張碧雪

企業(yè)的高低起伏實際上就在于兩個問題，一個是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的問題，另一個是文化、機制和人才的問題。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)再好，如果文化、機制、人才不理想，戰(zhàn)略也會很難落地。

——薛偉成

1992年，在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時代背景下，一個名為“羅萊”的家紡品牌誕生了。在二十多年的踏浪前行中，羅萊不僅發(fā)展成為中國家紡行業(yè)的第一家上市公司，更長期居于領(lǐng)先地位。這樣的成績離不開羅萊創(chuàng)始人薛偉成的卓越領(lǐng)導，更離不開他面向未來的戰(zhàn)略眼光。

如今，面對國內(nèi)外快速變化的經(jīng)濟形勢、行業(yè)環(huán)境，以及消費者日益增長的消費需求，為獲得更為長遠、健康的發(fā)展，薛偉成正積極布局羅萊的又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2015年12月，羅萊家紡正式更名為羅萊生活科技股份有限公司，由家紡產(chǎn)品延伸到毛浴巾、香氛、家具等家居領(lǐng)域，通過LUOLAI HOME、LAVIE HOME等家居生活館的建設(shè)，為消費者提供一站式家居購物全新體驗?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)型離不開人才的支持”，薛偉成強調(diào)，羅萊始終將人才培養(yǎng)放在舉足輕重的位置。

企業(yè)文化方能聚人成事

創(chuàng)業(yè)之初，用人問題就是薛偉成主要考慮的突破口，從工人、銷售人員、研發(fā)人員到管理人員，薛偉成一直在尋找企業(yè)發(fā)展所需的各種人才。在羅萊成立初期和業(yè)務(wù)相對高速增長的階段，薛偉成對人才并沒有過高的要求，只希望他們對家紡行業(yè)有所了解且足夠勤奮。

經(jīng)過多年的經(jīng)驗，薛偉成開始重視人才的育與留，并意識到“土壤”對員工能力的發(fā)揮會產(chǎn)生重要影響：“每個企業(yè)對人才的要求是不一樣的，有的員工在一家公司能夠?qū)€人能力發(fā)揮得很好，有的人卻發(fā)揮不出來?！?/p>

伴隨企業(yè)的發(fā)展，薛偉成逐漸認識到，只有形成良好的企業(yè)文化，并選用符合該文化的員工，才能培育出有利于員工發(fā)揮個人能力的“土壤”。正如薛偉成十分欣賞的華為企業(yè)文化一樣，羅萊企業(yè)文化的精髓也在于其“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續(xù)艱苦奮斗”。他相信，正是這樣的文化才激發(fā)出如此之多的優(yōu)秀人才，回首這些年羅萊的發(fā)展階段時，也不由感慨道：“我們企業(yè)發(fā)展好的時候，實際上就是落實了這三句話，表現(xiàn)不好的時候，就是忽略了這三句話?！?/p>

“文化能夠聚人成事”是薛偉成一直堅信不移的理念。2015年，羅萊花重金引進權(quán)威機構(gòu)對集團的文化體系進行梳理和升級，一場關(guān)于羅萊企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級的“文化理念討論會”在各分子公司、事業(yè)部以及職能部門緊鑼密鼓地展開。帶著對美好明天的憧憬，羅萊上下全體員工心手相連、頭腦風暴，深度研討了羅萊文化的過去、現(xiàn)在和未來。最終，“羅萊基本法”應(yīng)運而生，“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)對標創(chuàng)新，堅持艱苦奮斗”也被確定為羅萊的核心價值觀。薛偉成認為，在公司深度轉(zhuǎn)型期，文化的升級尤為重要，只有強有力的文化才能推動公司的持續(xù)、健康發(fā)展。

為人才發(fā)展提供保障機制

《財富》世界500強和中國上市公司50強的成長過程一再表明，核心競爭力是引導企業(yè)成功的關(guān)鍵要素?！傲_萊的核心競爭力是文化、機制、人才，這個核心競爭力未來都不會變?！毖コ上嘈牛髽I(yè)只要搞清楚核心競爭力是什么，并不斷地鍛造、打磨，將來無論是面臨轉(zhuǎn)型還是其他方面的調(diào)整，都能夠獲得成功。

沒有規(guī)矩，不成方圓。羅萊有一套完善的管理機制，意在有限的管理之中為員工提供無限的發(fā)揮空間。薛偉成表示，“人才培養(yǎng)的核心在于企業(yè)的價值觀，并且什么樣的激勵機制就會激發(fā)出什么樣的人才?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)時代，員工創(chuàng)新能力對企業(yè)贏得發(fā)展機遇至關(guān)重要，在羅萊這樣集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)中更是如此。羅萊形成了一套創(chuàng)新激勵機制，設(shè)立了專門的創(chuàng)新基金，用于獎勵有重大創(chuàng)新突破的團隊和個人，同時也鼓勵員工創(chuàng)業(yè)。這一機制極大地調(diào)動了員工的創(chuàng)新熱情，半年收到的創(chuàng)新項目提案有40多個。雖然還在起步階段，但薛偉成表示會持續(xù)關(guān)注創(chuàng)新，為人才發(fā)展提供更好的保障機制。

事實上，構(gòu)建良好的文化、機制更多的是為人才服務(wù)。站在一個民營企業(yè)家的角度，薛偉成覺得很多民營企業(yè)雖然意識到要重視人才，但在行動上還未真正落實。這種情況也曾在羅萊出現(xiàn)過，薛偉成直言，羅萊對于人才的投入還遠遠不夠，企業(yè)要獲得長久的發(fā)展，一定要更加重視人才培養(yǎng)。

結(jié)合羅萊自身的情況，薛偉成主要從HR部門、用人部門、羅萊大學三方面入手，進行人才培養(yǎng)與管理。擔負著人才選拔與考核的HR部門主導人才選、用、育、留的兩端，中間的用人環(huán)節(jié)主要由各部門以帶教制形式提升員工崗位技能，而羅萊大學則承擔著更廣泛的人才培養(yǎng)任務(wù)。

在瞬息萬變的市場大潮中，薛偉成既見證了羅萊的輝煌，也經(jīng)歷過羅萊的暗淡。在他看來，企業(yè)的高低起伏實際上就在于兩個問題，一個是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的問題，另一個是文化、機制和人才的問題。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)再好，如果文化、機制、人才不理想，戰(zhàn)略也會很難落地。

建一所社會開放型企業(yè)大學

為匹配羅萊業(yè)務(wù)的高速增長，打造人才生態(tài)成為薛偉成工作的重中之重，羅萊大學集中承擔著這樣的使命。薛偉成對羅萊大學的定位是一所社會開放型大學，“現(xiàn)在很少有企業(yè)能把它們的商學院、企業(yè)大學等培訓團隊真正打造成對產(chǎn)業(yè)、對社會開放的組織，我希望羅萊大學能夠為社會培養(yǎng)更多的人才?！毖コ深H為自豪地說。不過，他也解釋道，這種開放性并不是指對社會所有人開放的組織，而是緊隨家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來培養(yǎng)人才，羅萊大學實質(zhì)上是一所專業(yè)大學。

秉承為社會、企業(yè)、員工服務(wù)的美好愿景，薛偉成帶領(lǐng)團隊規(guī)劃了羅萊大學的基本組織架構(gòu)。羅萊大學由四大學院組成，分別是領(lǐng)導力學院、營銷學院、專才學院、睿才學院。領(lǐng)導力學院著眼于提升公司經(jīng)理及以上管理者的核心勝任力，提供面向總監(jiān)的“羅萊EMBA”、面向經(jīng)理的“羅萊MBA”等項目，以加強人才梯隊建設(shè)；營銷學院意在為各個業(yè)務(wù)部門及關(guān)聯(lián)企業(yè)提供一系列的營銷課程；專才學院主要為相關(guān)職能人員專業(yè)技能的提升和發(fā)展提供支持，以適應(yīng)組織在產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上的人才需求；睿才學院肩負著提供定制化培訓及促進文化價值觀落地的使命，并組織新員工培訓、校招生培養(yǎng)等。

與此同時，在羅萊大學的建設(shè)過程中，薛偉成極其看重企業(yè)大學校長發(fā)揮的整合學習資源、引領(lǐng)企業(yè)變革的作用。他希望羅萊大學的執(zhí)行校長能夠具有比較高的格局，并提出了企業(yè)大學校長應(yīng)當具備的兩點能力：一是要思路清晰，大到能夠準確把握企業(yè)大學的戰(zhàn)略與目標，小到梳理培訓需求，合理安排學習課程；二是要懂業(yè)務(wù)，如此才能理解需求，并有針對性地搭建培訓體系、管理體系。目前這正是薛偉成帶領(lǐng)團隊在做的事。

在薛偉成的觀念里，培訓從來都是實實在在的事情，他要求建立每個員工的培訓檔案，以充分了解他們參與培訓的情況，同時希望員工能攢下時間，盡可能地參加培訓，利用好羅萊大學提供的學習契機，通過系統(tǒng)化的培訓提升自己。

處于起步階段的羅萊大學既不幼小也不幼稚，在此之前的羅萊商學院為羅萊大學的建設(shè)奠定了有力的基礎(chǔ)。薛偉成也對羅萊大學寄予了深厚的期望，不僅希望通過羅萊大學打造滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展目標需要的人才生態(tài)，更提出了“將羅萊大學建設(shè)成為中國消費品行業(yè)企業(yè)大學標桿”的愿景，實現(xiàn)社會價值、企業(yè)價值、學員價值的共同增值。

培養(yǎng)具備企業(yè)家思維的領(lǐng)導者

在商場打拼30多年的薛偉成如今已近花甲之年，一路的風雨并沒有增加他的滄桑感，反而平添了一份堅韌與淡泊。談及今后的計劃時，薛偉成說：“除了加強對羅萊大學的建設(shè)外，近幾年，我會致力于培養(yǎng)更多的企業(yè)家，讓我們的高管、職業(yè)經(jīng)理人都能以企業(yè)家的思維來推動公司發(fā)展?！?/p>

多年的商場和管理經(jīng)驗使薛偉成清楚地認識到，打工者思維與企業(yè)家思維有著天壤之別。打工者思維往往是看自己有什么，適合做什么，其弊端在于持有這種思維的員工過于被動，只有在遇到問題時才去解決問題，缺乏主動改變的意愿，從而忽視了個人真正的長期價值。而企業(yè)家思維的最大特點在于，具備這種思維的員工認為自己和公司并不是雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系，他們具有強烈的變革意識和創(chuàng)新意識。長此以往，企業(yè)家思維的員工就會具備可以創(chuàng)造出各種可能性的能力，這種能力甚至能夠影響到企業(yè)文化。

這也是薛偉成對羅萊繼任計劃的希冀，他表示自己這一代人終究要退休，希望能培養(yǎng)更多的具備企業(yè)家思維的人才推動羅萊的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。在不斷變化的市場環(huán)境中，創(chuàng)新與順勢而為是大勢所趨，一成不變很難讓企業(yè)立于不敗之地，羅萊向“家居生活一站式”品牌零售商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略決策便是在此基礎(chǔ)上提出的，也需要更多優(yōu)質(zhì)人才的助力。

羅萊的愿景是“成為全球家居行業(yè)領(lǐng)先者，做受人尊敬的百年企業(yè)”。同時，薛偉成希望羅萊能夠為社會創(chuàng)造價值，讓羅萊人身體力行企業(yè)家思維。