企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展，是轉(zhuǎn)變我國經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要途徑。電力企業(yè)要不斷探索工程項目管理的新思路和新方法，研制一整套管理技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)體系，加快工程管理模式的創(chuàng)新。文章就傳統(tǒng)電力工程項目管理中存在的問題展開分析，探討如何創(chuàng)新電力工程項目管理模式。

一、傳統(tǒng)電力工程項目管理中存在的問題

（一）工程監(jiān)督體制不健全

電力工程項目管理有效性的一個重要保證是進行工程的監(jiān)督，但是相關(guān)的政府部門并沒有制定強制性的監(jiān)督體制，導(dǎo)致在重大工程項目執(zhí)行的過程中，容易出現(xiàn)職責(zé)的缺失，以及質(zhì)量問題難以落實責(zé)任。另外，因為監(jiān)督體制的不完善，電力工程項目管理的過程中，容易出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象，對工程管理及施工質(zhì)量、安全的控制產(chǎn)生的不利的影響。

（二）電價機制上存在的問題

電力工程項目管理有電機機制有著而密不可分的關(guān)系，決定著工程項目的運營成本，在傳統(tǒng)的電力工程項目管理中電價的制定機制上存在著一些問題，例如，電價形成機制、管理機制和電價結(jié)構(gòu)都存在不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象?！耙粡S一價，一機一價”的電價形式很難形成高效的控制機制，間接地造成了電力工程項目管理上的問題。

（三）業(yè)主自建模式的弊端

業(yè)主自建模式是一種傳統(tǒng)的工程項目管理模式，也就是業(yè)主自行組織工程項目的管理機構(gòu)展開項目的管理，但是這種管理模式的管理人員都是臨時組建的，這些人員的管理經(jīng)驗和管理技術(shù)都不到位，會在工程管理的過程中造成嚴(yán)重的資源浪費，甚至導(dǎo)致施工成本和工期失控。

二、電力工程項目管理模式改進策略

為了提高電力工程項目管理效率，降低電廠的建設(shè)成本，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需要及時對傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式進行改革，現(xiàn)階段在電力工程項目管理中常用的改進策略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）推進管理格式化和程序化

格式化管理的依據(jù)是參與工程的各方主體的具體業(yè)務(wù)組成以及管理內(nèi)容，應(yīng)用表格形式的管理方式，實現(xiàn)各個工程子項目的管理目標(biāo)、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、格式化。格式化管理的最大特點是各工作單元的合理銜接，并且形成具體的管理表格，降低了重大工程技術(shù)管理的難度和風(fēng)險。其次，程序化管理是工程管理技術(shù)應(yīng)用的核心，需要按照程序化的管理結(jié)構(gòu)將管理事務(wù)落實到具體的部門和人員身上，形成工程建設(shè)的管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。程序化管理的主體實施工程項目的建設(shè)、監(jiān)理機構(gòu)，參與建設(shè)的各方是程序化管理的實施主體，并且程序化管理需要保證管理流程的靈活性，及時的總結(jié)新工藝和新技術(shù)，將現(xiàn)代化科技成果應(yīng)用到，重大工程的管理當(dāng)中，提高重大工程規(guī)范化管理效率。

（二）使用國際通行的PM項目管理模式

傳統(tǒng)分包委托是將電力工程項目分成諸多子項目，委托到多個承包商手中，由承包商對其承包的項目展開一體化的管理。所以在這種模式下，對各個子項目的承包商也提出了較高對的管理要求。使用國際通行的PM項目管理模式將項目劃分成為兩個階段，即前期階段和實施階段，可以實現(xiàn)對電力工程項目的全過程管理，以及對電力工程項目的全周期、全要素管理。

（三）使用滾動開發(fā)模式，采取建管分離的管理方式

傳統(tǒng)總承包商管理模式是電力工程項目中涉及到的設(shè)備、服務(wù)等管理的費用全部交給一家工程公司進行管理，這家公司也成為電力工程項目的總承包商，并且對工程項目的全部環(huán)節(jié)行使管理責(zé)任，并承擔(dān)工程管理的風(fēng)險，工程全部竣工之后將管理責(zé)任移交給業(yè)主，管理權(quán)利的過于集中會導(dǎo)致工程管理中腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)?，F(xiàn)階段采用的地域滾動開發(fā)模式，將多個地區(qū)的電力項目開發(fā)權(quán)的企業(yè)共同對整個地域的多個電力工程項目進行開發(fā)，實現(xiàn)地域范圍內(nèi)的工程建設(shè)資源的綜合利用，并且形成良好的監(jiān)督制約效果，對提高工程項目的管理水平發(fā)揮著積極的作用。

（四）大力發(fā)展EPC、CM項目管理模式

EPC項目管理模式是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等眾多管理環(huán)節(jié)進全面的質(zhì)量、安全等責(zé)任。這種管理模式最大的優(yōu)點是其能夠完善工程項目中的各項程序、機構(gòu)、功能和技術(shù)，將資源、人才、經(jīng)驗等融合在管理服務(wù)體系中，為業(yè)主創(chuàng)造效益。其次，CM模式是業(yè)主委托專業(yè)的項目管理者，通過“邊設(shè)計，邊施工”的生產(chǎn)組織方式來展開的電力工程項目管理方式，CM企業(yè)一般情況下會與業(yè)主簽訂利潤提成合同，其可以高效的協(xié)調(diào)設(shè)計與施工之間的利益矛盾。最為突出的優(yōu)點是施工管理企業(yè)可以提前介入項目管理，保證施工的工期進度。

（五）加大工程項目管理信息化建設(shè)

電力工程項目的管理應(yīng)該及時的注入現(xiàn)代信息技術(shù)，例如，建立信息處理軟件與項目管理信息平臺，將項目管理的復(fù)雜性過程智能化，提升項目管理水平，加強項目執(zhí)行控制力度。及時的納入信息化管理系統(tǒng)，充分結(jié)合項目管理需要，以管理表格與管理流程為依據(jù)，有效集成信息化管理，不斷提高信息化管理系統(tǒng)的實效性。

三、結(jié)語

控制電力施工的質(zhì)量和安全，是轉(zhuǎn)變我國經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要途徑，所以電力工程項目管理的模式要及時改進和創(chuàng)新，推進管理格式化和程序化，使用國際通行的PM項目管理模式、滾動開發(fā)模式，并且用建管分離的管理方式，大力發(fā)展EPC、CM項目管理模式，加大工程項目管理信息化建設(shè)，加快工程管理模式的創(chuàng)新。

（作者單位為國網(wǎng)棗陽市供電公司）

參考文獻

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