張浩

摘 要 經(jīng)濟發(fā)展步入“十三五”新常態(tài)，面臨復雜多變的新形勢，人才對企業(yè)的重要性越來越得以凸顯，人力資源管理已開始向人力資本管理轉變。本文將從人力資源如何轉型適應新的挑戰(zhàn)，具體闡述人力資源轉型+的必要性、手段及轉型后人力資源的服務模式。

關鍵詞 變革 人力資源 轉型

一、引言

杰克·韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國99%的企業(yè)都做不到這一點。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務增長很快，但人力資源總在拖后腿。有人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，鳳毛麟角。

而當前，人力資源轉型、業(yè)務伙伴、共享服務中心等詞匯，成為業(yè)界流行語。越來越多的企業(yè)開始關注人力資源轉型，希望提供轉型使人力資源部門成為“戰(zhàn)略業(yè)務伙伴”，從而提升人力資源職能對企業(yè)的價值。

二、必要性

很多企業(yè)產(chǎn)生人力資源轉型的想法，主要出于以下考慮：

第一，人力資源對業(yè)務的支持力度小。業(yè)務發(fā)展較快，人力資源工作無法跟上業(yè)務發(fā)展的步伐，更多時候扮演著“救火隊員”的角色，對業(yè)務不能提供咨詢與指導。第二，人力資源的專業(yè)能力不足。無論是經(jīng)理人還是員工，大都認為人力資源是以處理事務性工作為主，很少涉及戰(zhàn)略或業(yè)務相關的工作，往往得不到他們的認可。第三，人力資源的工作重點不突出，效率低下。很多企業(yè)的人力資源部都存在著這種現(xiàn)象：人員處于“忙、盲、?！钡臓顟B(tài)，而業(yè)務部門又認為人力資源人員冗余、重疊。第四，人力資源管控思路不清晰。人力資源管控模式出現(xiàn)了各種問題，常常出現(xiàn)“一放就亂、一抓就死”的現(xiàn)象，總部與下屬單位的人力資源部門矛盾重重，相互不配合。第五，人力資源政策與制度落地困難。按職能模塊模式開展工作的被動式管理思路，導致人力資源與業(yè)務的距離相對較遠，推出的政策常受到業(yè)務部門的抵觸。

三、面臨的問題

歸根結底，人力資源的轉型需求，往往是基于當前處境：離業(yè)務太遠，不了解業(yè)務的需求，因而無法對經(jīng)理人與員工提供咨詢與指導，同時，又缺乏專業(yè)性，只能從事務性工作的角度幫業(yè)務解決相對較低層次的問題，因而價值得不到業(yè)務部門的認同，地位自然不高。

然而，通過以上的思考，雖然是從現(xiàn)實的角度出發(fā)來分析人力資源轉型需求，但沒有真正意識到轉型對于能夠為企業(yè)帶來的深層次價值，更無法從根本上擺脫現(xiàn)實困境，即使將轉型為BP模式，也只是“換湯不換藥”，必然難以達成所期待的轉型效果。

四、轉型思路

因此，人力資源轉型，決不能為了轉型而轉型，要讓轉型真正見到實效，真正為企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略落地起到促進和支持作用，就必須分析當前企業(yè)人力資源管理存在的核心問題，提出人力資源管理的戰(zhàn)略優(yōu)化思路，理清人力資源戰(zhàn)略，再配合提出轉型思路。

（一）診斷調研，分析企業(yè)人力資源管理存在的核心問題

人力資源的診斷調研，不應僅限于從人力資源職能的角度出發(fā)，更需要從人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務和組織能力提升的角度出發(fā)，分析其對企業(yè)戰(zhàn)略落地的支持作用，對業(yè)務運營的支撐作用，以及對組織能力與核心競爭力提升的促進作用，從根本上分析人力資源的價值和作用。

（二）理清人力資源管理戰(zhàn)略，明確人力資源轉型的核心思想。

在明確人力資源存在的各方面問題后，應進一步澄清人力資源管理戰(zhàn)略。只有戰(zhàn)略足夠清晰，才能科學設計人力資源轉型的目的和思路，從而使轉型真正解決企業(yè)深層次的問題。

人力資源戰(zhàn)略的提出與業(yè)務戰(zhàn)略是密不可分的，必須將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為企業(yè)對人力資源的需求和挑戰(zhàn)。例如，以技術為導向的業(yè)務戰(zhàn)略，對于人力資源而言，其挑戰(zhàn)則在于人力資源如何有效實現(xiàn)企業(yè)技術水平的提升。

（三）優(yōu)化人力資源組織結構和職責劃分

人力資源部的組織結構一般都是按照傳統(tǒng)的“職能式”，即招聘、培訓、薪酬、績效等，這只是體現(xiàn)了人力資源自身的職能，不能很好地為人力資源的客戶提供針對性服務。因此，從組織結構的角度，人力資源轉型實際上是轉變?yōu)閺摹翱蛻簟苯嵌瘸霭l(fā)，形成內部高效的相互支撐的組織結構，即所謂“三支柱型”人力資源組織結構。

實際上，三支柱組織結構不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個階段循序漸進式的達成，首先，在保留現(xiàn)行組織架構不做大的調整的前提下，將相關功能進行分離；第二，待初見成效時，開始分步驟逐步剝離，形成“三支柱”的雛形；最后，待三支柱模型已具備基礎，人員的能力已經(jīng)形成時，真正落實“三支柱”架構。

（四）優(yōu)化人力資源政策與管理體系的設計過程

人力資源轉型過程中，應配合人力資源戰(zhàn)略，不斷進行人力資源政策與管理體系的完善，使人力資源各項政策真正滿足業(yè)務戰(zhàn)略的需要。首先，根據(jù)業(yè)務部門對人力資源政策與管理體系的了解、推進力度等的分析，有效獲取業(yè)務需求，以及如何推進人力資源政策；其次，根據(jù)人力資源政策與管理體系落實效果的分析，有針對性的設計人力資源政策與管理體系；根據(jù)人力資源政策與管理體系的工作效率的分析，確保工作高效開展，使經(jīng)理人與員工能夠方便快捷的獲取人力資源服務。

（五）優(yōu)化人力資源管理流程和服務水平

為確保人力資源政策與管理體系的落地，需要對人力資源業(yè)務流程進行優(yōu)化，按照“三支柱”模式，建立相對應的業(yè)務流程。企業(yè)需要選擇合適的信息系統(tǒng)幫助提升人力資源的工作效率，對于人力資源流程持續(xù)關注和優(yōu)化，是實現(xiàn)人力資源轉型落地的關鍵途徑。

人力資源流程設計與優(yōu)化的關鍵，是按照人力資源三種角色設計相應的管理流程，并按角色將流程整合起來，從而實現(xiàn)人力資源業(yè)務的整合。

（六）優(yōu)化人力資源人員專業(yè)能力，強化業(yè)務支持力度

人力資源不同角色，應明確其相應的專業(yè)能力，并設計能力提升的訓練課程，以支持各方面人員的能力提升，從而強化對業(yè)務的支持力度，這是人力資源轉型得以實現(xiàn)的重要手段。針對各種角色設計相應的專業(yè)能力，并提出能力提升訓練方案。這也是人力資源轉型落地的關鍵內容，通常，需要按照不同角色，根據(jù)企業(yè)的特點和戰(zhàn)略，設計相應的人力資源專業(yè)能力，并設計能力培養(yǎng)方案。

五、結語

通過人力資源服務模式的轉型，可以使人力資源部門將工作重心從原有的事務性工作向戰(zhàn)略性與咨詢和設計類工作轉變，從而加強人力資源部門對業(yè)務的支持作用，提升人力資源的定位，這也是人力資源轉型的核心。

人力資源轉型的關鍵，還在于人力資源所實現(xiàn)的整體效能究竟如何，最終對于業(yè)務戰(zhàn)略落地、業(yè)務問題解決、組織能力提升起到的實際價值和作用如何，以作為評價人力資源轉型是否成功的重要依據(jù)。

（作者單位為江蘇自動化研究所）

參考文獻

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