賈賽軍

摘要：本文對R醫(yī)院HRP系統(tǒng)實施過程進行實證研究，對R醫(yī)院在上線過程中遇到的建設周期過長、軟件功能缺失、業(yè)務流程不暢、財務數據延時等實際問題進行歸納總結和成因分析，有針對性地提出細化目標、明確需求、加強培訓等改進措施。并建議同類醫(yī)院在開展HRP建設時應對醫(yī)院進行診斷，明確開展HRP建設的預期目標，謹慎選擇系統(tǒng)軟件和實施方，充分開展培訓，在實施過程中重視醫(yī)院的基礎數據整理工作和人才隊伍建設。以期為國內同類醫(yī)院實行HRP管理提供指導和借鑒。

關鍵詞：公立醫(yī)院 HRP 問題 建議

隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的深入發(fā)展，各類資本的進入，政府購買服務范圍的逐步擴大，外在的競爭力迫使公立醫(yī)院從依賴外延的擴大轉移到注重內涵的發(fā)展，提高效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，從管理中要效益。HRP（Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源計劃）系統(tǒng)的出現(xiàn)迎合了大部分醫(yī)院管理者的需求，使醫(yī)院可以從財務管理、資產管理、物流管理、成本核算、人力資源管理、績效管理等各個模塊進行信息資源的整合，以規(guī)范化、精確化的方法進行醫(yī)院管理，從而達到提高醫(yī)院運作效率的目標。近年來，國內有部分醫(yī)院陸續(xù)開始了HRP在醫(yī)院中的局部或全面試點工作，也取得了一些寶貴的經驗。R醫(yī)院是我國首家全面實行HRP的大型公立醫(yī)院，其在建設過程中發(fā)現(xiàn)的問題對其他醫(yī)院具有較大的參考借鑒意義。故本文對R醫(yī)院HRP系統(tǒng)實施過程進行實證研究，通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行歸納整理，結合實際情況進行成因分析，最終提出切實可行的改進措施。

一、HRP實施過程中的主要問題

（一）建設周期過長，財務模塊重復上線

R醫(yī)院于2008年全面上線HRP系統(tǒng)，2009年由于財務模塊實際運行問題過多，將其撤下并繼續(xù)實施了Ⅱ期工程，2010年初財務模塊重新上線，2011年為了配合醫(yī)院新會計制度改革啟動Ⅲ期工程，重新升級系統(tǒng)。整個建設前后歷時四年多，期間財務模塊反復上線造成人員、費用及時間上的浪費。

（二）軟件功能缺失，財務工作受限

R醫(yī)院在實施過程中遇到的最大問題是選擇的系統(tǒng)在多個方面都不適應我國醫(yī)院會計制度、醫(yī)療行業(yè)內控等法律法規(guī)的要求。例如，財務模塊缺少財務人員每月都需要用到的憑證打印、明細賬打印、銀行對賬、月底結賬等功能；系統(tǒng)初始配置里沒有憑證號的設定，只有隨機產生的流水號設定，且不保證流水號連續(xù)；不支持紅字沖賬，只能進行反向操作，導致部分會計科目累計發(fā)生額與實際不符；查詢與調取數據的功能不支持明細賬和憑證數據庫間的交互查詢；與主流辦公軟件WORD、EXCEL的交互性很差。以上細節(jié)都嚴重影響了財務工作的正常開展。

（三）業(yè)務流程不暢，財務數據延時

HRP系統(tǒng)上線后，R醫(yī)院工作效率不但沒有提升，反而大大下降。第一，HRP節(jié)點繁多，流程規(guī)劃不順暢。當一項業(yè)務發(fā)起后，不但要按照設計的業(yè)務流模式關鍵點進行節(jié)點確認，同時還要按照醫(yī)院原有的授權審批流程進行節(jié)點審批。一個業(yè)務，兩套并行的審批流程，導致系統(tǒng)中節(jié)點成倍增加，流程無限的延伸。多重交叉的簽字審批流程讓具體經辦人員無所適從。第二，系統(tǒng)操作性差，原來在一個頁面上可以完成的步驟現(xiàn)在被業(yè)務流程拆分到了幾個頁面，且每一步操作都有延時，導致漏操作和誤操作頻頻發(fā)生。第三，HRP要求大量業(yè)務數據都要上傳到系統(tǒng)當中，導致每個節(jié)點的錄入工作量比上線前大幅增加，同時由于上傳數據過多過大導致系統(tǒng)的傳輸速度也受到影響。

由于業(yè)務流推動數據流的系統(tǒng)設置，以上業(yè)務流程不暢造成的影響最后集中體現(xiàn)為財務數據延時，具體表現(xiàn)為月底財務數據不能及時匯總，月度報表無法及時報送，最終影響醫(yī)院領導層決策。

二、HRP實施問題的成因分析

（一）管理層認識不足，目標過于理想化

R醫(yī)院是國內首家試行HRP的醫(yī)院，管理層對實施HRP管理后能達到的效果并不了解，也沒有進行詳細的醫(yī)院狀況調研，因此在上線初期提出的預期目標是全面提升醫(yī)院管理質量，打造精細化、數字化醫(yī)院。由于沒有具體的目標分解，導致后期工作重點不明確，整個實施團隊精力過于分散。

R醫(yī)院對HRP的了解主要是通過第三方公司進行的HRP相關理念介紹和展示，過于重視HRP實施后的效果，忽視了HRP在實施過程中可能遇到的阻力和難題，導致在需求調研過程中過于追求理想化的效果，忽略了現(xiàn)實操作的難度。同時系統(tǒng)實施公司也是第一次在國內具有百年歷史的大型綜合三甲醫(yī)院開展HRP的上線實施工作，由于沒有現(xiàn)成的經驗和資料可以借鑒參考，故在功能模塊選擇上求大求全。最終R醫(yī)院由于系統(tǒng)上線時制定的目標過大，重點不突出，模塊選擇上求大求全，導致業(yè)務流程設置脫離醫(yī)療業(yè)務實際，難以落地。

（二）追求品牌效應，忽視軟件契合度

由于R醫(yī)院是國內首家全面開展HRP管理的醫(yī)院，在選擇HRP軟件時，無前例可循，缺少選擇標準，只能通過產品演示效果來進行判斷選擇。但HRP系統(tǒng)大多都經歷了多年的研發(fā)，和眾多經濟實體的實踐應用不斷改善，其具有復雜的邏輯關系和優(yōu)良的可設置性。單憑短時間的展示，是無法將其功能很客觀的體現(xiàn)出來的。而銷售人員的素質和臨場發(fā)揮水平也會影響醫(yī)院決策層的觀感。

一方面，由于各個軟件的結構和完善過程不同，所以軟件功能的側重點并不相同。哪些功能真正適用于醫(yī)院的管理，哪些功能對醫(yī)院來說只是產生系統(tǒng)冗余而缺乏實際意義，如果沒有提前對醫(yī)院現(xiàn)狀進行真實的評估很難發(fā)現(xiàn)。R醫(yī)院在實施過程中發(fā)現(xiàn)由于軟件功能無法契合醫(yī)院的實際要求，導致系統(tǒng)需要的導入成本和日常作業(yè)所需人力成本遠超預期。

另一方面，雖然同為HRP軟件，基礎原理趨同，但實際能夠達到的效果則迥異。老牌的HRP軟件由于是從MRP/MRP—Ⅱ/ERP演化過來的，更加側重于物流方面的管理，業(yè)務流程的細化程度很高，結構穩(wěn)定性更強，軟件相對固化。但由于行業(yè)特點比較突出，客戶化開發(fā)的難度較大，同時一些國外軟件的界面友好度差，不符合國內使用者的操作習慣。而國內一些HRP軟件產品的前身是會計軟件，在融入了ERP的理念后逐漸完善發(fā)展，相對更加側重以財務管理為中心的理念，比較切合行業(yè)會計制度，但在物流管理上功能相對比較單一，結構穩(wěn)定性差，但客戶化開發(fā)的難度較小，相對靈活。

（三）流程規(guī)劃偏離實際，基礎工作量增加

1.前期培訓不足，流程規(guī)劃脫離實際

R醫(yī)院在實施前期重金邀請了三家業(yè)內知名公司進行了調研，這三家公司在進行需求調研時，發(fā)現(xiàn)各部門對未來工作的需求不清晰，無法準確的描述出自身業(yè)務的未來需求。只好依據公司以往的其他行業(yè)業(yè)務經驗以及企業(yè)會計、金融方面制度規(guī)劃新的流程。一個人如果從來沒有接觸過計算機，讓他規(guī)劃如何利用計算機開展工作是不現(xiàn)實的，更加無法對更好的利用計算機開展工作提出建設性意見。因為工具的改變會帶來工作方式的做法，而知識無法以經驗取代。因此，這種需求調研的傳統(tǒng)做法有待改進。R醫(yī)院在后期實施過程中也印證了這一點，各部門對新流程的認可度很低，認為過于繁雜，不適合醫(yī)院的實際業(yè)務流程，要求重新開發(fā)。

我國的衛(wèi)生行業(yè)有其行業(yè)的特殊性，適用的會計制度也是專門的行業(yè)會計制度，組織架構、部門職責，內部監(jiān)控也受行業(yè)特點的限制有別于其他經濟主體，所以需求調研和流程規(guī)劃應該充分考慮其行業(yè)特點。R醫(yī)院在業(yè)務流程的重新規(guī)劃由于是直接照搬的企業(yè)ERP流程，過于簡單粗暴地打破了醫(yī)院原有的科室之間的合作方式，改變了業(yè)務內容以及勞動強度，對醫(yī)院原有的科室之間和崗位之間的平衡是一種巨大的沖擊。

同時，在實施過程中所選HRP產品沿用了MRP階段（Material Require Planning）中的節(jié)點控制的理念。即將一個業(yè)務流分解為數個關鍵節(jié)點，通過對每一個節(jié)點的審批來推動下一個節(jié)點業(yè)務的發(fā)生，從而保證整個業(yè)務流的規(guī)范性和流暢性。但是目前醫(yī)院現(xiàn)行的內控制度是采用授權審批，層級審批及三重一大集體討論等方式來對業(yè)務的規(guī)范性進行控制。兩者在控制理念上就有區(qū)別，如何將這兩種控制很好的結合在一起，讓層級的控制和閉環(huán)的控制兩種體系的優(yōu)勢進行融合，是流程規(guī)劃的重點，簡單的疊加只會讓整個業(yè)務流程的節(jié)點無限增加。這一切都導致最終財務數據產生的延時，影響財務日清月結工作。

2.原始數據存儲方式改變，基礎工作量增加

R醫(yī)院在系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了業(yè)務自動轉賬與一體化核算，每一個節(jié)點的業(yè)務操作都預設會計分錄，以保證各部門每一步操作都會自動生成記賬憑證并傳遞到總賬系統(tǒng)，這就要求各業(yè)務部門必須詳盡準確錄入基礎數據，使得各部門基礎工作量增加。一方面是持續(xù)的基礎數據設定工作導致工作量增加。建立全院統(tǒng)一的字典庫以保證管理的規(guī)范化、標準化，是HRP建設的基礎，是整合資源、進行統(tǒng)計分析的前提，也是醫(yī)院規(guī)范業(yè)務流程的起點。以前醫(yī)院的字典庫不能滿足新的要求，故需整理的字典庫比較多，包括科室、員工、固定資產、藥品、耗材、供應商、醫(yī)保機構、公療單位、財務科目、科研項目等。另一方面，是細化工作流程導致流程節(jié)點的增加以及各類原始數據系統(tǒng)化后造成的日常業(yè)務工作量的增加。

以醫(yī)院使用自有資金購買一項固定資產為例（如上圖所示）。

R醫(yī)院在系統(tǒng)上線后做到了采購全流程的管理，減少了財務和物流部門之間因為時差而產生的賬賬不符。但同樣的采購活動，R醫(yī)院設備處由原來的一次計算機操作增加到了三次，財務由原來的一次計算機操作增加到了兩次。當流程在某一節(jié)點出現(xiàn)了操作錯誤，財務在最后環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)時，根據HRP的邏輯，必須由前臺業(yè)務流推動產生財務數據流，財務必須點擊退回直至到達錯誤節(jié)點，更正后按正流程重新操作。在手工差錯率不可避免的情況下，節(jié)點增加帶來了操作步驟總數的劇增，必然帶來操作錯誤數量的增加，導致了工作量成倍增加。

三、HRP實施的改進措施

（一）認真調研，細化目標

HRP的概念應該是“一個醫(yī)院能夠把可利用的資源全部整合起來，不斷改進以最大限度地降低成本并獲取最大效益而制定相應的一種計劃”。它不是一個固定的模式或一套系統(tǒng)，而是一種不斷創(chuàng)新，不斷整合，不斷向前的理念。醫(yī)院的HRP建設不是一蹴而就的，在決定實施HRP管理之前首先應認真分析醫(yī)院自身存在的不足，認清醫(yī)院近期或者中期發(fā)展的短板所在，分清哪些通過現(xiàn)有流程調整可以解決，哪些是需要通過引入新的流程，新的觀念來完善。并根據目前醫(yī)院的人員結構及各項基礎來調配能調動的最大的資源確立實施的重點。應該避免大干快上，盲目追求創(chuàng)新，追求亮點導致脫離醫(yī)院實際的情況發(fā)生。

（二）明確需求，謹慎選擇

HRP產品的選擇就如同做衣服一樣，應當量體裁衣。醫(yī)院要注重這個軟件能否適應醫(yī)院自身的管理體系和行業(yè)特點。HRP軟件功能很多，但是不少功能對于有的醫(yī)院而言根本用不到，還會增加額外的工作量及更新和維護來拖長實施進程。醫(yī)院應在決定前將日常業(yè)務數據錄入系統(tǒng)，安排各部門去檢測它的真實工作情況和管理流程是否適合醫(yī)院的需求。同時結合醫(yī)院的中長期規(guī)劃，謹慎選擇更適合自身特點的產品，切忌追求品牌，盲目求全，造成國有資產的浪費和損失。

（三）重視培訓，改善流程

醫(yī)院應該在上線之初，就將要使用的軟件分部門進行培訓，讓各部門對其功能有一個初步的認識，然后在此基礎上對未來的工作方式進行規(guī)劃，再對前期整理的需求進行調研。組織各部門進行集體討論和流程設計，以增進各部門之間的磨合，同時進一步調整流程。在此期間，實施方或第三方將其他單位的實施經驗以及從他們視角的建議流程方案提出來進行對比分析論證，從而確定醫(yī)院最終的實施方案。

四、結論及建議

隨著時代的發(fā)展，HRP系統(tǒng)是醫(yī)院的必然選擇。R醫(yī)院作為國內首家全面開展HRP管理的醫(yī)院，在上線及后期使用過程中遇到的問題是具有普遍性和代表性的。對R醫(yī)院上線中的問題進行分析和總結，可以為國內同類醫(yī)院實行HRP管理積累了經驗，為衛(wèi)生行業(yè)實行精細化管理提供了指導和借鑒意義。

建議醫(yī)院在開展HRP建設時應在事前對醫(yī)院實際狀況，人員結構及發(fā)展的瓶頸進行診斷；在需求分析的基礎上明確開展HRP建設的預期目標，并結合自身醫(yī)院特點謹慎選擇系統(tǒng)軟件和實施公司；在充分開展培訓的基礎上進行需求調研和流程規(guī)劃；在實施過程中重視醫(yī)院的基礎數據整理工作和人才隊伍建設。隨著醫(yī)院外部經濟和政策環(huán)境的變化，醫(yī)院的HRP建設不會一成不變，也將不斷調整和完善，建議醫(yī)院做好長期持續(xù)改進的準備。

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（作者單位：北京大學人民醫(yī)院）