吳逸芳

約翰 P. 科特（John P. Kotter），1942年出生，哈佛大學教授，《紐約時報》暢銷作者。他榮獲了無數(shù)商業(yè)與管理思想的榮譽，是創(chuàng)業(yè)家，也是激勵人心的演講者。

科特教授1972年開始任教于哈佛商學院，33歲被授予終身教職?！睹绹虡I(yè)周刊》將他評為“十大管理大師”之一，《時代》周刊稱他所著的《領導變革》是“25本最具影響力的商業(yè)管理書籍”之一，《英國金融時報》稱他在“變革”這一主題上，是企業(yè)界最受歡迎的大師。

我們正在進入一個難以預測的、充滿混亂和指數(shù)級變化的世界，卻尚未對此做好準備。達爾文說：能夠長期生存的物種不是最強壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應變化的。處于移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的今天，組織更需要快速而敏捷地適應十倍速的變化。在這種背景下， “雙元驅動系統(tǒng)”（見圖表1）能夠為組織注入創(chuàng)業(yè)精神，幫助企業(yè)加速變革、與時俱進。

層級+網(wǎng)絡

為企業(yè)變革裝上雙引擎

人們一直在討論如何釋放人的潛能和激情，把精力用在解決重大業(yè)務挑戰(zhàn)上。但是，很少有公司取得成功。因為人們在一個“專注于完成今天工作”的運營系統(tǒng)中，這個系統(tǒng)要求員工安靜、按部就班地重復每天的工作。雙元驅動系統(tǒng)則更多地用來“領導”戰(zhàn)略性變革活動，把握重大的機會或避免重大的威脅，而不是強化“管理”（見副欄1）。

基本結構

盡管雙元驅動系統(tǒng)是一個新的概念，但這種方式已經(jīng)在我們司空見慣的情境中潛藏多年。雙元驅動系統(tǒng)的基本結構一邊是層級組織（hierarchies），另一邊是網(wǎng)絡組織（networks）。網(wǎng)絡組織模仿了成功企業(yè)在初創(chuàng)階段的結構——還沒有出現(xiàn)明確的匯報關系，也沒有正式的工作描述和職位層級。幾乎所有成功的組織在其初創(chuàng)階段都是按照這種方式運作的，只是它們當時并不理解，而在進入成熟階段后又沒有維持下去。

指導原則

一個運轉良好的雙元驅動系統(tǒng)有幾個基本的指導原則：

·由來自組織各個層級的很多人推動重大的變革，而非少數(shù)被任命的負責人；

·“我想做”而非“我不得不做”的心態(tài)；

·以頭腦和心靈雙重驅動行動，而非僅僅是頭腦驅動；

·更多的領導，而非管理；

·層級組織與網(wǎng)絡組織之間具有不可分割的合作關系，而非單方面地發(fā)展層級組織。

層級與網(wǎng)絡的區(qū)別

無需變革的流程和活動，或者已知如何去做的事，都屬于層級組織的功能；如果項目存在重大利害關系，有很多不確定因素，需要創(chuàng)新思維和敏捷行動，那就歸于網(wǎng)絡組織。在層級組織中，每個人的工作職責必須非常清楚的被界定，否則這個系統(tǒng)將無法運轉。而在網(wǎng)絡組織中，成功的核心在于緊迫感、熱情主動、溝通、授權，以及很多人的個人領導力。

核心小組領導網(wǎng)絡組織

核心小組（領導團隊）負責領導網(wǎng)絡組織。在成功的雙元驅動系統(tǒng)中，核心小組有很多職能，比如保證網(wǎng)絡組織的變革愿景與戰(zhàn)略目標相一致；與高管團隊保持緊密溝通，但不是層級組織中的匯報關系；尋找兩個系統(tǒng)的工作中是否有重復的部分，等等。核心小組中沒有人負責層級組織意義上的“運營”，但會有一位引導師幫助它像一個團隊那樣工作，通常會有一兩個核心人物出現(xiàn)，來領導某個重要的項目。

此外，還要注意層級和網(wǎng)絡組織要協(xié)調一致。為了達到這個效果，需要給員工培訓有關雙元驅動系統(tǒng)的知識，以及高管團隊和領導團隊扮演的角色，解答員工諸如“網(wǎng)絡組織與跨部門任務小組有何不同”的疑問（見副欄2）。

八個加速器

鞭策變革的“大象”奔跑

網(wǎng)絡組織的流程與人們通常在成功的、創(chuàng)業(yè)型的環(huán)境中所見的活動是類似的，只是網(wǎng)絡組織是一個動態(tài)結構，并由高層發(fā)起，將帶動更多的人成為變革推動者。網(wǎng)絡組織推動變革需要八個“加速器”，當所有的加速器都運轉良好時，它們自然就能解決在建立新組織的過程中所面臨的挑戰(zhàn)。它們會提供能量、志愿者、協(xié)同合作，在利用機會和應對威脅的同時，整個系統(tǒng)也會不斷升級和加速，最終演變成在快速變化的環(huán)境中經(jīng)營企業(yè)的新模式。而且，如果處理得當，建設網(wǎng)絡組織將不需要增加人員成本，也不會干擾日常的運營，更不會影響業(yè)績目標的達成。

圍繞重大機遇建立緊迫感

如果說有一個秘密武器可以幫助企業(yè)加速，那就是第一加速器——建立緊迫感（見圖表2）。緊迫感是指企業(yè)中的多數(shù)人每天早上醒來的時候，在他們的頭腦中或心里，存在一種強烈的渴望，想要做一些什么，以幫助組織把握重大的戰(zhàn)略機會（見副欄3）。這種力量正是成功的創(chuàng)業(yè)公司所特有的。建立緊迫感應注意以下幾點。

關注外部 開放思路 要發(fā)揮戰(zhàn)略緊迫感的巨大潛力，人們首先要了解他們的周圍在發(fā)生什么，認真地思考這些意味著什么，對新的可能性持開放態(tài)度，并為之感到興奮。如果把握住了“重大機會”（見副欄4），就可能帶來重大成果。

發(fā)揮榜樣作用 榜樣示范首先來自企業(yè)高層，可以從任何地方、任何人開始，然后以無法預測的方式擴散開來。當一位領導者在建立戰(zhàn)略緊迫感上發(fā)揮榜樣作用時，其影響與層級組織中的管理者是不同的。最優(yōu)秀的宣傳部門也不如一個領導者熱情、真誠地談論他們?yōu)榘盐諔?zhàn)略機會正在做些什么能夠影響他人。

吸引更多人參與 在榜樣示范中，堅持不懈至為重要。這意味著，領導者要采用多種方式，在任何時候、任何地方經(jīng)常性地進行榜樣示范，從而影響越來越多的人參與。

組建和完善領導團隊

利用高度統(tǒng)一的緊迫感建立起網(wǎng)絡組織的核心小組，然后幫助其演化為更強大、更完善的形式。這一領導團隊由組織上下具有強烈緊迫感的人組成，他們來自不同部門、不同的層級，幫助公司應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和激烈的競爭，并贏得重大機遇。他們想要領導，想要成為變革代理人，并幫助他人也這樣做。他們是一群能夠學習如何有效進行團隊合作的人。

有了足夠的緊迫感，找到有意愿并適合加入核心小組的人相對容易，但讓來自不同層級和部門的人一起進行良好的合作卻需要付出努力。僅僅把他們扔進一個房間，他們可能會按照固有方式進行再創(chuàng)造，形成一個以管理為核心的層級組織。但是在合適的條件下，他們將學習如何以全新的方式一起合作。這種合作將允許層級組織與網(wǎng)絡組織在戰(zhàn)略上保持一致，維持企業(yè)高度的可靠性和效率，并發(fā)展出全新的保持速度和敏捷性的能力。

設計變革愿景與戰(zhàn)略性變革活動

領導團隊應確立一個能夠匹配重大戰(zhàn)略機遇的愿景，并設計能夠推動組織快速、敏捷地邁向愿景的變革活動。在最初形成雙元驅動系統(tǒng)時，戰(zhàn)略性變革活動可能已經(jīng)存在于層級組織，但是，網(wǎng)絡組織所推出的變革活動往往是領導團隊成員有極高熱情去做的事。當然，這些活動一定是整個組織認為具有重大意義的，卻是層級組織不能夠快速處理的。

征召志愿者

領導團隊以及其他希望提供幫助的人，應廣泛傳播關于變革愿景和活動的信息，吸引大眾支持變革活動。在一個運轉良好的雙元驅動系統(tǒng)中，兼顧兩邊工作的志愿者會理解，層級組織不接受對工作的推卸，而是會允許暫時放下網(wǎng)絡組織的工作，以應對當前層級組織的壓力。為網(wǎng)絡組織征召志愿者的好處是，當有人退出時，其他人會迅速補上空缺，而不需要層級組織中繁冗的招聘與入職流程。

排除障礙 促進行動

網(wǎng)絡組織成員應基于部門、層級間的良好信息交流，敏捷行動，以實施戰(zhàn)略性的變革活動，并找到新的具有戰(zhàn)略相關性的變革活動。人們用創(chuàng)業(yè)精神談話、思考、創(chuàng)造及測試結果。與創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同的是，在雙元驅動系統(tǒng)中，人們會密切關注層級組織的一面：關注當下大家在做哪些工作，以避免重復勞動；已經(jīng)完成了哪些工作，避免舊事重做；層級與網(wǎng)絡組織的目標和變革活動是否保持一致等。

創(chuàng)造或慶祝短期勝利

網(wǎng)絡組織中的每個人都應努力創(chuàng)造勝利，不論大小，同時盡可能讓整個組織看到這些勝利，并對勝利進行慶祝，哪怕是以微小的方式。這些勝利及慶?？梢詭砭薮蟮男睦砟芰?，對于建立和維持雙元驅動系統(tǒng)有關鍵性的作用。他們?yōu)樾碌慕Y構帶來信譽，進而促進組織上下更多的合作。這些勝利可能促使那些對網(wǎng)絡組織持保留意見的管理者對新的系統(tǒng)表示尊重、理解，甚至提供有效的幫助。

維持加速

盡管在獲得一兩次勝利之后就松懈下來是人之常情，但依然要保持整個系統(tǒng)繼續(xù)前進。一蹴而就的方法和心態(tài)是不適合的，而要通過不懈的努力，聚焦于新的機會和挑戰(zhàn)，找到一個幫助其他加速器持續(xù)運轉的發(fā)動機。

變革的制度化

將勝利制度化，將它們整合到層級組織的流程、系統(tǒng)和行動中，進而將變革滲透到組織的文化里，以帶來更多的變革，形成累積效應。幾年后，這些行動會推動雙元驅動系統(tǒng)根植于組織的DNA中。

一個真正可靠、高效、敏捷的企業(yè)，要實現(xiàn)網(wǎng)絡組織與層級組織相互協(xié)調，最主要的方式是調動同時處于兩個系統(tǒng)中的人。最高層領導者應發(fā)起網(wǎng)絡組織，并明確地肯定和支持它，保證它與層級組織的協(xié)調一致。這些工作并不會要求最高層付出太多時間，卻會釋放出清晰的信號——網(wǎng)絡組織絕不是隨意為之的運營方式，也不是讓參與者感覺良好的小小練習活動。它是整個系統(tǒng)的一部分，并且是為競爭和獲勝而設立的。

（本文摘編自機械工業(yè)出版社《變革加速器》）